王嬋
[摘要]我國百貨業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型發(fā)展階段,目前存在核心競爭力的喪失、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、電子商務(wù)沖擊百貨業(yè)發(fā)展。面臨其他零售業(yè)態(tài)及外資沖擊的問題?;诂F(xiàn)實(shí),我國百貨店應(yīng)及時升級調(diào)整,拓展全渠道經(jīng)營、發(fā)展多元業(yè)務(wù),發(fā)展自營業(yè)務(wù)、實(shí)行連鎖經(jīng)營。
[關(guān)鍵詞]百貨業(yè);全渠道經(jīng)營;電子商務(wù)
[DOI]1013939/jcnkizgsc201901078
1我國百貨業(yè)發(fā)展歷程
改革開放以來,我國百貨業(yè)迅速發(fā)展。20世紀(jì)80年代中期,在我國短缺經(jīng)濟(jì)的背景下,商品供不應(yīng)求,形成了賣方市場,百貨店成為流通領(lǐng)域的重要承擔(dān)者,迎來了繁榮發(fā)展時期。90年代中期,隨著我國物資的豐富,商品供大于求,市場由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。超級市場、專業(yè)店、大型綜合超市、便利店、專賣店等新興零售業(yè)態(tài)、國外百貨業(yè)給北京百貨業(yè)帶來沖擊。1998年成為百貨業(yè)的“倒閉年”。如今,我國百貨業(yè)已步入成熟期。中國百貨商業(yè)協(xié)會對86家會員單位的銷售數(shù)據(jù)顯示,2017年百貨店銷售總額為715514億元,比2016年增長了91%;利潤總額為6121億元,比2016年下降1015%。年會員企業(yè)經(jīng)營面積有所增加,為2047萬平方米,同比增長351%。當(dāng)前,百貨店紛紛轉(zhuǎn)型升級,與互聯(lián)網(wǎng)深度融合,主動迎合消費(fèi)升級態(tài)勢、呈現(xiàn)出回穩(wěn)向好態(tài)勢。
2當(dāng)前我國百貨業(yè)發(fā)展面臨的問題
(1)聯(lián)營方式下,核心競爭力的喪失。聯(lián)營,是指百貨店與廠商或代理商之間,按照合同約定劃分權(quán)利與義務(wù),聯(lián)合銷售商品,并各自承擔(dān)民事責(zé)任。自營,即自主經(jīng)營的簡稱,是指百貨店用自由資金買斷廠商或代理商的產(chǎn)品,在店內(nèi)進(jìn)行銷售,自營模式的百貨店利潤來源于購銷差價。在百貨店的經(jīng)營比例中,聯(lián)營比例通常占到銷售額的80%以上。20世紀(jì)90年代中后期,我國百貨業(yè)的發(fā)展受到超級市場、專業(yè)店等新興零售業(yè)態(tài)的沖擊。在多重競爭壓力下,百貨店為了節(jié)約成本、轉(zhuǎn)移風(fēng)險給品牌供貨商,紛紛選擇聯(lián)營方式。在聯(lián)營方式下,百貨商降低了自身運(yùn)營成本,其利潤主要來源于倒扣保底,即百貨店按照雙方約定及銷售的比例向廠商收取的費(fèi)用。在“倒扣保底”下,百貨店通過約定好的最低銷售額的方式,保證了基本的利潤。百貨店的核心技術(shù)之一便是設(shè)立獨(dú)立的商品部,實(shí)行“部門管理”。聯(lián)營方式的百貨店經(jīng)營的關(guān)注點(diǎn)由商品種類轉(zhuǎn)為品牌,不再設(shè)立采購部,改為招商部,將商品的進(jìn)、銷、存業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給了品牌商。百貨店喪失了采購商品的職能,轉(zhuǎn)為遴選商品品牌及和廠商之間合作條件的談判。另外,百貨店喪失了商品銷售職能。一方面,百貨店對商品的定價職能喪失;另一方面,銷售人員不由百貨店提供,轉(zhuǎn)由廠商派遣。百貨店不再進(jìn)行專業(yè)銷售人員的培養(yǎng),對一線商品價格及銷售情況的控制能力喪失,銷售人員對百貨店的歸屬感較差,不利于塑造百貨店良好、統(tǒng)一的服務(wù)形象。在聯(lián)營的方式下,百貨店喪失了對商品的所有權(quán),銷售的控制能力受到制約、無法有效實(shí)施產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。長期的聯(lián)營方式降低了企業(yè)的經(jīng)營能力,難以快速擺脫對供應(yīng)商的依賴。
(2)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。由于商品都是由廠商提供,使得百貨店品牌趨同,形成商品的同質(zhì)化。由于專柜由廠商經(jīng)營管理,從裝修風(fēng)格到商品選擇,呈現(xiàn)出千店一面的現(xiàn)象。這使得百貨店喪失了對商品的選擇及對商品的控制力。這種品牌同質(zhì)化的特征不利于百貨店實(shí)現(xiàn)差異化、特色化經(jīng)營。尤其在國內(nèi)中小品牌方面,產(chǎn)品的樣式、價格雷同的現(xiàn)象嚴(yán)重。隨著我國國民人均收入的提高,消費(fèi)能力的提高,商品同質(zhì)化的商場對顧客的吸引力越來越低。百貨店間只能以價格戰(zhàn)及促銷手段吸引消費(fèi)者,容易形成惡性競爭環(huán)境,降低百貨店的利潤空間。從根本上說聯(lián)營方式是同質(zhì)化現(xiàn)象的根本原因,但目前我國百貨業(yè)向自營方式轉(zhuǎn)變,還具有很多現(xiàn)實(shí)困難,自營方式占用資金較多,具有風(fēng)險、百貨店缺少買手,買手的培養(yǎng)體系未建立。
(3)電子商務(wù)沖擊百貨業(yè)發(fā)展。相較于百貨業(yè)的緩慢發(fā)展,電子商務(wù)零售行業(yè)呈現(xiàn)快速發(fā)展態(tài)勢,電商造成了百貨業(yè)的巨大沖擊,百貨店的顧客“分流”現(xiàn)象嚴(yán)重。以淘寶、京東為代表的電子商務(wù)企業(yè)不斷占領(lǐng)消費(fèi)市場。僅2017年“雙十一”一天,天貓銷售額就達(dá)到1682億元,線上成交占比90%。電子商務(wù)相較于傳統(tǒng)百貨業(yè)更加方便,提供的信息更為豐富、價格具有優(yōu)勢、擁有高效的物流配送。隨著年青一代的崛起,他們更加青睞電子商務(wù),選擇網(wǎng)上進(jìn)行購物。
(4)面臨其他零售業(yè)態(tài)及外資企業(yè)沖擊。近年來,超級市場、專業(yè)店、大型綜合超市、便利店、專賣店等零售業(yè)態(tài)涌入零售業(yè)且各具經(jīng)營優(yōu)勢,蠶食了百貨店營業(yè)收入。購物中心依靠經(jīng)營面積的龐大,能夠開展豐富的營銷活動,給顧客帶來良好的體驗感,有效吸引了顧客的注意,獲得高人氣。購物中心的功能及給顧客帶來的體驗感更強(qiáng),其輕松的購物環(huán)境可以滿足消費(fèi)者的休閑體驗。便利店由于其方便、快捷的體驗感,近年來受到顧客青睞,專業(yè)店在專業(yè)化上更具優(yōu)勢,例如,在電器方面,蘇寧、國美等專業(yè)店擠占了零售市場份額。此外,外資企業(yè)已在中國開辟出市場。美國沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨頭紛紛涌入中國,加劇了國內(nèi)零售市場的競爭。
3發(fā)展趨勢及對策建議
(1)拓展全渠道經(jīng)營。百貨業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合,線上線下深度融合是大趨勢。通過構(gòu)建全渠道數(shù)字化模式,百貨業(yè)完成升級轉(zhuǎn)型。全渠道經(jīng)營的重點(diǎn)是以顧客為中心,通過全方位、多渠道的整合,打通線下實(shí)體店和線上網(wǎng)店、移動端網(wǎng)店、移動支付方式及社交媒體,為顧客在消費(fèi)全過程提供滿意的購物體驗。百貨店紛紛以開展O2O、電子商業(yè)業(yè)務(wù)、自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺、入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售品臺、自建App、移動支付等為方式,實(shí)現(xiàn)線上線下互動,推進(jìn)全渠道模式,全面打造線上線下生態(tài)圈,實(shí)現(xiàn)全方位資源共享。例如,2017年,天虹商場電商事業(yè)部更名為數(shù)字化經(jīng)營中心,努力實(shí)現(xiàn)全渠道數(shù)字化布局,以微信服務(wù)號和虹領(lǐng)巾App為依托,實(shí)現(xiàn)銷售額增長。如今,“80后”“90后”“00后”成為新生代的消費(fèi)人群,隨著科技的發(fā)展,他們習(xí)慣通過手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等了解商品信息,決定購買渠道。但是,傳統(tǒng)百貨店銷售渠道單一,無法迎合他們的需求,亟待升級轉(zhuǎn)型。未來,百貨業(yè)全面轉(zhuǎn)型,推動智能化、數(shù)據(jù)化、打通線上線下的全渠道經(jīng)營將成為趨勢。相比線上購物的方便,傳統(tǒng)百貨店依然具有其優(yōu)點(diǎn),消費(fèi)者在實(shí)體百貨店中購買可以看到真實(shí)的商品,更為放心,尤其對于中老年消費(fèi)者,放心的體驗感還是對其具有一定的吸引力。因此,我國百貨業(yè)應(yīng)該通過立足實(shí)體店的發(fā)展,突破傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式,結(jié)合線上業(yè)務(wù),提高物流效率,走向轉(zhuǎn)型深水區(qū),拓展全渠道經(jīng)營。
(2)發(fā)展多元業(yè)務(wù)。在競爭日趨激烈的百貨行業(yè)中,單一業(yè)態(tài)發(fā)展模式失去競爭力,越來越多的百貨店選擇業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。一些百貨公司開始多業(yè)態(tài)布局,變身為多業(yè)態(tài)、綜合服務(wù)的全零售企業(yè),一些百貨公司喊出“去百貨”化。通過發(fā)展多元業(yè)務(wù),百貨業(yè)的靈活性與抗風(fēng)險能力增強(qiáng),綜合服務(wù)能力提高。隨著人均收入的提高,居民消費(fèi)水平提高,購物習(xí)慣更傾向于多元化、全方位的購物體驗,而傳統(tǒng)百貨的單一業(yè)態(tài)難以滿足這種變化。通過發(fā)展多元業(yè)務(wù),逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合服務(wù)的新型零售企業(yè),可以集合豐富的業(yè)態(tài)和功能,滿足顧客多元化的消費(fèi)急求,優(yōu)化顧客購物體驗。數(shù)據(jù)顯示,2017年,835%的百貨企業(yè)已經(jīng)涉足百貨以外的零售業(yè)態(tài)。其中,涉足超市、購物中心和便利店最為普遍。例如,2017年王府井集團(tuán)和河南愛便利信息技術(shù)有限公司達(dá)成合作,宣布北京106家門店開業(yè),提供線上線下雙重服務(wù)。在探索新經(jīng)營模式上,百貨店開始引入新型零售概念。例如,百聯(lián)集團(tuán)推出“新零售發(fā)現(xiàn)店”RISO,主要銷售食品、生鮮,設(shè)有餐飲區(qū)、咖啡廳、書吧、藝術(shù)展品,為顧客提供全方位、一站式、獨(dú)特的購物體驗。
(3)發(fā)展自營業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營。面對同質(zhì)化的現(xiàn)狀,百貨店應(yīng)在經(jīng)營方式上嘗試自營方式,改變傳統(tǒng)依靠級差地租、轉(zhuǎn)賣柜臺的聯(lián)營模式,回歸百貨業(yè)為零售商的“商業(yè)本質(zhì)”。這包括通過引入買手制、買斷經(jīng)營和發(fā)展自有品牌來提升商品質(zhì)量和顧客體驗感。自營業(yè)務(wù)既能實(shí)現(xiàn)商品的差異化、帶來高額利潤、提升品牌形象、又是區(qū)別與購物中心的核心競爭力。目前,多數(shù)百貨已經(jīng)實(shí)行自采自營模式,但是現(xiàn)有的自采自營比例不到10%。
買手制是指百貨店通過聘用具有良好鑒賞力的專業(yè)買手,按照客戶要求,在市場上采購商品的模式。這種模式可以細(xì)分顧客需求、更好地把握消費(fèi)者心理需求、對市場的變化做出敏銳判斷、精心挑選商品,為客戶實(shí)現(xiàn)差異化的消費(fèi)體驗。買手的能力水平和道德素養(yǎng)對百貨店十分重要。在美國,買手制是百貨店經(jīng)營的重要手段。我國百貨業(yè)應(yīng)開始嘗試建立買手培養(yǎng)體系。目前,萬達(dá)百貨、百聯(lián)集團(tuán)開始嘗試買手店業(yè)態(tài)。買斷經(jīng)營是指百貨店通過與廠商簽訂買斷經(jīng)營合同,一次性買斷商品,在某地區(qū)市場某個時間段享有獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。在買斷經(jīng)營方式下,百貨店經(jīng)營風(fēng)險增加,商品是否賣出與供貨廠商無關(guān),百貨店自擔(dān)風(fēng)險,但是通過買斷經(jīng)營,百貨店可以實(shí)現(xiàn)利益最大化,擺脫廠商對商品價格、銷售的控制,擁有商品的定價權(quán),并從中選擇優(yōu)秀的廠商供貨,提高商品品質(zhì)。自有品牌是指零售企業(yè)從設(shè)計、原料、生產(chǎn)到銷售全過程控制商品。對于新一代青年消費(fèi)群體,更加追求個性化產(chǎn)品。在自有品牌的營銷下,百貨店可以根據(jù)顧客真實(shí)需求提供有針對性的商品和服務(wù),避免產(chǎn)品的同質(zhì)化。自有品牌將商品、服務(wù)與企業(yè)形象相結(jié)合,打造統(tǒng)一、立體的百貨店形象,形成良好的品牌效應(yīng),可以提升商品個性、提供差異化服務(wù),增加商品的毛利率。
未來,百貨店可以繼續(xù)向自營方式轉(zhuǎn)型,積極參與商品的品牌管理,加大對商品的控制力度,建立買手培養(yǎng)體系,實(shí)行買斷經(jīng)營,將自有品牌建設(shè)納入百貨店整體發(fā)展規(guī)劃之中。
(4)實(shí)行連鎖經(jīng)營。相較于國外,我國百貨業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展較慢,尤其國內(nèi)中小型百貨店還在以單店的形式經(jīng)營。百貨連鎖化經(jīng)營主要包括品牌商品資源的渠道管理,門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理、選址地位標(biāo)準(zhǔn)和分店的品牌化管理。國內(nèi)百貨業(yè)通過企業(yè)兼并、資源優(yōu)化重組實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營有利于百貨業(yè)發(fā)展。首先,百貨店可以實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域市場空間的拓展,同時實(shí)行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。其次,連鎖經(jīng)營解決了分店間地域差異化問題,各分部在總部指導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)店鋪的特色化經(jīng)營。這種經(jīng)營模式既保留了原有百貨店品牌效應(yīng),帶來客源,又能滿足區(qū)域特色、市場多樣化需求。最后,實(shí)行連鎖經(jīng)營可以發(fā)揮百貨業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢。百貨店通過連鎖方式實(shí)現(xiàn)統(tǒng)購分銷,形成集中購買、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價格管控的規(guī)模優(yōu)勢,有利于優(yōu)化供應(yīng)商管理,提升核心競爭力。
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