守初心 擔(dān)使命不斷把國有企業(yè)改革向縱深推進(jìn)
——萬華、濰柴改革經(jīng)驗啟示

□ 中共山東省國資委委員會

2018 年3 月8 日，習(xí)近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團(tuán)審議時，充分肯定了濰柴集團(tuán)的發(fā)展思路:“濰柴10 年發(fā)展，交出了一份亮麗的成績單，沉甸甸的！”

2018 年6 月13 日，習(xí)近平總書記在萬華集團(tuán)煙臺工業(yè)園考察時鼓勵萬華：“一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著既定目標(biāo)奮勇前進(jìn)?！?/p>

習(xí)近平總書記一年兩次對山東國有企業(yè)作出重要指示，充分體現(xiàn)了對山東國有企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)心和厚望，也為我們做好國資國企工作指明了前進(jìn)方向、提供了根本遵循。

一年來，全省國資國企系統(tǒng)深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)總書記重要指示精神，扎實(shí)落實(shí)《國企十條》各項部署，著力突破國企改革重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國有經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量效益穩(wěn)步提升。2018 年全省國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2.33 萬億元、利潤總額1474 億元，同比分別增長14%、20%；資產(chǎn)總額8.86 萬億元，同比增長26%。其中，省屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1.3 萬億元、利潤總額661 億元，分別增長17%、40%；資產(chǎn)總額2.93 萬億元，增長20%，主要經(jīng)營指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。

在習(xí)近平總書記視察我省并對國有企業(yè)改革作出重要指示一周年之際，省委書記劉家義作出批示，要求學(xué)習(xí)推廣萬華、濰柴經(jīng)驗，加快推進(jìn)全省國資國企改革。

省國資委黨委認(rèn)真落實(shí)劉家義書記批示要求，聯(lián)合省委改革辦對萬華、濰柴進(jìn)行了蹲點(diǎn)調(diào)研，深度挖掘兩家企業(yè)經(jīng)驗做法。組織召開全省國有企業(yè)深化改革發(fā)展研討會，副省長凌文出席會議并講話，就學(xué)習(xí)兩家企業(yè)經(jīng)驗作出具體安排。結(jié)合開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，深入進(jìn)行研討交流。在此基礎(chǔ)上，發(fā)出了向萬華、濰柴學(xué)習(xí)的決定，號召全省國資國企系統(tǒng)各級黨組織和廣大黨員干部，全面向萬華、濰柴對標(biāo)學(xué)習(xí)，深化落實(shí)《國企十條》，全力推進(jìn)改革創(chuàng)新，加快新舊動能轉(zhuǎn)換，推動國有經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

一、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要聚精會神強(qiáng)黨建

習(xí)近平總書記指出，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢。

萬華和濰柴20 多年的快速發(fā)展證明，只有堅持和加強(qiáng)國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)，才能保證企業(yè)發(fā)展的正確方向，才能化解企業(yè)在改革發(fā)展中的各種矛盾，才能有效凝聚起企業(yè)發(fā)展的磅礴力量。

1998 年的濰柴，年銷售收入只有5.8 億元，負(fù)債3億元，企業(yè)到了生死存亡的危急關(guān)頭。新一屆黨委臨危受命，向全體員工“約法三章”，用最樸素的語言許下最莊重的承諾。2010 年，濰柴營業(yè)收入突破1000 億元，集團(tuán)黨委提出更高目標(biāo)，對領(lǐng)導(dǎo)干部干事創(chuàng)業(yè)提出更高要求，明確規(guī)定“八不用”。2015 年，面對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大幅下行的嚴(yán)峻形勢，職工思想出現(xiàn)波動，濰柴黨委提出新常態(tài)下領(lǐng)導(dǎo)干部要做到“四個永葆”。20 年來，持續(xù)加強(qiáng)黨的建設(shè)和以“約法三章”為核心的團(tuán)隊文化已成為濰柴的立企之本，幫助濰柴打造了一支價值觀高度一致、有夢想和激情、清正廉潔的鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。

在改革發(fā)展過程中，萬華、濰柴始終把堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)貫穿改革發(fā)展全過程，完善落實(shí)“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)體制，把黨建工作要求納入公司章程，實(shí)行重大事項黨委前置研究，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各個環(huán)節(jié)。萬華推進(jìn)黨委工作下沉，“把支部建在項目上”，濰柴對黨建任務(wù)實(shí)行“硬考核”，打造了一系列黨建特色品牌。萬華和濰柴通過推動黨建工作與經(jīng)營工作深度融合，有效激活了“紅色引擎”，確保了黨的領(lǐng)導(dǎo)在每項業(yè)務(wù)、每項具體工作中體現(xiàn)。

新形勢下，全省國有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)只能加強(qiáng)，不能削弱。學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要始終堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)不動搖，樹牢“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護(hù)”，把加強(qiáng)黨的建設(shè)擺在更加突出位置，全面落實(shí)新時代黨的建設(shè)總要求，不斷提升黨建工作質(zhì)量，充分發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、保落實(shí)”的關(guān)鍵作用，確保改革發(fā)展始終沿著正確方向不斷前進(jìn)。

二、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要激情創(chuàng)業(yè)敢擔(dān)當(dāng)

萬華的前身是煙臺合成革總廠，1983 年投產(chǎn)，經(jīng)過短暫輝煌后，因為經(jīng)營模式墨守成規(guī)，人浮于事，逐步陷入困境，困難時職工工資只發(fā)60%～70%。

1998 年12 月，以萬華合成革集團(tuán)的配套業(yè)務(wù)MDI(聚氨酯的主要材料）為業(yè)務(wù)主體，引進(jìn)4 個外部股東，成立股份制的萬華聚氨酯股份有限公司，拉開了絕地突圍的序幕。依靠激情奮斗、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)钠磩藕完J勁，萬華邁過一個又一個坎，實(shí)現(xiàn)一次又一次突破，發(fā)展成為全球技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)能最大、最具綜合競爭力的MDI 世界一流制造商。

濰柴創(chuàng)建于1946 年，是一家具有鮮明特色紅色基因的國有企業(yè)。從一個瀕臨破產(chǎn)的老國企，到2300 億元級的國際化集團(tuán)，濰柴僅用短短的20 年時間，完成了許多公司百年的積累和跨越，創(chuàng)造了銷售收入增長400倍、年均復(fù)合增長率35%的發(fā)展奇跡，成為中國領(lǐng)先、具有全球重要影響力的汽車與裝備制造集團(tuán)。

萬華和濰柴在沒有政策具體指引、沒有成功先例可循的情況下，以火熱的創(chuàng)業(yè)激情、無畏的擔(dān)當(dāng)精神，以改革求突破，以發(fā)展求壯大，發(fā)展成為中國領(lǐng)先、世界一流的企業(yè)集團(tuán)，打造了“萬華樣板”和“濰柴速度”?！案摇弊之?dāng)頭，“擔(dān)”在前面，“當(dāng)”仁不讓，是萬華和濰柴最寶貴的品質(zhì)，是引領(lǐng)山東國有企業(yè)改革發(fā)展的精神“旗幟”。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要有“法無禁止即可為”的進(jìn)取意識，就要有“一往無前開先河”的首創(chuàng)精神，不斷提升發(fā)展標(biāo)桿、工作標(biāo)準(zhǔn)和精神境界，始終保持永爭第一的激情和斗志，直面困難、勇于擔(dān)當(dāng)、砥礪奮進(jìn)、苦干實(shí)干，不斷開創(chuàng)改革發(fā)展新局面。

三、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要大刀闊斧謀改革

習(xí)近平總書記在萬華視察時指出：“要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行。改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！?/p>

萬華于1995 年列入全國百家現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)，濰柴下屬的濰柴動力于2002 年完成股份制改造。他們圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大刀闊斧、真刀真槍，強(qiáng)力推進(jìn)三項制度改革，完善市場化經(jīng)營機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展注入強(qiáng)大動力。在推進(jìn)改革過程中，他們以刀刃向內(nèi)精神，出“實(shí)”招、下“狠”刀。萬華改革實(shí)行全員下崗再競聘，強(qiáng)行淘汰15%的員工，6800 人的企業(yè)有4000 人內(nèi)退，機(jī)關(guān)人員從700 多人精減到70 多人，100 多名處級干部90%內(nèi)退。濰柴干部由750 人減到219 人，在崗職工總數(shù)由13600 人減到8000 人，實(shí)現(xiàn)了輕裝上陣。

國企改革，難點(diǎn)在“人”。全省國有企業(yè)必須深刻意識到，如果因擔(dān)心損害個別利益、局部利益和眼前利益而不敢改革，貽誤發(fā)展時機(jī)，最終損害的將是職工的整體利益、根本利益、長遠(yuǎn)利益，是對干部職工的最大不負(fù)責(zé)任?！肮喂恰笔菫榱恕隘煻尽保柏嗳狻笔菫榱恕吧　?。要改革就必須有一股“狠”勁，“狠”是“小痛大愛”。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要拿出“扛著鍘刀搞改革”的勇氣，勇于自我革命，敢于動真碰硬，加快完善市場化經(jīng)營機(jī)制，充分激發(fā)內(nèi)生活力動力，徹底根除 “干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、收入能高不能低”的國企“通病”，堅定不移將改革進(jìn)行到底，真正把國有企業(yè)打造成為獨(dú)立的市場主體。

四、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要心無旁騖攻主業(yè)

習(xí)近平總書記在聽取濰柴匯報時指出：“凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)的頂峰，都要心無旁騖攻主業(yè)?！?/p>

主業(yè)是企業(yè)大樹的“主干”，主業(yè)強(qiáng)，則企業(yè)強(qiáng)。

40 多年來，萬華人聚精會神深耕化工主業(yè)，一舉打破寡頭壟斷格局，帶動我國聚氨酯產(chǎn)業(yè)不斷邁上新臺階。從當(dāng)初引進(jìn)日本年產(chǎn)1 萬噸裝置，通過技改快速擴(kuò)大到年產(chǎn)2 萬噸、4 萬噸、8 萬噸、12 萬噸，到在寧波新建年產(chǎn)16 萬噸，其第三代MDI 技術(shù)開發(fā)榮獲國家科技進(jìn)步一等獎，填補(bǔ)了化工領(lǐng)域該獎項連續(xù)5 年的空缺。2011 年，萬華第四代MDI 技術(shù)研發(fā)成功，掌握了世界上單套規(guī)模最大為40 萬噸的MDI 成套技術(shù)，比同類技術(shù)節(jié)能30%以上。2013 年，萬華第五代新型光氣化反應(yīng)技術(shù)再獲重大突破，完成寧波120 萬噸/年和煙臺單套60 萬噸/年的MDI 裝置建設(shè)，MDI 產(chǎn)量世界第一。不僅如此，萬華還圍繞MDI 主業(yè)，開發(fā)出聚氨酯行業(yè)“皇冠上的明珠”ADI（脂肪族異氰酸酯）的生產(chǎn)技術(shù)，打通ADI 全產(chǎn)業(yè)鏈流程，建成了世界上規(guī)模最大、品種最全、技術(shù)最先進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈條最完整的ADI 特色產(chǎn)業(yè)鏈。

濰柴始終腳踏實(shí)地專注裝備制造業(yè)，依靠提升主業(yè)競爭力支撐企業(yè)發(fā)展，深刻改變了裝備制造業(yè)國際競爭格局。面對主業(yè)的激烈市場競爭和房地產(chǎn)、金融行業(yè)的高回報誘惑，濰柴始終堅守初心、保持定力，一心一意做主業(yè)，創(chuàng)造了“把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢”的奇跡。他們大力推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)邁向高端化，向全系列延伸，逐步打造出中高速發(fā)動機(jī)并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺。推進(jìn)市場結(jié)構(gòu)均衡發(fā)展，向全領(lǐng)域延伸，由一家單一的發(fā)動機(jī)企業(yè)，發(fā)展成為業(yè)務(wù)覆蓋動力總成、汽車、工程機(jī)械、智能物流、豪華游艇、金融服務(wù)等六大業(yè)務(wù)板塊，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。

萬華和濰柴的經(jīng)驗表明，企業(yè)不可能“包打天下”，主業(yè)是企業(yè)安身立命的根本，必須集中全力做強(qiáng)做優(yōu)做精主業(yè)。攻主業(yè)也不是多年死守一個老產(chǎn)品一成不變，而是以主導(dǎo)產(chǎn)品為主軸，縱向提高水平，橫向系列化，打造全方位的核心競爭力。主業(yè)沒有做“盡”的時候，只要深挖，總有取之不盡的汩汩清泉。

近幾年，省國資委將投資權(quán)限下放后，部分省屬企業(yè)盲目投資的問題又有所抬頭，低水平投資項目頻現(xiàn)。新上馬的項目中，有的科技含量不高、處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，有的超出自身駕馭能力、蘊(yùn)含高度風(fēng)險，嚴(yán)重影響了企業(yè)健康發(fā)展。今年初，省政府辦公廳印發(fā)了省屬企業(yè)主業(yè)管理意見和投資監(jiān)管辦法，省國資委重新確認(rèn)公布了省屬企業(yè)主業(yè)。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要堅決摒棄急功近利的“賺快錢”“發(fā)橫財”思維，認(rèn)真落實(shí)主業(yè)管理要求，牢記國有企業(yè)責(zé)任使命，保持戰(zhàn)略定力，專心專注主業(yè)，加強(qiáng)投資管理，推動優(yōu)勢資源向主業(yè)集聚，持續(xù)做強(qiáng)做優(yōu)做精主業(yè)，堅定不移地走“主業(yè)專業(yè)化基礎(chǔ)上的產(chǎn)品系列化”之路，努力向一流企業(yè)邁進(jìn)。

五、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要追求卓越抓創(chuàng)新

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。

在創(chuàng)新方面，萬華和濰柴為全省國有企業(yè)做出了“身邊的榜樣”。

創(chuàng)新需要有靈活的機(jī)制。萬華2011 年開始對科研部門進(jìn)行去行政化改革，取消各研發(fā)中心下面的研發(fā)科室，實(shí)行靈活的課題組工作機(jī)制，課題組根據(jù)研發(fā)項目需要隨時成立，課題結(jié)束馬上解散，行政事務(wù)全部由中央研究院的綜合管理部門負(fù)責(zé)。研發(fā)人員沒有行政級別，只有技術(shù)等級，工資、津貼和技術(shù)等級掛鉤，獎金和科研成果掛鉤。這種一切以“課題”為中心的機(jī)制，省了諸多繁瑣、少了諸多羈絆，保證了科研人員集中精力搞研發(fā)。他們還建立了有效的創(chuàng)新激勵機(jī)制，對自主開發(fā)的新產(chǎn)品，成果轉(zhuǎn)化贏利后連續(xù)5 年按凈利潤15%提取科研獎金；對現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按20%～30%提取獎金。

濰柴響亮喊出“不爭第一，就是在混”的口號，組建全球協(xié)同研發(fā)平臺，構(gòu)建起“自主創(chuàng)新+開放創(chuàng)新+一線創(chuàng)新”三位一體創(chuàng)新體系，走出了一條從引進(jìn)消化吸收到自主性創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型之路。現(xiàn)在，濰柴已經(jīng)開始布局“工程技術(shù)+科學(xué)技術(shù)+基礎(chǔ)研究”三位一體創(chuàng)新體系，加大前沿技術(shù)和基礎(chǔ)研究工作。

創(chuàng)新需要高強(qiáng)度投入。濰柴近10 年發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)累計研發(fā)投入超過150 億元，近3 年研發(fā)費(fèi)用占其間費(fèi)用的比重分別是32%、36%和42%，2018 年研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比例達(dá)5.1%。濰柴率先采用高壓共軌技術(shù)，成功突破發(fā)動機(jī)“大腦”電控ECU 等技術(shù)瓶頸，始終引領(lǐng)行業(yè)排放升級。目前，濰柴已全面完成全系列國六b階段產(chǎn)品準(zhǔn)備，并將于2020 年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機(jī)。在中國市場，濰柴發(fā)動機(jī)的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應(yīng)求，并成功打入歐美發(fā)達(dá)國家。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)技術(shù)前沿，完善創(chuàng)新體系，加大創(chuàng)新投入，搭建創(chuàng)新平臺，營造創(chuàng)新生態(tài)，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高端化、高端產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?，充分發(fā)揮國有企業(yè)引領(lǐng)帶動作用，在全省新舊動能轉(zhuǎn)換、推動高質(zhì)量發(fā)展中當(dāng)主力、打沖鋒。

各級國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)也要進(jìn)一步完善考核體系，確保企業(yè)研發(fā)投入不影響當(dāng)期業(yè)績考核，真正讓企業(yè)放下顧慮，甩開膀子、邁開步子、大膽創(chuàng)新。

六、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要不拘一格用人才

人才是支撐企業(yè)發(fā)展的第一資源。兩家企業(yè)都高度重視人才隊伍建設(shè)，真正把人才當(dāng)“寶貝”。

習(xí)近平總書記在視察萬華時，評價萬華的人才隊伍“人才濟(jì)濟(jì)，茁壯成長，后繼有人”。目前，萬華已擁有博士120 名，碩士640 余名，科研活動人員達(dá)到2000 多人。集團(tuán)現(xiàn)有1.3 萬余員工，平均年齡不到31 歲。萬華舍得為高層次人才開出高工資，為引進(jìn)核心人才，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人“三顧茅廬”，并為其配備科研團(tuán)隊和上不封頂?shù)目蒲薪?jīng)費(fèi)。

濰柴面向全球引進(jìn)優(yōu)秀人才和產(chǎn)業(yè)專家，與世界頂尖大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)國際化復(fù)合人才，每年投入1000 多萬元輸送科技人員出國考察、學(xué)習(xí)深造，奠定了強(qiáng)大的科研開發(fā)能力。設(shè)立了首席工程師、首席設(shè)計師等崗位，暢通各類人才發(fā)展通道。

高端人才是稀缺資源，短期內(nèi)難以自主培養(yǎng)，主要靠引進(jìn)。近年全國各地充分認(rèn)識到人才的重要性，掀起了“搶人大戰(zhàn)”。山東地處長三角和雄安新區(qū)、京津冀的南北夾擊之下，在吸納高端人才方面沒有優(yōu)勢，甚至山東自身的人才還在加速流出，行業(yè)領(lǐng)軍人才十分匱乏。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要牢固樹立“人才是第一資源”理念，以時不我待的緊迫感，創(chuàng)新引進(jìn)和使用人才的機(jī)制，全面實(shí)施高層次人才引進(jìn)工程，加大兩院院士、國家“千人計劃”、“泰山產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人才”等高端人才引進(jìn)力度，完善激勵機(jī)制，支持人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境，努力打造一流人才隊伍，為高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)大智力支撐。

高端人才不限于技術(shù)人才，還包括管理人才。千軍不易得，一將更難求。山東國有企業(yè)發(fā)展，需要千千萬萬的“千里馬”式技術(shù)型人才，更需要能使千里馬“盡其才”的“伯樂”型企業(yè)家。各國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)和有關(guān)部門要把優(yōu)秀企業(yè)家當(dāng)作“第一財富”，政治上關(guān)心他們，生活上照顧他們，遇到風(fēng)雨擋一把，遇到難事拉一把，落實(shí)容錯免責(zé)機(jī)制，為企業(yè)家干事創(chuàng)業(yè)營造更加良好的環(huán)境。

七、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要放大資本“加速器”

資本是經(jīng)濟(jì)發(fā)展須臾不可離開的“血液”。

萬華、濰柴都是較早上市的公司。正是得益于堅定不移走資產(chǎn)證券化道路，借助資本市場，拓寬融資渠道，規(guī)范治理運(yùn)作，萬華和濰柴的綜合實(shí)力才實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

萬華2001 年登陸資本市場，之后多次實(shí)施資產(chǎn)重組，2019 年通過實(shí)施“反向收購”實(shí)現(xiàn)整體上市，成為我省首家國有控股的整體上市公司，18 年間營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)總額分別增長253 倍、427 倍、255 倍。

濰柴自2004 年香港上市之后，通過一系列資本運(yùn)作，控股了濰柴動力、濰柴重機(jī)、亞星客車、德國凱傲4 家境內(nèi)外上市公司，集團(tuán)96%的資產(chǎn)已裝入上市公司，實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性整體上市?？梢哉f，如果沒有上市，萬華、濰柴就不可能實(shí)現(xiàn)如今的跨越式發(fā)展。

世界500 強(qiáng)企業(yè)絕大多數(shù)是上市公司。企業(yè)通過上市，可以籌集發(fā)展急需的資金，減少對銀行的有息負(fù)債，降低資產(chǎn)負(fù)債率；可以以上市公司為平臺，調(diào)整國有資本布局，獲取核心資源、關(guān)鍵技術(shù)、市場渠道，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級；可以通過實(shí)施股權(quán)激勵，有效調(diào)動管理層和核心人才的積極性；可以通過重要信息披露，接受監(jiān)管部門和社會公眾監(jiān)督，倒逼公司規(guī)范運(yùn)作，完善現(xiàn)代企業(yè)制度。

從全國來看，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度與上市公司數(shù)量和市值呈高度正相關(guān)關(guān)系。截至2018 年底，滬深兩地共有3567 家上市公司，其中廣東586 家、浙江431 家、江蘇400 家、上海283 家，而我省只有196 家，不僅數(shù)量少（占全國5.47%），而且市值?。▋H占全國3.20%）。當(dāng)前，在開放統(tǒng)一的資本市場環(huán)境下，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展一定程度拼的是誰能培育更多上市后備資源，誰更能吃透規(guī)則、利用規(guī)則，推動更多數(shù)量企業(yè)上市，在更大范圍內(nèi)為地方發(fā)展?fàn)幦「噘Y本和資源支持。在這方面，國有企業(yè)必須發(fā)揮示范表率作用。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要把推進(jìn)上市置于更加突出的位置，用好資本市場平臺，整合優(yōu)質(zhì)資源，打造優(yōu)勢拳頭板塊，加快上市步伐，提高資產(chǎn)質(zhì)量和規(guī)范運(yùn)作水平，以資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營“雙輪驅(qū)動”，助推企業(yè)跨越式發(fā)展。

八、學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要放眼全球拓市場

封閉窒息活力，開放帶來進(jìn)步。

多年來，萬華、濰柴始終以開放的姿態(tài)、寬廣的視野，積極“走出去”參與國際競爭。目前，兩戶企業(yè)海外業(yè)務(wù)占比均超過40%，成為真正的國際化企業(yè)集團(tuán)和全球行業(yè)領(lǐng)先者。

萬華堅持“業(yè)務(wù)拓展到哪里，工廠就設(shè)在哪里”，在全球已經(jīng)擁有四大生產(chǎn)基地，MDI 產(chǎn)品在中東、亞太等多個市場占有率第一。2011 年，萬華成功并購曾是世界上8 家聚氨酯生產(chǎn)企業(yè)之一的匈牙利BC 公司。通過輸出管理經(jīng)驗，加強(qiáng)文化整合，BC 公司迅速走出困境，2018 年實(shí)現(xiàn)利潤4.5 億歐元，成為中東歐最大的MDI 和 TDI 制造商。

濰柴先后成功并購法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲和林德液壓、美國德馬泰克等企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈上聚集了大量優(yōu)勢技術(shù)和資源，深耕“一帶一路”沿線國家和市場，推動當(dāng)?shù)鼗圃祉椖柯涞?。在并購過程中，他們堅持“補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)”的戰(zhàn)略原則，聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)高端、國家瓶頸”，進(jìn)一步拓展和增強(qiáng)主業(yè)核心競爭力。他們堅持戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營、因地制宜、因企施策，以技術(shù)融合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新提升，以文化融合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)，以工程融合實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)一致，以信息融合實(shí)現(xiàn)管控統(tǒng)一，形成了自己的并購“方法論”，實(shí)現(xiàn)了海外并購100%成功。

當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)“走出去”，已經(jīng)從改革開放初期以引進(jìn)技術(shù)、學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗為主，發(fā)展到統(tǒng)籌國際國內(nèi)“兩個市場、兩種資源”，以先進(jìn)文化引領(lǐng)并購企業(yè)發(fā)展的新階段。全省國有企業(yè)都要以“天作棋盤星作子，地為桌案我來書”的氣概，勇敢地到國際“藍(lán)?！笔袌鲎咭蛔?、闖一闖。

學(xué)習(xí)萬華濰柴，就要堅持開放視野、合作理念，以開放包容、合作共贏的姿態(tài)，積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略，主動融入國家開放大局，著力在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，不斷提升國際化經(jīng)營水平，向著國際化一流企業(yè)大步邁進(jìn)。

九萬里風(fēng)鵬正舉，新征程砥礪初心。當(dāng)前，我省國企改革已進(jìn)入深水區(qū)、攻堅區(qū)，全省國資國企系統(tǒng)要以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，扎實(shí)開展“不忘初心、牢記使命”主題教育，切實(shí)把萬華濰柴的經(jīng)驗做法轉(zhuǎn)化為推動工作的思路和舉措，擔(dān)當(dāng)作為、苦干實(shí)干，努力為落實(shí)全省“八大發(fā)展戰(zhàn)略”、實(shí)現(xiàn)“走在前列、全面開創(chuàng)”目標(biāo)作出更大貢獻(xiàn)！