電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉型的研究

王劍飛

（中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司，北京 100000）

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展，逐步成為了我國經(jīng)濟的重要增長點，其特征為實體經(jīng)濟和信息技術的高度融合。新一輪的科技和產(chǎn)業(yè)革命正處于萌芽期，而信息技術便是這一時期的代表。中國的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展也逐步進入了快速期，各個行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)賦予了新的動能，擴大了市場空間。

近幾年，以互聯(lián)網(wǎng)為支點產(chǎn)生了多種新技術、新平臺和新應用，對全球電信行業(yè)的發(fā)展起到了巨大的影響作用。BATJ 為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐步成為了新的“先進生產(chǎn)力”，運營商的基礎業(yè)務受到了OTT 業(yè)務的反噬?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來，對電信運營商的發(fā)展而言既是機遇又是挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和OTT 業(yè)務發(fā)展的大背景下，電信運營商已逐步淪為了信息傳輸?shù)墓艿佬袠I(yè)，隨著社會的發(fā)展?jié)u漸地被歸為公用事業(yè)行業(yè)。電信運營商已經(jīng)屢次錯失良機，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展又為電信運營商提供了一個非常好的機遇，各大電信運營商也意識到仍然依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營和業(yè)務模式來維持發(fā)展已經(jīng)變得舉步維艱，電信運營商必須要主動尋求互聯(lián)網(wǎng)化轉型才能使其符合時代發(fā)展的要求，跟上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的腳步，才能在市場大環(huán)境下立于不敗之地。

1 電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉型的必要性

《促進大數(shù)據(jù)發(fā)展行動綱要》和《關于深化“互聯(lián)網(wǎng)+先進制造業(yè)”發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的指導意見》等政策的先后出臺，標志著互聯(lián)網(wǎng)成為了驅動我國經(jīng)濟社會發(fā)展的新型引擎?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展帶動了各行業(yè)的變革發(fā)展，傳統(tǒng)的運營商如果仍堅持依靠傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，不與互聯(lián)網(wǎng)技術相結合，那么在未來的經(jīng)濟發(fā)展中很可能會陷入困境。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)化轉型注定成為運營商關注的焦點。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，QQ、微信等OTT 業(yè)務的產(chǎn)生對電信運營商傳統(tǒng)的語音和短信業(yè)務造成了非常大的沖擊，加上逐步消失的人口紅利，通訊用戶已經(jīng)接近達到了飽和，工信部近些年來發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示語音和短信業(yè)務處于持續(xù)下滑的狀態(tài)[1]。雖然4G 網(wǎng)絡的快速普及帶動了數(shù)據(jù)流量業(yè)務的爆發(fā)式增長，但受國家提速降費和營改增等政策的影響，導致電信運營商面臨的卻是增量不增收的局面，并未因為數(shù)據(jù)流量的增加而帶來更大的利潤。咨詢公司的埃森哲發(fā)布了《運營商2020：邁向數(shù)字化之路》的預測性報告，認為有三大趨勢成為電信運營商數(shù)字化轉型的推手，分別是：產(chǎn)品與服務上的“為我互聯(lián)”、客戶經(jīng)營上的“共享客戶”和運營模式上的“平臺革命”[2]。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動了用戶消費習慣和企業(yè)運營模式的改變，比如語音是以往信息交換的主要方式，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐步成為了數(shù)據(jù)為主的信息交換，線上消費市場逐步的擴大，服務的個性化等等[3]。在互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展面前，傳統(tǒng)的電信運營商不僅要做好自身的智能管道服務，更要從中尋求新的突破口，通過互聯(lián)網(wǎng)化思維來進行經(jīng)營模式上的轉型，獲取新的價值增長點，使企業(yè)的盈利能力得以提升，更好的在互聯(lián)網(wǎng)時代占據(jù)一席之地。

2 電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉型現(xiàn)狀

電信運營商以往嘗試進行互聯(lián)網(wǎng)化轉型的過程大致可分為三個階段：對部分典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應用進行復制階段；引入云化架構階段；初步互聯(lián)網(wǎng)化運營階段?，F(xiàn)分別對三大電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)化轉型現(xiàn)狀進行介紹。

2.1 中國移動

中國移動在2015年為避免徹底淪為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的流量管道企業(yè)，開始進行互聯(lián)網(wǎng)化轉型，逐步建立互聯(lián)網(wǎng)公司、咪咕公司以及物聯(lián)網(wǎng)公司等，然后又以139郵箱和MM 作為入口，推出了RCS 新版和飛信，對通訊錄助手和云筆記進行升級等，而且咪咕公司對原有的五大業(yè)務進行整合，又推出咪咕閱讀和咪咕影院等一系列新業(yè)務，力求打造優(yōu)勢應用[4]。而且在2017年的工作會上提出“做強連接應用、做優(yōu)連接服務、做大連接規(guī)?！钡摹按筮B接戰(zhàn)略”，逐步推進互聯(lián)網(wǎng)化轉型，以期能從中獲取更高的利潤。

2.2 中國聯(lián)通

2016年，中國聯(lián)通創(chuàng)辦了電信運營商第一個混改試點，中國聯(lián)通將與大型互聯(lián)網(wǎng)公司在零售體系渠道、內(nèi)容、家庭互聯(lián)網(wǎng)、支付金融、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等領域展開深度協(xié)同，2017年又在廣東正式成立了旗下首家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)子公司“聯(lián)通（廣東）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究院”和“聯(lián)通（廣東）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有限公司”，重點推出政務、醫(yī)療、金融和智造四大行業(yè)云產(chǎn)品，這些子公司的成立為政府企業(yè)提供了互聯(lián)網(wǎng)應用一站式解決方案，是對國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的深化落實[5]。

2.3 中國電信

中國電信面對互聯(lián)網(wǎng)化轉型制定了“做領先的綜合智能信息服務運營商”的戰(zhàn)略目標，加強了產(chǎn)業(yè)鏈的開放合作，力求打造“智能連接、智慧家庭、互聯(lián)網(wǎng)金融、新型ICT、物聯(lián)網(wǎng)”五大智慧生態(tài)圈。為擴大市場規(guī)模，加強了內(nèi)容、渠道和終端方面的產(chǎn)業(yè)合作，對云網(wǎng)融合進行了加強，加快產(chǎn)業(yè)轉型升級，并且以生態(tài)合作和窄帶物聯(lián)網(wǎng)為基礎，不斷尋求物聯(lián)網(wǎng)方面的垂直行業(yè)應用發(fā)展[6]。

3 運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉型面臨的問題

3.1 傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式難以跟上市場節(jié)奏

互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)展速度非常快，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結構通常呈扁平化，能夠快速地應對市場環(huán)境的瞬息萬變，決策機制更加高效。而電信運營商仍被傳統(tǒng)的層級決策機制所束縛，經(jīng)營管理模式跟不上市場發(fā)展的節(jié)奏，難以高效地滿足客戶的需求，這對電信運營商的互聯(lián)網(wǎng)化轉型造成了極大的阻礙。電信運營商市場的形成已有二十多年，但在經(jīng)營模式上仍保持其傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式。在面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的機遇時，仍采取加強基礎業(yè)務的策略，并沒有加強創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展，而且在產(chǎn)業(yè)合作中仍然覺得的自己占有巨大的優(yōu)勢，針對互聯(lián)網(wǎng)化的轉型理解為運用將互聯(lián)網(wǎng)作為一個工具，建立一個自有的網(wǎng)站，創(chuàng)辦一個微信公眾號，開發(fā)一個APP 等。

3.2 產(chǎn)品設計場景不切實際，需求切入點錯誤

目前電信運營商針對互聯(lián)網(wǎng)化轉型拓展了許多產(chǎn)品和業(yè)務，但由于電信運營商對新一代客戶的需求和消費習慣把握不夠深入準確，而且缺乏對目標客戶需求和實際產(chǎn)品業(yè)務市場應用測試的機制，導致電信運營商在產(chǎn)品設計和用戶場景匹配上無法實現(xiàn)步調(diào)一致，而且很多產(chǎn)品無法滿足用戶的需求，難以在市場上獲得發(fā)展和推廣。

3.3 對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的盈利和持久戰(zhàn)預期不足

大部分互聯(lián)網(wǎng)巨頭在前期投入都比較大，虧損期較長，比如亞馬遜耗費了七年之久才扭轉了虧損狀態(tài)。但電信運營商在實施互聯(lián)網(wǎng)化轉型中面臨著一個很大問題，就是對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的盈利和持久戰(zhàn)預期不足，在各種互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務實施的初期都抱有非常大的期望，但在業(yè)務實施初期的有效回報并不高，短時間內(nèi)無法實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的爆發(fā)式增長，此時電信運營商便在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上開始人員縮減，運營商自上而下出現(xiàn)對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的抵制狀態(tài)，無法真正地實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉型的進步。

4 電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化轉型的建議

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟不僅是我國經(jīng)濟重要的增長點，還是全球范圍的主要經(jīng)濟增長動力，在不久的將來，電信運營商將會進入新的發(fā)展階段，而這對于電信運營商的發(fā)展而言具有里程碑式的意義。電信運營商應抓住互聯(lián)網(wǎng)化轉型的機遇，開啟電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化的新時代。

4.1 積極變革組織運營管理模式

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展離不開電信運營商提供的“管道服務”，電信運營商要抓住機遇，積極地響應國家政策，承擔起應有的社會責任，不斷完善和加強公共通信服務設施，做好基礎服務工作，力求滿足互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展對網(wǎng)絡高效性、穩(wěn)定性和安全性等的需求。而且電信運營商的改革速度要快，要跟得上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度，能夠快速捕捉市場機會，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的走向快速推陳出新。

電信運營商應重新審視企業(yè)的運營管理理念，重新定位企業(yè)的發(fā)展目標，制定出符合電信運營商互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的頂層設計。電信運營商可以試著建立能夠進行自主驅動的組織管理機制，改變以往的層級組織結構，形成以客戶為中心和導向的戰(zhàn)略模式，人員管理上也應逐步改革為業(yè)績考核為主，而不再僅僅是以往的能力分層式管理。為符合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展需求，定會產(chǎn)生新的業(yè)務領域，而在這些新領域應該實行相對獨立的運營管理模式，對員工施行新的激勵機制，提高員工的積極性，加快組織的發(fā)展和變革。

4.2 應不斷拓展行業(yè)綜合能力

目前，在普通的客戶市場上運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)呈現(xiàn)出競爭的態(tài)勢，對“入口”進行直接性的搶奪。但一些對綜合能力要求特別高的市場行業(yè)中，運營商通過行業(yè)拓展可以創(chuàng)造出更多的商機。電信運營商可以借鑒一些成功的經(jīng)驗，逐步地將互聯(lián)網(wǎng)基因植入企業(yè)中，逐步地拓展業(yè)務領域，這不僅可以幫助電信運營商創(chuàng)造新的商機，還可以幫助傳統(tǒng)的電信運營商優(yōu)化組織結構，能夠更快地形成適合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展需求的模式。電信運營商應積極地進行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務發(fā)展藍海的探索，打造更為開放、綜合的業(yè)務平臺，提高運營商在價值鏈中的掌控能力，形成全面互聯(lián)網(wǎng)化的優(yōu)勢。

4.3 應加強多元化跨界融合

電信運營商在以往的發(fā)展中是以數(shù)據(jù)收集為目的，當目標達成后數(shù)據(jù)便會被擱置?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是信息的時代，數(shù)據(jù)的流動性和實效性成為了其新的特征，為了追求更高大的利益，各大運營商利用數(shù)據(jù)來提供各種新型的服務和產(chǎn)品。電信運營商的線上和線下用戶數(shù)據(jù)是非常龐大的，任何一個線下營業(yè)廳、任何一個寬帶用戶和任何一個移動終端客戶都是一個數(shù)據(jù)坐標，這每一個數(shù)據(jù)坐標都具有明確的地理位置信息[7]。以自身掌握的數(shù)據(jù)生態(tài)為基礎，可以更好地與消費者進行實時互動，拉近運營商與消費者之間的距離，進而可以更加準確地獲取市場的需求，而且可以為客戶提供更加個性化的服務和產(chǎn)品，可以更好地提高運營商的柔性化能力。

電信運營商應積極尋求多元化跨界融合，不斷深化與其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多元化合作發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下尋求新的利潤增長點。電信運營商相較于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的渠道資源和用戶資源要占有更大的優(yōu)勢，在此優(yōu)勢面前電信運營商不應該故步自封，而是應該打破傳統(tǒng)界限，構建新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，實現(xiàn)跨界融合的共贏。比如電信運營商可以利用自有的線下營業(yè)廳來引入合作伙伴社區(qū)渠道資源，進行跨界經(jīng)營，重構服務場景，提高用戶黏性，使其線下營業(yè)廳的功能得以豐富。

5 結束語

提高經(jīng)營業(yè)績和推動企業(yè)發(fā)展是傳統(tǒng)的電信運營商進行互聯(lián)網(wǎng)化轉型的最終目標，但真正地實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉型是一個長期的工程，必須要進行從內(nèi)到外，從上到下徹底的變革。電信運營商為了更好地實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉型，首先要認清當前的形式，轉變理念，抓住機遇，變革組織運營管理模式，不斷拓展行業(yè)的綜合能力，實現(xiàn)多元化的跨界融合，提升運營商的價值創(chuàng)造能力，拓展電信行業(yè)的發(fā)展空間，實現(xiàn)電信行業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。