醫(yī)改視角下醫(yī)學(xué)工程科服務(wù)與管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

向 逾，姚 明，黃 飛

（1.重慶市巴南區(qū)人民醫(yī)院總務(wù)科，重慶 401320；2.重慶市巴南區(qū)人民醫(yī)院兒科，重慶 401320；3.重慶市巴南區(qū)人民醫(yī)院設(shè)備科，重慶 401320）

0 引言

醫(yī)學(xué)工程科長期以來在大多數(shù)醫(yī)院中地位不高，其職工人均收入偏低，發(fā)展規(guī)模較小，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，整體技術(shù)水平偏弱，管理水平跟不上醫(yī)院的整體步伐[1]。在上述情況下，醫(yī)學(xué)工程科越來越得不到管理者的重視，政策上得不到有力支持，加之第三方社會化服務(wù)公司的飛速發(fā)展，導(dǎo)致醫(yī)學(xué)工程科逐漸弱化甚至被邊緣化，存在被整體取代的可能。

公立醫(yī)院實行人事制度改革、優(yōu)化人員配置、建立體現(xiàn)以知識（能力）價值為導(dǎo)向的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度等都為醫(yī)學(xué)工程科及其職工帶來了機(jī)遇。目前，絕大多數(shù)醫(yī)院實現(xiàn)了部分后勤業(yè)務(wù)的外包，如保潔、物業(yè)、綠化等，但屬于核心業(yè)務(wù)的醫(yī)療設(shè)備維修、醫(yī)療設(shè)備采購、特種設(shè)備管理等仍未納入外包范疇。醫(yī)療設(shè)備管理是醫(yī)療服務(wù)體系的重要組成部分，其管理和服務(wù)水平很大程度上決定了醫(yī)院的診療質(zhì)量和未來發(fā)展。隨著管理者轉(zhuǎn)型增效思維的改變，在人力成本、安全性、管理難度、可行性、運(yùn)行質(zhì)量等因素的綜合評價下，醫(yī)學(xué)工程科及其職工將面臨生存與發(fā)展的問題。為提高醫(yī)學(xué)工程科科室地位及核心競爭力，應(yīng)對醫(yī)療行業(yè)改革形勢的環(huán)境突變，本研究利用SWOT分析法對醫(yī)學(xué)工程科的服務(wù)創(chuàng)新和管理優(yōu)化展開討論。

1 SWOT分析法

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，通過確認(rèn)企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（strength）與劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）與威脅（threats）來評估企業(yè)的戰(zhàn)略定位，以便最大程度地利用優(yōu)勢和機(jī)會，使企業(yè)劣勢與威脅降低到最低[2]。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)內(nèi)部自身實力，而機(jī)會和威脅分析則主要分析外部環(huán)境的變化及對企業(yè)可能的影響方面。醫(yī)學(xué)工程科并不是一個獨(dú)立運(yùn)行的個體，其職能履行效果受內(nèi)、外環(huán)境影響較大，如醫(yī)改政策變化、人才結(jié)構(gòu)變動、管理模式調(diào)整等，因此醫(yī)學(xué)工程科的發(fā)展必須考慮這些顯著的影響因素，并將其分類視為有利機(jī)遇和不利威脅，然后加以利用或者充分規(guī)避，這樣才能在醫(yī)改大潮中找到立足之路。

2 醫(yī)改與醫(yī)學(xué)工程科的關(guān)聯(lián)

醫(yī)改政策實施過程中出臺的兩票制、耗占比控制、高耗管控、加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)等多項制度都對醫(yī)學(xué)工程科的職能提出了更高的要求，這從側(cè)面體現(xiàn)了醫(yī)學(xué)工程科的積極價值和作用?！蛾P(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》明確提出了實行醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，凡是社會能有效提供的后勤保障，都應(yīng)逐步交由社會去辦。新醫(yī)改中也提出積極探索管辦分離、改革公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制[3]的內(nèi)容。國家提出的各種新政策對醫(yī)學(xué)工程科的運(yùn)行效能和服務(wù)水平提出了新的拷問，這既有有利的發(fā)展機(jī)遇，也有被替代的危機(jī)。

3 醫(yī)學(xué)工程科的內(nèi)外部優(yōu)劣勢分析

3.1 醫(yī)學(xué)工程科的外部機(jī)遇

3.1.1 學(xué)科認(rèn)可度

我國對醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的管理逐漸加強(qiáng)，范圍逐步擴(kuò)大，特別是對醫(yī)療器械相關(guān)人員的管理日益規(guī)范化。目前我國約有10萬多名醫(yī)學(xué)工程人員，分布于整個醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)鏈，但相對薄弱的從業(yè)管理正制約著臨床醫(yī)學(xué)工程人員發(fā)揮其職能。與衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)資格考試相同，國家對臨床醫(yī)學(xué)工程師開設(shè)了衛(wèi)生人才評價考試，臨床醫(yī)學(xué)注冊工程師認(rèn)證由中華醫(yī)學(xué)會醫(yī)學(xué)工程學(xué)分會、中國生物醫(yī)學(xué)工程學(xué)會醫(yī)學(xué)工程分會、中國醫(yī)師協(xié)會臨床工程師分會三方聯(lián)合發(fā)起，旨在強(qiáng)化臨床醫(yī)學(xué)工程從業(yè)人員的規(guī)范化管理，培養(yǎng)合格的醫(yī)學(xué)工程人才，這是醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域首次實行行業(yè)資格認(rèn)證。雖然該資格證暫未納入國家人力資源和社會保障部執(zhí)業(yè)資格及職稱管理范圍，但仍凸顯了行業(yè)的自律性發(fā)展和國家對全面建設(shè)衛(wèi)生專業(yè)人才的重視。

3.1.2 醫(yī)療體制改革的支持

中國醫(yī)療體制已走向“有管理的市場化”，政府不再扮演全職管控的角色，人事制度建設(shè)也符合體現(xiàn)以知識價值為導(dǎo)向的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。當(dāng)前伴隨醫(yī)療改革出臺的相關(guān)政策，如控制耗占比、高耗集中采購、跨區(qū)域聯(lián)合采購等，也充分凸顯了醫(yī)學(xué)工程科落實措施、監(jiān)督管控的職能。

3.2 醫(yī)學(xué)工程科的外部風(fēng)險

3.2.1 院外后勤服務(wù)社會化公司的崛起

近年來，我國后勤服務(wù)社會化公司（外包管理公司和第三方維修公司）發(fā)展迅速，使醫(yī)院醫(yī)學(xué)工程科業(yè)務(wù)有了新的選擇[4]。外包管理公司通過多年的經(jīng)驗積累，在后勤管理上展示了優(yōu)秀的管理成效，其服務(wù)內(nèi)容涵蓋了除臨床以外的其他所有醫(yī)院業(yè)務(wù)。而第三方維修公司在零配件和維修技術(shù)的獲得方面具有一定優(yōu)勢，同時高、精、尖醫(yī)療設(shè)備的快速發(fā)展暴露了現(xiàn)有院級維修技術(shù)的短板，大多數(shù)醫(yī)院的設(shè)備維修嚴(yán)重依賴廠家或第三方公司。另外，這些院外服務(wù)公司注重成本管理和人力資源開發(fā)，在人員管控、工作效率和成本支出等方面均與醫(yī)改轉(zhuǎn)型期間醫(yī)院管理者的應(yīng)對思路較相符，從而對醫(yī)學(xué)工程科造成巨大沖擊。

3.2.2 醫(yī)院后勤市場化

目前，我國醫(yī)院后勤市場已達(dá)百億規(guī)模，醫(yī)院管理者不斷尋求低成本、高效率、高質(zhì)量的新型管理模式，以期讓醫(yī)療勞務(wù)價值得到體現(xiàn)，實現(xiàn)非醫(yī)療人員分流，降低醫(yī)療服務(wù)成本，充分利用有限的人、財、物。因此，醫(yī)院管理者傾向于選擇管理完善、運(yùn)作規(guī)范、規(guī)模較大的外包服務(wù)企業(yè)，其擁有較好的人員儲備、資金實力來建立標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程，從而能保證服務(wù)質(zhì)量[5]。值得注意的是，國內(nèi)后勤服務(wù)公司缺乏有針對性的、可參照的法律規(guī)范、行業(yè)政策及質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，而不同公司的發(fā)展程度差異較大、行業(yè)準(zhǔn)入門檻較低，造成了魚龍混雜的局面。如果把控不當(dāng)、監(jiān)管不嚴(yán)，將對醫(yī)院管理產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。

3.3 醫(yī)學(xué)工程科的內(nèi)部優(yōu)勢

3.3.1 學(xué)科的特殊性

（1）專業(yè)的特殊性。生物醫(yī)學(xué)工程專業(yè)屬于涵蓋基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)、電子電氣、機(jī)械工程等多專業(yè)的交叉學(xué)科，醫(yī)學(xué)工程科工程師大多數(shù)來自于這個對口專業(yè)。而醫(yī)學(xué)工程科內(nèi)某些崗位對技術(shù)水平和動手能力要求較高，難以和院內(nèi)其他崗位互換，需要長時間的工作積淀才能積累豐富的技能與經(jīng)驗，人才培養(yǎng)周期長。

（2）定位的特殊性。無論是醫(yī)療設(shè)備維修還是管理均涉及醫(yī)院的核心利益，事關(guān)臨床醫(yī)療護(hù)理的質(zhì)量和醫(yī)院純利潤的支出，如采購、計量、質(zhì)控、付費(fèi)外修等環(huán)節(jié)。而外包公司在這些方面通常不夠?qū)I(yè)，同時不排除以營利為主的外包公司會利用賦予的權(quán)力套取臨床營收或者引起不正當(dāng)利益關(guān)系。外包手段固然使管理更方便，但帶來的財務(wù)與業(yè)務(wù)隱患卻非常大。因此，醫(yī)院管理者不會輕易外包醫(yī)學(xué)工程科業(yè)務(wù)。

3.3.2 生物醫(yī)學(xué)工程專業(yè)的發(fā)展

生物醫(yī)學(xué)工程專業(yè)不斷優(yōu)化知識培養(yǎng)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大畢業(yè)生實訓(xùn)基地的建設(shè)、提供多樣的實習(xí)途徑[6]，逐漸成為學(xué)科發(fā)展的有力支撐。在醫(yī)學(xué)工程科，職工的專業(yè)素質(zhì)起到了非常積極的作用，從維修服務(wù)到質(zhì)量控制、從檔案管理到庫房信息化，已有很多博士、碩士等高學(xué)歷人才投身到大型三甲醫(yī)院醫(yī)學(xué)工程科的建設(shè)中，并成為了科室發(fā)展的中堅力量。

3.4 醫(yī)學(xué)工程科的內(nèi)部劣勢

3.4.1 管理水平和人員素質(zhì)較低

由于歷史體制原因，醫(yī)院或科室管理者不重視醫(yī)學(xué)工程科的發(fā)展，導(dǎo)致其管理水平及人員整體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于臨床科室。且國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院的醫(yī)學(xué)工程科僅行使采購和維修職能，管理制度與規(guī)范不夠健全，管理工具與方法落后，存在不少弊病。同時，人才引進(jìn)機(jī)制滯后、現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人事管理和職稱評定專項缺位、不健全的激勵機(jī)制，都使醫(yī)學(xué)工程科職工難以振奮精神，故總體素質(zhì)處于較低水平。

3.4.2 成本與效果不匹配

按照醫(yī)改的指導(dǎo)思路，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，進(jìn)行成本核算，提高效率、降低成本。目前，各級醫(yī)院醫(yī)學(xué)工程科總體上待遇不斷提高，但取得的工作成效并未得到體現(xiàn)。在深化醫(yī)療機(jī)構(gòu)人事制度和分配制度的改革大潮下，醫(yī)院管理者必須權(quán)衡成本與效益的關(guān)系[7]，最大化產(chǎn)出與投入的比率，按照精簡效能的原則定編定崗，在職能履行不力的時候可選擇外包部分業(yè)務(wù)或裁減現(xiàn)有編制崗位。

4 服務(wù)創(chuàng)新與管理優(yōu)化策略

4.1 服務(wù)創(chuàng)新

深化工作職能、改進(jìn)工作作風(fēng)、提高運(yùn)作效能是優(yōu)化發(fā)展環(huán)境的重要舉措。為提升服務(wù)質(zhì)量、創(chuàng)新服務(wù)模式，可從以下幾方面著手：（1）整合服務(wù)保障資源。靈活統(tǒng)籌院內(nèi)外各類資源并及時擴(kuò)充和更新，合并雷同崗位，按需合理設(shè)置崗位，構(gòu)建豐富的雙向溝通渠道，實行人、財、物統(tǒng)一管理。這樣既可以精減人員數(shù)量，又可以實現(xiàn)責(zé)任到人。（2）創(chuàng)新服務(wù)保障手段。推進(jìn)網(wǎng)上審批、網(wǎng)上采買、網(wǎng)上監(jiān)察的三網(wǎng)融合，完善網(wǎng)絡(luò)報修、內(nèi)網(wǎng)反饋、全程監(jiān)督的網(wǎng)上服務(wù)功能，構(gòu)建核心信息的領(lǐng)導(dǎo)共享機(jī)制，實現(xiàn)采購、驗收、報修、簽批等環(huán)節(jié)的網(wǎng)上運(yùn)行監(jiān)察與法制監(jiān)督一體化。充分運(yùn)用科技手段，固化相關(guān)程序，從而最大限度地減少人為因素影響，客觀地反映保障進(jìn)度和服務(wù)效果，更大程度地提高后勤服務(wù)效率。（3）創(chuàng)新服務(wù)監(jiān)督機(jī)制。對服務(wù)窗口班組進(jìn)行全方位、全過程督查，定期接受紀(jì)委、臨床的常態(tài)化檢查和滿意度調(diào)查，對照相關(guān)整改意見書持續(xù)改進(jìn)。同時納入部門年度軟環(huán)境考核和民主考核范圍，確保所有的職能行為公開透明，在規(guī)范中有序運(yùn)行，在監(jiān)察中不斷完善。（4）創(chuàng)新服務(wù)模式。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，醫(yī)院普遍存在著成本消耗過大的問題，降耗增效未得到應(yīng)有的重視。在新醫(yī)改政策下醫(yī)院必須開源節(jié)流，例如臨床科室希望醫(yī)學(xué)工程科不僅能修好設(shè)備，還能降低維修費(fèi)用。因此，醫(yī)學(xué)工程科應(yīng)采取成本效益分析、高耗審計和耗占比監(jiān)控等有力手段，幫助臨床合理降低成本，減輕醫(yī)保負(fù)擔(dān)。

4.2 管理優(yōu)化

經(jīng)過多年發(fā)展，醫(yī)學(xué)工程科已經(jīng)成為集管理、技術(shù)、知識于一體的綜合性后勤保障科室，其職能范圍不斷擴(kuò)大，人員整體素質(zhì)以及現(xiàn)代化管理水平、醫(yī)學(xué)知識的掌握程度可直接反映醫(yī)院設(shè)備管理的質(zhì)量和層次，因此制度建設(shè)是實現(xiàn)管理預(yù)期的關(guān)鍵。面對越來越繁雜的任務(wù)和院內(nèi)外形勢的急劇變化，醫(yī)學(xué)工程科應(yīng)以“安全、優(yōu)質(zhì)、高效”為核心，圍繞服務(wù)臨床、貼合醫(yī)院核心利益的思路建立各項規(guī)范化、流程化、合理化的管理制度，如明確分工并設(shè)定輔助機(jī)制，確保工作不脫節(jié)、不遺漏；嚴(yán)格責(zé)任區(qū)巡查考核制度、月度及年度考評制度，實行績效二次分配與獎懲措施；實行對等獎勵機(jī)制，按照修復(fù)率和節(jié)約費(fèi)用進(jìn)行一定比例的獎勵，提高維修積極性和對外談判效果；推動院內(nèi)外或地區(qū)級的技能比試，挖掘潛力人才并提升行業(yè)知名度；主動配合帶量采購、耗占比等新政策的實施，建立過程節(jié)點(diǎn)把控，滿足醫(yī)院的時代需求；完善應(yīng)急保障機(jī)制，合理配置資源，實施設(shè)備與耗材的應(yīng)急能力評估并做出合理化建議等。同時，還應(yīng)強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)措施，將其他部門反饋的問題及時整改落實，認(rèn)真梳理各項任務(wù)和流程，增強(qiáng)密切協(xié)作，增大服務(wù)密度，以最少的人力投入換取最大的成效。醫(yī)學(xué)工程科負(fù)責(zé)人要牢固樹立整體觀、法紀(jì)觀、效益觀和服務(wù)觀，無論是普通業(yè)務(wù)還是應(yīng)急處置，責(zé)任落實到個人，確保全面的服務(wù)質(zhì)量。

在舊體制下，后勤科室成為醫(yī)院消化閑散人員的養(yǎng)老場所，導(dǎo)致醫(yī)學(xué)工程科人員配置臃腫，其技術(shù)職級、技術(shù)層次和學(xué)歷普遍較低，難以跟上醫(yī)院飛速發(fā)展的整體步調(diào)，這就需要完善人才引進(jìn)機(jī)制及人員再培訓(xùn)制度。專業(yè)醫(yī)學(xué)工程人才的引進(jìn)渠道比較廣泛，可來自于醫(yī)院、高校、廠家及維修公司，比選范圍較大，很多從業(yè)人員具有豐富的管理或維修知識。而現(xiàn)有人員則通過實施管理與維修技能的再培訓(xùn)，加大繼續(xù)教育，提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)，促使其產(chǎn)生危機(jī)意識、質(zhì)量意識和節(jié)約意識，特別是提高其對高、精、尖大型設(shè)備的故障或保養(yǎng)問題進(jìn)行研判和實情掌控的能力，避免在維修配件及費(fèi)用談判上陷于被動[8]，體現(xiàn)知識價值，為醫(yī)院帶來間接效益。

5 結(jié)語

在臨床診療活動越來越依賴醫(yī)療設(shè)備的今天，醫(yī)學(xué)工程科的保障工作作為醫(yī)院管理中的基礎(chǔ)，在醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)中體現(xiàn)了重要的支撐作用。醫(yī)改是一把“雙刃劍”，隨著其政策的不斷變化和持續(xù)影響以及院外后勤服務(wù)社會化公司的精耕細(xì)作，衛(wèi)生管理部門和醫(yī)院管理者的思路不斷調(diào)整，在公益與效益的均衡上，醫(yī)學(xué)裝備管理模式變得多樣化。醫(yī)學(xué)工程科將面臨新的挑戰(zhàn)，迎來管理水平的提高和服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，打破傳統(tǒng)觀念上的自我封閉，實現(xiàn)服務(wù)模式的深度變革，以適應(yīng)逐步建立健全的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的要求。

通過分析醫(yī)學(xué)工程科面臨的內(nèi)外優(yōu)劣勢，可以明確我國醫(yī)改政策的實施將會很大程度上影響醫(yī)院后勤職能科室的運(yùn)作方式和業(yè)務(wù)流向。醫(yī)學(xué)工程科并不是新醫(yī)改下的常青樹，也不是能隨意更替的一般性后勤科室，其對醫(yī)院的貢獻(xiàn)是多角度、多層次的。只有通過人才的不斷充實、管理水平的不斷提高、維修維護(hù)技能的不斷增強(qiáng)，才能體現(xiàn)醫(yī)學(xué)工程科的優(yōu)質(zhì)服務(wù)效果并滿足新時代醫(yī)院建設(shè)的需要，為醫(yī)院帶來實質(zhì)性效益，及時有效地解決院外力量無法完成的難題。醫(yī)院后勤服務(wù)社會化雖然是政策影響下的一種總體趨勢，但醫(yī)學(xué)工程科更應(yīng)該強(qiáng)化責(zé)任、踏實履職、踐行創(chuàng)新，評估自身的優(yōu)劣勢并妥善應(yīng)對，規(guī)避風(fēng)險，完善托管模式[9]，才能在醫(yī)院衛(wèi)生管理方面發(fā)揮更加重要的作用。