餐飲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究

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摘 要：針對中國餐飲企業(yè)如何實現可持續(xù)發(fā)展的問題，通過案例研究的方法，從海底撈的企業(yè)價值觀和目標、差異化競爭戰(zhàn)略、人力資源管理體系三個方面系統分析其發(fā)展戰(zhàn)略的獨到之處。研究發(fā)現：“海底撈模式”本質上是一種“以人為本”的可持續(xù)型企業(yè)組織的雛形，通過對海底撈模式的研究可以對餐飲企業(yè)的發(fā)展有相應的啟示。

關鍵詞：海底撈模式;價值觀;差異化戰(zhàn)略;人本型制度

中圖分類號：F27 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.06.028

0 引言

近年來，我國餐飲業(yè)消費市場得到迅速擴張，眾多企業(yè)在短時間內涌入餐飲市場，使得餐飲行業(yè)的競爭日益激烈，餐飲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題也日益受到關注。在競爭如此激烈的市場要獲得自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要考慮的不再僅僅是如何滿足消費者的一次性需求，而是如何提高消費者的忠誠度和消費者黏性。因此，如何在餐飲市場脫穎而出，獲得持續(xù)競爭力是餐飲企業(yè)亟需探索的問題。

1 案例選擇

根據研究的論題，案例選擇的標準應是企業(yè)經營情況良好和發(fā)展前景出色、顧客黏性較高且在行業(yè)內有較高的美譽度和知名度的餐飲企業(yè)，因此本文選擇海底撈作為研究案例。

海底撈成立于1994年，是一家主營川味火鍋、同時將各地特色火鍋融為一體的跨省直營品牌火鍋店，提倡為顧客提供個性化的火鍋口味以及極致的用餐服務，在社會上享有良好口碑。如今海底撈擁有包括美國、新加坡等國外市場在內的總計一百余家分店，2017年營業(yè)額突破百億大關，成為中國本土餐飲業(yè)的首個百億品牌。除此之外，海底撈于2018年5月遞交上市申請并在9月成功上市。

2 海底撈的企業(yè)價值觀和目標

2.1 海底撈的企業(yè)價值觀

海底撈創(chuàng)始人和董事長張勇的個人價值觀對海底撈的企業(yè)核心價值觀有著直接的影響，張勇在上學時期就相信“人生而平等”“天賦平等的人權和尊嚴”等觀念，并在創(chuàng)業(yè)過程中感受到了貧困的可怕希望員工能通過自己的雙手改變自己的命運，同時張勇一直有著“做大事”的觀念。在他的領導和影響下海底撈逐步形成了 “服務至上，顧客至上”“與人為善”的企業(yè)文化和“公平公正”“雙手改變命運”的核心價值觀。

2.2 海底撈的“三維型”企業(yè)目標

在企業(yè)文化和核心價值觀的作用下，海底撈提出了三個目標：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”， “（讓員工）雙手改變命運”，“將海底撈開遍全中國”。這三個目標分別體現了三個不同的層面?！皠?chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”是海底撈優(yōu)先選擇的目標，其主要體現在社會層面;“（讓員工）雙手改變命運”體現在員工層面，海底撈的員工基本學歷都較低或者來自農村，海底撈給他們提供了拼搏和奮斗的平臺，讓他們通過自己的雙手創(chuàng)造自己想要的生活;“將海底撈開遍全中國”體現的是企業(yè)層面，旨在爭取更好的業(yè)績和盈利。海底撈的目標全面而具體，為之后的戰(zhàn)略選擇和實施打下了很堅實的基礎。

3 海底撈的差異化競爭策略

根據馬斯洛的需要層次理論，第四層為尊重需求，餐飲行業(yè)只有將服務上升至尊重的高度才會對顧客起到吸引的作用。海底撈以其“變態(tài)服務”聞名，在海底撈顧客能享受到近乎極致的消費體驗：等位過程中，顧客可以在等位區(qū)享受小吃、上網、美甲等免費服務;點餐過程中，如果點菜比較多，服務人員還會貼心地提醒顧客可以吃完之后再點，避免浪費;就餐過程中，服務員實時關注顧客的需求，及時提供餐巾、衣服套等服務，還會為女生送上發(fā)圈;就餐結束后，服務人員會提供薄荷糖，還經常主動打包水果讓顧客帶走。海底撈的服務處處都體現著他們對顧客的尊重，不僅僅是物質上，更多的是顧客的心理上。這就是海底撈采取的差異化競爭策略，通過提供無微不至的服務和發(fā)自內心的尊重，拉近消費者和海底撈的情感距離，給消費者留下深刻的印象從而提高消費者的忠誠度和黏度。

除了提供優(yōu)質的服務，海底撈的菜品質量和就餐環(huán)境也在行業(yè)中處于中上水平，這給顧客帶來了更好的消費體驗，也為顧客創(chuàng)造了更多的顧客收益。然而提供極致的服務體驗一定會增加成本進而影響企業(yè)的盈利，企業(yè)如果為了盈利降低運營水平便會影響顧客的剩余價值。為了解決企業(yè)和顧客之間的博弈，一方面，海底撈通過提供優(yōu)質服務創(chuàng)造顧客收益，突顯了其差異化競爭優(yōu)勢;另一方面，海底撈在經營過程中一直在完善經營模式，通過提升供應鏈管理效率和后臺標準化，不斷地降低經營成本，這兩方面的結合進一步擴大了海底撈在餐飲行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

4 海底撈的人力資源管理體系

4.1 選人和育人制度

海底撈的員工以“低學歷”的農村打工者為主，這也體現了海底撈“（讓員工）用雙手改變”的企業(yè)目標。海底撈有自己的員工聘用方式，即員工推薦制，看中誠實、勤奮、上進等品質。在員工培養(yǎng)方面，主要采用的是“師傅帶徒弟”的方式，幫助員工更快地適應工作環(huán)境;至于員工的職業(yè)發(fā)展方向，海底撈也給了員工很多的自主選擇權，員工可以根據自己想法選擇管理、技術、后勤中的任意一條職業(yè)發(fā)展道路。

4.2 用人和評估制度

海底撈很信任員工，并給各層級員工充分的授權，比如一線的服務人員可以自己決定是否給顧客打折或免單，店長更是有30萬元以下開支的簽字權。這種權力下放使得員工在遇到一些突發(fā)問題時不必等領導指示，從而提高工作效率，也能更好地滿足消費者的需求。海底撈的績效考核制度也不同于其他餐飲企業(yè)以利潤為標準，而是以員工導向和顧客導向來進行評估，比如海底撈以員工滿意度和顧客滿意度來考核店長。

4.3 留人和安置制度

海底撈在留人方面采用的是末尾淘汰制，以此來激勵員工要一直保持上進，努力工作。在員工安置方面，海底撈給員工提供了許多福利政策：海底撈給員工的薪水屬行業(yè)中等偏上;給員工提供離工作場所進且有專人服務的公寓;給大堂經理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母每個月發(fā)幾百元的工資，相當于養(yǎng)老保險;公司還設立了專項的基金，用于資助員工及直系親屬的重大疾病治療。

5 海底撈的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略——以人為本型發(fā)展戰(zhàn)略

目前很多服務型企業(yè)包括餐飲企業(yè)，越來越重視員工的作用，發(fā)揮員工的技能和積極性已經成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。不難發(fā)現，海底撈在發(fā)展過程中一直將“人”放在很重要的位置，其以人為本型戰(zhàn)略就是將員工作為競爭優(yōu)勢，通過發(fā)揮員工的主動性，向消費者提供優(yōu)質服務突顯其服務差異化，從而提高消費者的滿意度和忠誠度，最終獲得可持續(xù)性發(fā)展。

海底撈的以人為本型戰(zhàn)略遵循著獨特的邏輯主線：①餐飲業(yè)作為完全競爭行業(yè)，消費者體驗是至關重要的競爭因素，所以海底撈致力于提高消費者的滿意度;②消費者滿意度在很大程度上是由員工來保證的，只有員工熱情周到地服務，才能保證消費者享受到優(yōu)質的體驗;③如何才能讓員工充滿激情和動力也是海底撈在一開始便在思考的問題，海底撈認為只有當員工認可和支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并認為企業(yè)的發(fā)展能帶動員工自身的發(fā)展時，員工才會全身心地投入工作，所以海底撈通過“用雙手改變命運”的目標來凝聚員工，并通過一系列管理制度來增強員工的認同感。將上述思路進行總結，海底撈的邏輯主線即“企業(yè)的核心價值觀和目標—差異化競爭策略—人力資源管理制度—獲得員工的認可進而積極投入工作—提高消費者滿意度和忠誠度—企業(yè)績效”。

根據海底撈的邏輯主線，其以人為本型的發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的核心價值觀和目標、差異化競爭策略、人力資源管理制度所支持和體現：“公平公正”“與人為善”的核心價值觀和“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”“用雙手改變命運”的企業(yè)目標體現了海底撈作為社會主體，它為顧客創(chuàng)造價值、為員工提供工作機會的同時也承擔著一份社會責任，這是以人為本的表現之一。以顧客滿意度為導向的差異化競爭策略，海底撈的“變態(tài)服務”就是把顧客放在了很重要的高度，實時關注顧客的消費需求，提供極致的服務也是以人為本的表現之一。人本型人力資源體系更是體現海底撈對員工的重視，業(yè)內曾說海底撈是唯一“把員工當人”的企業(yè)，海底撈不僅僅是為員工提供了工作機會，更是為他們提供了改變自己命運的機遇。綜上可知，海底撈的企業(yè)文化是其以人為本戰(zhàn)略的堅實基礎和保證。

6 研究啟示

海底撈的可持續(xù)型發(fā)展模式充滿活力，為其他餐飲企業(yè)提供了很多有益的建議，從不同角度也會有不同的概括。本文認為海底撈模式的最成功之處在于發(fā)現了員工對企業(yè)發(fā)展的積極作用，并以員工作為企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢。服務至上是所有服務型企業(yè)的口號和目標，但是很少有企業(yè)能像海底撈一樣能讓顧客體會到自己受到發(fā)自內心的尊重，其原因就在于沒有利用和搭建好企業(yè)和消費者之間的橋梁，即忽視了員工的真誠服務的重要作用。企業(yè)只有讓員工發(fā)自內心的服務，顧客才能真正體會到“服務至上，顧客至上”不僅僅是一句標語，而是顧客只要消費就能體會到的真實狀態(tài)。只有遵循這種發(fā)展模式，餐飲企業(yè)才能真正的基業(yè)長青。所以海底撈模式，值得學習。

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