基于海外企業(yè)生命周期的人力資源管理

宋傳穎

(1. 西南大學 文化與社會發(fā)展學院， 重慶 400715； 2. 邵陽學院 心理健康中心， 湖南 邵陽 422000)

一、研究的背景、意義

任何企業(yè)自有條件在海外創(chuàng)建時始，就力求不斷地增強自身的實力、擴張企業(yè)的規(guī)模和追求較好的利潤，并盡可能站穩(wěn)腳跟，迅速地成長起來。[1]但隨著經濟全球化的深入，大量企業(yè)涌入海外，海外市場已經呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，市場日益變幻莫測、經營變得極其復雜、競爭越發(fā)激烈殘酷。在此背景下，企業(yè)不僅重新進入海外市場比較困難，而且已有的海外企業(yè)也將被重新洗牌，面臨著更加嚴峻的生死存亡的挑戰(zhàn)。為此，海外企業(yè)要想在海外市場的夾縫中獲得生存，尋求突破與發(fā)展，就不得不提升自身的競爭優(yōu)勢。[2]而企業(yè)生存與發(fā)展的競爭歸根到底最核心的還是人才資源的競爭，企業(yè)必須了解自身的具體成長狀態(tài)，剖析在不同的發(fā)展階段所需要的核心人才是什么，并針對其所需的核心人才制定相對應的人力資源管理模式，這樣才能為企業(yè)在海外發(fā)展提供優(yōu)質的人力資源團隊。

人力資源管理模式早已被國外學者提出來，并獲得了較為成熟的發(fā)展與運用，成為助力企業(yè)成長與發(fā)展的源動力。國內人力資源管理模式的研究起步稍晚，還沒有較為系統(tǒng)地開展人力資源管理模式研究，而且學者們對人力資源管理模式的研究論點并不一致，其中主要的分歧點集中在企業(yè)生命周期理論與人力資源管理模式如何實現(xiàn)有效整合方面。因不同研究者對企業(yè)生命周期的認識和階段劃分的依據(jù)不同，造成基于企業(yè)生命周期理論的人力資源管理模式研究的復雜性，進而影響了人力資源管理模式在我國海內外企業(yè)中的運用。[3]企業(yè)生命周期理論是美國管理學大師伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)于1989年創(chuàng)立，準確形象地描繪了企業(yè)初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等發(fā)展階段的特征及可能存在的制約發(fā)展的因素，是企業(yè)發(fā)展與成長動態(tài)軌跡的反映。該理論旨在為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結構形式，使企業(yè)可以從內部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。因此，探討基于海外企業(yè)生命周期的人力資源管理模式將具有比較重要的理論與實踐意義。本文將基于生命周期理論，從海外企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)、成長、成熟、衰退四個階段著手，分析其特點，并嘗試探析相對應的人力資源管理模式。

二、海外企業(yè)初創(chuàng)期的人力資源管理模式

(一)海外企業(yè)初創(chuàng)期的特點

1.企業(yè)發(fā)展前景不明確

剛創(chuàng)立的海外企業(yè)，由于受制于自身的資本實力、技術更新、品牌影響力、企業(yè)規(guī)模等自身發(fā)展程度的局限，再加上對海外市場的適應性不足，且沒有固定的客戶，企業(yè)的獨立性差。[4]很多海外企業(yè)在初創(chuàng)期的發(fā)展前景并不明朗，發(fā)展面臨較大變數(shù)。

2.企業(yè)綜合實力比較薄弱

初創(chuàng)期的海外企業(yè)要面臨企業(yè)自身帶有的本土文化特征與其所在地外來文化差異間的沖突與適應，兩者間實現(xiàn)有效融合并被海外市場所認可，可能需要較長時間。這期間無論是人力資源管理的成效還是資本實力的展現(xiàn)，均有可能不如所在地本土的企業(yè)更具優(yōu)勢，整體的綜合實力比較弱。

3.企業(yè)管理工作不規(guī)范

初創(chuàng)期的海外企業(yè)將重點集中于發(fā)展企業(yè)的產品或服務，過于強調追求企業(yè)的利潤，忽視企業(yè)內部管理制度、機制和企業(yè)文化建設，在管理上往往是以創(chuàng)業(yè)者的主觀意識為主導，管理模式帶有較大的個人特色，很少用正規(guī)的制度來進行系統(tǒng)的管理。

(二)海外企業(yè)初創(chuàng)期的人力資源管理模式

由于海外企業(yè)在初創(chuàng)期的主要任務是在海外市場求得生存，戰(zhàn)略目標是在海外市場迅速成長起來，并站穩(wěn)腳跟。所以它們將企業(yè)發(fā)展的重點放在了資本的擴張，規(guī)模的擴大，市場的拓展。對外部發(fā)展過于關注，間接忽視了企業(yè)內部規(guī)章制度和工作機制建設，致使企業(yè)的規(guī)章制度不健全，人力資源管理也缺乏制度規(guī)范。而且人力資源往往帶有濃厚的企業(yè)家色彩，一般都是由企業(yè)高層管理或者企業(yè)創(chuàng)始人直接掌握著整個企業(yè)的發(fā)展方向，沒有設置專門的人力資源管理部分，缺乏對人才的有效管理機制。[5]為此，要基于海外企業(yè)創(chuàng)立初期的特殊實際，制定相對應的人力資源管理模式——主管模式。

主管模式是人力資源管理的一個初級的自發(fā)階段，運行簡單，人員數(shù)量也極少，有利于減輕企業(yè)創(chuàng)始人的工作負擔。主管承擔了諸如人才招攬、考勤登記、薪資發(fā)放、辦公用品的采購等大部分的人力資源管理的日常工作。這個階段的人力資源管理模式是一種人格化的管理，并沒有過多的條條框框來約束，而且員工有更多機會和領導者接觸，此時的人力資源管理更多的是靠領導者為人處世的能力和個人魅力。因此，領導者的素質就變得尤其重要。領導者不僅需要提高自身的業(yè)務水平，而且還要提升自身的管理素質。這樣才能凝聚員工、引領員工，并帶動企業(yè)走向更遠的未來。

三、海外企業(yè)成長期的人力資源管理模式

(一)海外企業(yè)成長期的特點

1.海外企業(yè)發(fā)展速度快，資源儲備不足

海外企業(yè)在經歷了初創(chuàng)期的發(fā)展后，通常都會進入一個快速發(fā)展的成長期。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，市場份額占比日益增加，企業(yè)的各種資源和員工需求也隨之增加。企業(yè)會出現(xiàn)短暫性的資源不足、人才缺乏的局面，對企業(yè)發(fā)展的計劃性和制度管理的規(guī)范性提出了更高的要求，增加了企業(yè)的管理難度。[6]

2.海外市場競爭激烈，企業(yè)管理復雜度增加

企業(yè)進入成長期后，隨著其服務或產品逐漸被海外市場和客戶接受，企業(yè)的利潤收益將日益凸顯。國內許多潛在的競爭者也因利潤可觀而紛紛效仿，涌入海外市場，造成海外市場競爭日益激烈。而且經過初創(chuàng)期的發(fā)展，企業(yè)內部的規(guī)章制度日益健全，企業(yè)內部組織結構日益完善，企業(yè)創(chuàng)始者的個人管理功能也逐漸被弱化，更多是扮演著領導者的角色。由此，外部競爭環(huán)境激烈，內部各種因素交織，企業(yè)的管理越來越復雜。

3.海外企業(yè)所處的環(huán)境變換快速，內外環(huán)境多樣化

處于成長期的海外企業(yè)依舊面臨著不確定的環(huán)境因素。首先，大量同行企業(yè)的涌入，使市場競爭更激烈，市場環(huán)境更加變幻莫測，企業(yè)應對市場風險的形勢更加嚴峻。其次，企業(yè)規(guī)模體量更大，產品線增加，產品種類增多，涉及的市場行情變化、顧客滿意度體驗等外部因素日益增多。

(二)海外企業(yè)成長期的人力資源管理模式

海外企業(yè)經過初創(chuàng)期的發(fā)展后，正逐步走向一個穩(wěn)定發(fā)展的階段。隨著企業(yè)經營業(yè)務范圍的拓展、市場份額占比的增加、海外市場認可度的提升等，企業(yè)已經基本在海外市場站穩(wěn)腳跟。同時，企業(yè)內部組織結構日益細化，工作職能分工更加專業(yè)化，企業(yè)內部的管理也日益精細化。此時，初創(chuàng)期的主管式單一人力資源管理模式已經與企業(yè)發(fā)展不相符，難以滿足企業(yè)在海外立足的根本需求。為此，在成長期階段，海外企業(yè)應該逐步從原本高度集權的管理模式漸漸轉變成人力資源分權的管理模式——人力資源三位一體的管理模式。

三位一體的人力資源管理模式是由一線經理、人力資源管理部和決策層三個主要部分組成。他們之間要科學分工，相互協(xié)作，共同合作，一起完成人力資源管理工作，有利于企業(yè)的管理體系規(guī)范化。其運作模式是一線經理即是企業(yè)的沖鋒部門，主要負責人力資源管理的核心業(yè)務，如人才的招聘、員工的培訓、薪酬的管理等最基礎的人力資源工作；人力資源管理部則是輔助一線經理的工作，此外還要以專業(yè)的角度負責部門的基礎工作(如精準地分析崗位、評估崗位的基礎信息等)以及人事日常的管理工作(如人事統(tǒng)計、考勤管理、員工福利等)；決策層即企業(yè)的高層，主要負責部署人力資源的戰(zhàn)略以及其規(guī)劃。這三個部分既分工，又相互合作，組成三位一體的人力資源管理模式，[7]促使人力資源管理的各項工作逐漸規(guī)范化和制度化，實現(xiàn)用制度來管理人，而不再是用人來管理人。

四、海外企業(yè)成熟期的人力資源管理模式

(一)海外企業(yè)成熟期的特點

1.海外企業(yè)資源充足，發(fā)展速度減緩

成熟期是海外企業(yè)整個生命周期中最理想的狀態(tài)。在此階段，企業(yè)規(guī)模體量適度，資金與資源儲備充足，企業(yè)市場形象良好，市場信譽度和認可度較高等，整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢日趨平穩(wěn)。企業(yè)的發(fā)展逐漸從向外拓展轉變成向內發(fā)展，注重企業(yè)內涵發(fā)展與質量提升，企業(yè)的整體發(fā)展速度較前兩個階段均有所減緩。

2.企業(yè)組織結構及規(guī)章制度趨于完善

在成熟期階段，海外企業(yè)組織的制度化和規(guī)范化日趨完善，企業(yè)運行不再是單純依靠個人來做決策，而是員工自覺地遵守規(guī)章制度，嚴格地執(zhí)行，而且能很好地發(fā)揮其作用。此外，由于企業(yè)的所有權已被分散，不再集中化，股東影響力受到限制，企業(yè)的組織運行受到個人的影響日趨減弱。

3.海外企業(yè)已樹立了良好的企業(yè)形象

海外企業(yè)進入成熟期發(fā)展階段，其發(fā)展重心已經從外部市場快速拓展轉向提升品質、注重品牌的內涵式發(fā)展模式。企業(yè)緊跟市場需求的變化，注重顧客滿意度體驗，已經形成了自身的經營方法以及經營理念，在海外市場上樹立了良好的企業(yè)形象，并開始創(chuàng)建獨特的企業(yè)文化。企業(yè)的品牌影響力、信譽度和知名度日益增強。

4.企業(yè)管理從集權模式向分權模式過渡

隨著海外企業(yè)在規(guī)模體量的擴張擴大，分公司或分廠的數(shù)量日益增多?？偣静扇〖瘷嗟墓芾砟Ｊ揭呀洘o法適應企業(yè)實際發(fā)展的需要，非常不利于分公司發(fā)揮其經營的積極性。因此，企業(yè)在管理方法上要從集權模式轉向分權模式，要給分公司更大的經營與管理授權，逐漸適應市場需要多樣化和企業(yè)產品多元化的發(fā)展趨勢。

(二)海外企業(yè)成熟期的人力資源管理模式

經過初創(chuàng)期的開拓發(fā)展、成長期的平穩(wěn)過渡，成熟期的海外企業(yè)日趨成熟穩(wěn)定，將發(fā)展的重心放在追求企業(yè)內涵式發(fā)展與企業(yè)形象塑造，對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求，需要更加合理高效地進行人力資源管理。在此階段，如何避免員工的職業(yè)倦怠，提高員工企業(yè)認同度和工作積極性；如何提高員工的滿意度，降低流失率，維持人員的穩(wěn)定性；如何培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，激發(fā)員工的創(chuàng)新活力；如何招攬優(yōu)秀的人才，促進企業(yè)的發(fā)展等，都是亟需解決的人力資源管理問題。為此，海外企業(yè)成熟期的人力資源管理模式宜采用全員管理的模式。

全員管理模式是以人力資源部門作為管理的中心部門，并且結合三位一體的管理模式，加上員工本身，組合成四位一體的全方位、全員的人力資源管理模式。四位一體的全員管理模式要以人為本，員工實行自我管理，這也就意味著每個員工都有權利參與到企業(yè)的人力資源管理中。例如，企業(yè)的每位員工都可以參與到決策層對企業(yè)的管理；員工可以參與企業(yè)薪酬與福利制度制定的過程；員工有權參與企業(yè)的培訓等一系列跟企業(yè)發(fā)展有關的事項；對于員工的薪資福利待遇，企業(yè)需要設置合理的績效管理制度；對人才進行優(yōu)化管理，并且讓員工參加培訓，提升員工的集體榮譽感等。[8]在創(chuàng)新方面，企業(yè)可以根據(jù)自身的組織結構，多招攬外部優(yōu)秀人才，并讓他們人盡其才，各盡所用，且避免組織結構的臃腫，職位虛設等問題。

五、海外企業(yè)衰退期的人力資源管理模式

(一)海外企業(yè)衰退期的特點

1.企業(yè)運行機制固化，發(fā)展動力不足

進入衰退期，海外企業(yè)生存與發(fā)展面臨的內部環(huán)境更加復雜。如員工數(shù)量日益增多，人員臃腫與職業(yè)倦怠并行；管理組織結構日趨龐大，運行低效；管理與決策過程更加復雜，決策遲緩，技術與產品更新滯后，導致企業(yè)發(fā)展動力衰退。

2.企業(yè)裝備技術落后，產品老化

信息化時代，新產品、新設備、新技術、新材料等一些新型的事物不斷地被制造出來，且日新月異。而海外企業(yè)進入衰退期后，由于企業(yè)組織運行固化的舊模式，其對市場變化敏感度降低，對新技術更新捕捉不及時，技術變革滯后。這些導致企業(yè)發(fā)展未能及時更新?lián)Q代，進而很容易被市場淘汰。

3.企業(yè)內外環(huán)境變換大，抗風險能力下降

由于受到科技進步更新，市場變化快等外部環(huán)境因素的影響，加上企業(yè)內部的裝備技術落后，產品老化等原因，造成企業(yè)的抗風險能力日趨下降。處于衰退期的海外企業(yè)的資本負債高，甚至出現(xiàn)產品虧損，人員流失，規(guī)章制度冗長等不可控的局面。

(二)海外企業(yè)衰退期的人力資源管理模式

進入衰退期，海外企業(yè)也就進入了問題頻發(fā)、效益下降的危機階段。企業(yè)的人力資源管理也面臨更加嚴峻的考驗，如員工歸屬感、信任感下降，工作投入不足、對企業(yè)失去信心，甚至感到職業(yè)前景渺茫等，企業(yè)失去了銳意進取的動力與熱情。其中過于關注管理的形式、人心不穩(wěn)、人力資源成本開銷大、不合理的信息系統(tǒng)機制、核心人才的嚴重流失、企業(yè)向心力逐漸衰弱等六類問題最常見。為應對此嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理通常采取的應對策略有二：一是精簡管理機構與工作流程，節(jié)約開支，降低成本，在確保組織結構正常運作的前提下，盡可能適應當前企業(yè)發(fā)展的需要；二是要穩(wěn)住核心人才，最大程度地鼓舞員工，激發(fā)其創(chuàng)造力，讓員工和企業(yè)一起風雨同舟，迎接挑戰(zhàn)，渡過難關。此時，人力資源管理最主要的目標是擺脫衰退，避免企業(yè)進入死亡期，企業(yè)發(fā)展目標又重新回到最初的謀求生存的目標上。

在衰退期階段，為了提高企業(yè)的再生存能力，人力資源管理模式上應采用新興的虛擬管理模式，即企業(yè)要掌控人力資源管理的核心功能，而對其他功能或需求進行外包，提高人力資源管理的專業(yè)性，降低人力資源管理的經濟成本和時間成本。[3-4]一般是將大量臨時性、輔助性或可替代性工作等轉交給專業(yè)服務機構管理，如日常事務性工作中的員工培訓、招聘、人事檔案管理等工作。這樣既可以為企業(yè)員工將更多精力投入到技術與價值含量更高的工作去創(chuàng)造條件與平臺，也可以讓他們更多地關注和幫助企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展目標。

六、海外企業(yè)生命周期不同人力資源管理模式的比較

當前海外企業(yè)應該依據(jù)其處于初創(chuàng)、成長、成熟、衰退四個階段的發(fā)展戰(zhàn)略重心、企業(yè)規(guī)模、組織結構完善度、運行機制規(guī)范度及企業(yè)發(fā)展程度等，分別采取主管式、三位一體式、全員式和虛擬管理式四種人力資源管理模式，以充分實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段與人力資源管理模式的有效匹配，更好地發(fā)揮人力資源對企業(yè)發(fā)展源動力的功能。比如在初創(chuàng)期，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略核心是生存，必須擁有管理上的較大彈性和具備對市場變化的敏感度，但同時又受限于初創(chuàng)期的人力、物力、財力等所限，組織結構不健全，不可能設置成熟的人力資源管理體系。此時企業(yè)人力資源管理的核心就是要充分發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)始人或關鍵人才的能力魅力、情感感召力和行為影響力，因此主管式人力資源管理模式成為此時最高效的人力資源管理策略。當企業(yè)進入成長階段時，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略核心是獲得快速、穩(wěn)定、持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大、組織結構增多、產品和服務多種多樣，對企業(yè)計劃性和管理規(guī)范性要求日益嚴格，此時單靠企業(yè)創(chuàng)始人或幾個核心關鍵人才已經無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)人力資源管理必須從初創(chuàng)期高度集權的模式轉向一線經理、人力資源管理部和決策層三位一體的分權式人力資源管理模式，建立科學分工、溝通協(xié)作的專業(yè)化、規(guī)范化人力資源管理體系。到了企業(yè)發(fā)展成熟期，企業(yè)進入到發(fā)展過程最為理想的狀態(tài)，企業(yè)的規(guī)模、銷量、利潤等均表現(xiàn)較佳，企業(yè)戰(zhàn)略重心是維持良好的發(fā)展態(tài)勢，并開始關注戰(zhàn)略全局性問題和突破發(fā)展瓶頸的問題。如員工自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融合問題，員工穩(wěn)定與對企業(yè)歸屬感問題、員工工作積極性激發(fā)問題等日益凸顯成制約企業(yè)生存與發(fā)展的核心問題。此時人力資源管理的中心任務就是采取全員參與的管理模式，實現(xiàn)全方位、全過程、全員參與，凸顯員工的主人公地位，激發(fā)起積極主動精神，共同維持企業(yè)持續(xù)良好的發(fā)展態(tài)勢。最后企業(yè)跨入衰退期，又重新面臨生死存亡的發(fā)展問題，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重心是變革、轉型、減負，并開源節(jié)流，嚴格實施成本控制管理和精細化分包管理，企業(yè)又進入了新一輪的生命周期。

總之，企業(yè)是一個生命的有機體，任何企業(yè)的成長與發(fā)展一般都必須經歷初創(chuàng)、成長、成熟、衰退等四個階段，周而復始，循環(huán)往復，在平衡與沖突中呈現(xiàn)動態(tài)的發(fā)展變化軌跡，這是所有企業(yè)發(fā)展的共性。其中因勢利導，適時適宜采取與生命周期階段匹配的人力資源管理模式已經成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的核心因素。