網(wǎng)格實踐，領(lǐng)導力“全測評”

張寒

脫胎于勝任素質(zhì)模型

評鑒中心遵循技術(shù)要素開發(fā)規(guī)劃，構(gòu)建勝任力模型及測評標準要則。人才測評標準來源于勝任素質(zhì)模型，是在人才測評活動中鑒別崗位績優(yōu)和一般人員的評價指標的有機組合，必須具有可觀察、易區(qū)分等特點。人才評價標準根據(jù)測評目的不同，可以是基于崗位、基于專業(yè)序列、基于職級或基于領(lǐng)導力發(fā)展要求等不同的分類標準。

一般而言，測評標準體系的構(gòu)建會根據(jù)不同的職業(yè)簇類別，如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能人員，或根據(jù)不同的專業(yè)序列，如營銷類、客服類、生產(chǎn)類等，或根據(jù)不同的職級，如基層管理人員、科級干部、處級干部等等來進行劃分。

作為領(lǐng)導力評鑒中心，主要測評對象是公司各層級管理人員（干部），通常情況下，可以簡單地認為是以管理崗位和管理人員為測評目的，只要按照職級序列把管理人員相應層級覆蓋到了，確定好針對性的評價標準，再應用高信效度的工具和技術(shù)，通過合理的成本投入產(chǎn)出，將內(nèi)部資源儲備充分，投入應用，提供測評結(jié)果產(chǎn)出，就足以滿足評鑒中心價值發(fā)揮的功能目標。

把準應用結(jié)合首先必須明確“誰是重點測評對象”這一基礎問題，所有測評標準體系的構(gòu)建必須緊密圍繞公司現(xiàn)階段的人才測評活動要求和未來人才測評應用領(lǐng)域的需要，基于不同的測評目的，對現(xiàn)有的管理職位體系進行更細致顆粒度的梳理和劃分。

縱橫結(jié)合，條塊兼顧

鑒于筆者所在單位的實際崗位職級和專業(yè)現(xiàn)狀，基于現(xiàn)階段和未來一段時間內(nèi)的測評需要，為使人才評價標準體系更加科學、嚴謹、系統(tǒng)和經(jīng)濟可行，編制了既有橫向（管理職級）的區(qū)分，又有縱向（生產(chǎn)、營銷等）分列的網(wǎng)格化測評對象，縱橫結(jié)合，條塊兼顧，在交集中聚焦了評鑒中心的目標焦點。

具體的劃分根據(jù)不同的管理職能，例如總部機關(guān)、地市級單位、區(qū)縣級單位等來進行。結(jié)合公司的實際情況，從縱向5+1、橫向條塊分類兩個維度，最終聚焦12種干部選拔測評重點崗位。

“縱向5+1”中的“5”，指公司管理序列按升序排列的5個層級——科級后備、副科級、正科級、副處級、正處級；“+1”，則指的是身處管理崗位序列，還未納入干部管理的一般管理人員。

“橫向條塊分類”中的“塊”，指市、縣級單位的總經(jīng)理、黨委書記、工會主席等全面負責所在單位總體工作的領(lǐng)導崗位；“條”，指省公司生產(chǎn)、基建、營銷等業(yè)務條線負責人崗位；“條塊結(jié)合”，指市、縣級單位的主要業(yè)務條線分管副總經(jīng)理崗位。如生產(chǎn)類、基建類、營銷等班子副職，作為關(guān)鍵的管理崗位，其在職者是公司的中堅力量，發(fā)揮著承上啟下、有效執(zhí)行、協(xié)調(diào)參謀的重要作用，他們的能力素質(zhì)不僅關(guān)系到個人績效，也關(guān)系到整個團隊的績效，關(guān)系到公司戰(zhàn)略實施的有效落地。因此，通過科學有效的方法建立生產(chǎn)類、基建類、營銷類班子副職人才評價標準，又進一步細化了測評對象目標的分類顆粒度。

以“5+1、條塊分類”的12種崗位為干部選拔測評重點，重點展開以下四個方面工作：

（1）分別建立突出各崗位重點能力項的評價標準體系。重點能力項的選擇依據(jù)三個方面，一是對本崗位不可或缺的能力；二是本崗位顯著區(qū)別于其他同級崗位的差異能力；三是規(guī)避本崗位的脫軌因素。

（2）分別建立各崗位人崗匹配能力測評工具。按照“精簡、靈活、可落地”原則，先從現(xiàn)有面向各層級的能力對應測評工具中抽取已開發(fā)部分，再對層級能力項和測評工具中沒有的工具進行快速開發(fā)。

（3）建立不同崗位能力測評實施針對性方案、流程。原則上，處級重點崗位的選拔性測評，采用效度高、成本高的線上線下結(jié)合的評鑒中心；副處級及以下人員，采用在線測評。

（4）分別建立各崗位能力測評結(jié)果對干部使用的應用接口。原則上，處級重點崗位的測評結(jié)果，形成完整畫像報告，作為參考依據(jù)之一，供公司決策層綜合資歷、業(yè)績、民主評議等各項內(nèi)容，統(tǒng)籌考量。副處級及以下重點崗位的選拔測評，提供定性定量的測評報告，形成候選人的測評得分排序。按照干部管理權(quán)限，由各級干部人事決策班子決定篩出勝任力評價最差的若干名候選人。

以處級干部建模為例，模型構(gòu)建過程中，充分考慮到了處級干部多處在重要的管理崗位，從單位類型上包括了省公司本部各部門負責人、分公司負責人、直屬單位負責人，精準區(qū)分不同崗位的處級干部，將素質(zhì)模型解構(gòu)為以下類別：按照角色定位，對“領(lǐng)導班子”與“職能管理”進行區(qū)分，同時考慮到領(lǐng)導班子群體中行政領(lǐng)導與黨務領(lǐng)導在實際工作中的差異，又進一步細分。

在建模深度個體訪談中，分類重點了解任職者的工作職責和主要產(chǎn)出；任職者的職業(yè)發(fā)展軌跡，為干部的培養(yǎng)發(fā)展體系設計提供借鑒；任職者的典型工作情境以及處理重要工作的所思所想，揭示其背后的動機和展現(xiàn)出來的行為技能，通過講述完整的故事，同步為題本開發(fā)收集素材；任職者心目中優(yōu)秀干部的畫像等等?；诒辉L談人對崗位主要職責、典型工作情境及行為事件等自述進行編碼，條塊分類地進行統(tǒng)計分析。如按單位類型分析結(jié)果顯示：本部部門主任、地市公司領(lǐng)導的關(guān)鍵勝任力一致性較高，有六項指標重合（分析判斷、信息溝通、建立關(guān)系、持續(xù)學習、適應調(diào)整、構(gòu)建團隊），差異性體現(xiàn)在部門主任選擇頻次較高的還有“組織認同”，地市公司領(lǐng)導則更強調(diào)“組織計劃”“領(lǐng)導他人”。直屬單位領(lǐng)導與前兩者差異較大，除“信息溝通”“組織計劃”“領(lǐng)導他人”三項指標與地市公司領(lǐng)導保持一致外，直屬單位領(lǐng)導選擇“專業(yè)技能”“清正廉潔”“績效導向”的頻次相對較高。

細分“條”的類型也分析了結(jié)果異同。如行政領(lǐng)導、黨務領(lǐng)導兩個崗位在部分指標上呈現(xiàn)一致性（分析判斷、信息溝通、持續(xù)學習、適應調(diào)整）。但行政領(lǐng)導選擇“建立關(guān)系”和“構(gòu)建團隊”的頻次要更高于其他指標，此外入選的還有“組織認同”和“與人合作”兩項指標。黨務領(lǐng)導選擇“追求卓越”的頻次相對較高。

在通過工作坊進行模型構(gòu)建時，對每場工作坊發(fā)現(xiàn)結(jié)論進行統(tǒng)計分析，也從條塊網(wǎng)格視角入手。例如按單位類型分析結(jié)果顯示，地市公司領(lǐng)導、直屬單位領(lǐng)導兩個崗位的關(guān)鍵勝任力較為相近，在總體選擇頻次最高的前七項指標中有四項保持一致（持續(xù)學習、分析判斷、信息溝通、組織計劃），差異性體現(xiàn)在地市公司領(lǐng)導還有“建立關(guān)系”的要求，直屬單位領(lǐng)導則更偏重“適應調(diào)整”和“遵循程序”。部門主任與前二者對比差異較明顯，出現(xiàn)了“創(chuàng)新變革”“戰(zhàn)略思維”“與人合作”“價值引領(lǐng)”這些其他單位類型領(lǐng)導干部較少提及的指標。

問卷調(diào)研作補充

問卷調(diào)研作為建模的重要補充，通過對問卷回收數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，進行條塊網(wǎng)格前期結(jié)論的校驗。按崗位類別分析結(jié)果，行政正職、黨務正職兩個主要領(lǐng)導崗位的關(guān)鍵勝任力幾乎相同，選擇頻次最高的八項指標中七項（清正廉潔、真抓實干、著眼全局、政治堅定、持續(xù)學習、創(chuàng)新變革、有效激勵）完全一致。行政副職崗位與前兩者存在略微差異，行政副職崗位更強調(diào)“分析判斷”和“安全意識”。按單位類型看，不同單位類型的處級領(lǐng)導對關(guān)鍵勝任力指標選擇的結(jié)果差異性不大，在清正廉潔、真抓實干、著眼全局、持續(xù)學習、政治堅定五項指標上各單位的處級領(lǐng)導均保持一致，且地市公司班子領(lǐng)導對指標的選擇結(jié)果最為接近。

對于處級干部結(jié)構(gòu)為三大群體的勝任力素質(zhì)模型進行測評工具定制開發(fā)時，同樣按照角色定位，對“領(lǐng)導班子”與“職能管理”進行區(qū)分。

如定制測評工具的典型工作情景分析，重點關(guān)注不同的崗位類別所強調(diào)的管理重點差異、典型工作情境差異等等，同為團隊管理，總經(jīng)理更加強調(diào)班子建設和知人善任；而黨委書記更加重視思想政治教育和干部的培養(yǎng)；對于部門主任來講，由于管理對象學歷較高、人數(shù)相對較少，因此有效激勵就顯得更加重要了。這對于開發(fā)測試題本和測評指標權(quán)重的設計有著重要的借鑒和區(qū)分意義。

導入公文筐和案例分析類測評工具的信息收集與分析，同樣從處級分類群體分門別類地進行，形成適應不同對象的背景與題點。在收集了相關(guān)背景信息之后，結(jié)合內(nèi)外部的資源，開發(fā)一套在特定情境下的案例集。最終修訂完成針對三大群體的處級干部測評題本。

契合公司實際，細顆粒度、條塊縱橫、網(wǎng)格化的領(lǐng)導力評鑒，助力公司基于測量和評價分類分層干部潛能，不斷提高重要干部崗位人崗匹配度，提高重要崗位選拔的精準性，降低用人風險，為黨管干部提供科學決策參謀；提升干部搭配協(xié)同效應。測評結(jié)果為正副職、班子成員提供最佳組合搭配，助力班子建設，優(yōu)化所在單位部門氛圍；在干部培訓層面，找準管理者分層級、分類別、分崗位的群體能力關(guān)鍵待發(fā)展領(lǐng)域，指引公司培訓體系和資源建設的方向，把寶貴且有限的培訓資源用在刀刃上，實現(xiàn)培訓資源的有效使用。