高效能房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的七個(gè)習(xí)慣

文/盛偉 新興發(fā)展集團(tuán)有限公司 北京 100020

1、習(xí)慣一·積極主動(dòng)

沒(méi)有積極主動(dòng)習(xí)慣的項(xiàng)目管理者總感到如芒在背，這芒刺可能來(lái)自總包方、分包方、設(shè)計(jì)方或者政府部門(mén)等參與方的不配合，也可能來(lái)自參與方的失誤，還可能來(lái)自參與方之間無(wú)休止的扯皮。如果項(xiàng)目管理者沒(méi)有積極主動(dòng)的習(xí)慣，在問(wèn)題面前多半會(huì)埋怨參與方，這就引發(fā)問(wèn)題面前的針?shù)h相對(duì)，然后只能在壞心情中等待問(wèn)題的解決或者消失，結(jié)果自然是惡性循環(huán)，問(wèn)題不斷出現(xiàn)。具有積極主動(dòng)習(xí)慣的項(xiàng)目管理者認(rèn)為問(wèn)題可以通過(guò)改變自我認(rèn)識(shí)、解決方式、態(tài)度等來(lái)解決。他們從自身和參與方的失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)下一步工作；他們認(rèn)為項(xiàng)目管理的首要責(zé)任在自己，積極主動(dòng)的解決問(wèn)題恰恰可以體現(xiàn)自身的管理價(jià)值；他們面對(duì)不配合、失誤或者扯皮，都會(huì)調(diào)動(dòng)可影響的資源積極主動(dòng)的去解決。

在項(xiàng)目管理中，我們常說(shuō)："我拖延了，因?yàn)椤?,"出這個(gè)問(wèn)題其實(shí)主要怪……"與其不停地找借口抱怨，不如積極主動(dòng)修正自身行為，從而影響項(xiàng)目各參與方來(lái)共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

2、習(xí)慣二·以終為始

以終為始就是開(kāi)始前即明確結(jié)果，然后倒推分步計(jì)劃并按步驟實(shí)施。項(xiàng)目管理的目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致。企業(yè)的終極目標(biāo)是創(chuàng)造更大現(xiàn)金流，是永續(xù)經(jīng)營(yíng)。創(chuàng)造現(xiàn)金流需要?jiǎng)?chuàng)新、開(kāi)源節(jié)流、重視銷(xiāo)售、貼近市場(chǎng)等等，永續(xù)經(jīng)營(yíng)則需要在創(chuàng)造現(xiàn)金流基礎(chǔ)上始終維護(hù)品牌，不觸及底線。因此項(xiàng)目管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮充分全面，而非僅僅是完成日期的羅列。筆者認(rèn)為持續(xù)深入的應(yīng)用將取得非常好的效果。和設(shè)定目標(biāo)同等重要的是分解目標(biāo)，這一方面需要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際和經(jīng)驗(yàn)范本，另一方面需要對(duì)計(jì)劃工具的熟練使用，而在這兩方面常存在誤區(qū)，例如：

誤區(qū)一，所用工具代表管理水平。墻上漂亮的橫道圖只說(shuō)明制造管理工具的人有水平，而項(xiàng)目管理的水平在于可否很好的使用工具，只有理解了為什么用它、用它到底要實(shí)現(xiàn)什么目的、這目的和最終目標(biāo)有什么關(guān)系，并且能夠把它和項(xiàng)目的實(shí)際情況相結(jié)合，在動(dòng)態(tài)中不斷結(jié)合，這樣做才真正代表管理水平。

誤區(qū)二，按照范本改日期做進(jìn)度計(jì)劃即可。曾聽(tīng)到笑談：“搶工是老傳統(tǒng)，到了后期都是要搶的，如不搶反而不正常?！边@也許不是玩笑話，它透露出項(xiàng)目管理存在著分解不合理不到位的情況，搶工就不可避免了。雖然公司有節(jié)點(diǎn)管理方式，但由于公司提供的是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)模板，具有大而全的特點(diǎn)，而具體項(xiàng)目是不同的有特色的，如項(xiàng)目質(zhì)量難點(diǎn)、重點(diǎn)采購(gòu)期限等都不會(huì)體現(xiàn)在模板中，但它們又必須被體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的計(jì)劃節(jié)點(diǎn)中。這首先需要改變認(rèn)識(shí)，讓團(tuán)隊(duì)成員明了節(jié)點(diǎn)管理內(nèi)涵，而非生硬照搬節(jié)點(diǎn)模板；其次需要結(jié)合實(shí)際確定項(xiàng)目真正重要的123級(jí)節(jié)點(diǎn)；最后需要深化學(xué)習(xí)工具的使用，如應(yīng)用MindManager思維導(dǎo)圖軟件推導(dǎo)階段性計(jì)劃安排或者難題的求解思路，再如MS Project軟件不只有時(shí)間排列功能，其他如資源調(diào)配、可行性分析等都是項(xiàng)目管理的利器。

3、習(xí)慣三·要事第一

要事第一，就是重要事情優(yōu)先考慮、優(yōu)先做、優(yōu)先給資源。要事代表的是長(zhǎng)期利益得失，和代表短期利益得失的急事相比，似乎后者更能吸引管理者注意力，但是，這是管理學(xué)中的一個(gè)悖論：越關(guān)注急事，則急事會(huì)越來(lái)越多，而越關(guān)注要事，急事反而會(huì)越來(lái)越少。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中，哪些事情是要事呢？這里說(shuō)兩點(diǎn)：重視設(shè)計(jì)、維護(hù)品牌。

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，項(xiàng)目管理中這個(gè)“預(yù)”就是設(shè)計(jì)，而投入設(shè)計(jì)的時(shí)間、資源往往不夠。一方面，不能保證圖紙?jiān)陂_(kāi)工前全部到場(chǎng)，極端的到場(chǎng)順序是挖槽圖、底板結(jié)構(gòu)圖、地下結(jié)構(gòu)圖、第一版各專業(yè)圖紙、第二版……。這自然是要交“學(xué)費(fèi)”的，最顯而易見(jiàn)的問(wèn)題是版本不同造成信息不對(duì)稱，從而帶來(lái)管理成本上升；另一方面，時(shí)間緊迫容易造成專業(yè)間碰撞問(wèn)題的出現(xiàn)。也許，嶄新的藍(lán)圖已買(mǎi)下不少地雷，將在項(xiàng)目管理過(guò)程中引爆；再一方面，對(duì)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)手段的創(chuàng)新沒(méi)有受到足夠重視。比如Bim（建筑信息模型系統(tǒng)）能夠更直觀的讓各專業(yè)進(jìn)行碰撞、深化設(shè)計(jì)，能夠更準(zhǔn)確的進(jìn)行工程量統(tǒng)計(jì)、預(yù)算、成本控制，能夠更方便的進(jìn)行施工進(jìn)度和質(zhì)量管理，還能夠做到運(yùn)營(yíng)維護(hù)的可視化。已有越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)表示將Bim的應(yīng)用作為其未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

維護(hù)品牌也是要事之一。品牌是有溢價(jià)的。項(xiàng)目管理者眼中的要事很容易和績(jī)效考核內(nèi)容掛鉤，這無(wú)可厚非。但真正的要事往往是不可量化考核的，比如維護(hù)品牌。雖然這是整個(gè)企業(yè)的事情，但高效能項(xiàng)目管理者不能對(duì)此視而不見(jiàn)。“維護(hù)品牌”就是凡是對(duì)品牌提升有利的事就多做，反之就少做不做。以小見(jiàn)大，長(zhǎng)期看小舉動(dòng)也能維護(hù)大品牌。

高效能項(xiàng)目管理需要管理人員用少量的時(shí)間處理緊急、危機(jī)事件，從而將工作焦點(diǎn)放在要事上面，這樣反而可使項(xiàng)目管理更少的面對(duì)緊急、危機(jī)事件，從而騰出時(shí)間精力反思和創(chuàng)新。筆者認(rèn)為真正有效的管理是寧少勿多，張瑞敏說(shuō)：“抓住一個(gè)點(diǎn)，反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓出一個(gè)樣板來(lái)再推而廣之。抓點(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面?！边@個(gè)點(diǎn)就是要事，優(yōu)先抓這個(gè)點(diǎn)就是要事第一。

4、習(xí)慣四·多贏思維

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中，多贏的主體是甲方、總分包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等相關(guān)方，甲方通過(guò)合同這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系鏈接起了全部參與方?？梢哉f(shuō)，甲方管理人員有多贏思維且力行，則多贏能夠?qū)崿F(xiàn)，反之則不能。一般情況下，深諳多贏之道的項(xiàng)目比較安靜，因?yàn)閱?wèn)題已經(jīng)提前化解。

摩擦定律說(shuō)凡是相對(duì)運(yùn)動(dòng)的物體之間必有摩擦力，房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理過(guò)程可被看做在項(xiàng)目大目標(biāo)下眾多摩擦系數(shù)不一的參與方來(lái)回摩擦。如果沒(méi)有共贏的思維，則“擦傷”不可避免。其實(shí)，共贏思維也可叫做減小摩擦力的思維。道理相通，減小摩擦力的方法也就是實(shí)現(xiàn)共贏的方法。物理學(xué)中減小摩擦力的方式有四種：改相對(duì)運(yùn)動(dòng)為同向運(yùn)動(dòng)、減小壓力、減小接觸面積以及增加潤(rùn)滑劑。

以這四點(diǎn)對(duì)應(yīng)的思考，如何在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中建立共贏思維呢？

4.1 改相對(duì)運(yùn)動(dòng)為同向運(yùn)動(dòng)

①在項(xiàng)目管理中建立共同愿景（如事前確定的大節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）并反復(fù)宣講，使之與獎(jiǎng)懲規(guī)則一致。

②與各參與方主要決策者建立良好溝通渠道，形成良好人際互動(dòng)關(guān)系。

③工程開(kāi)始不久即觀察出各參與方“集體性格”，及早判斷可能的參與方間摩擦，并針對(duì)建立預(yù)案（比如特定的總包方與分包方之間的入場(chǎng)協(xié)議條款）。

4.2 減小壓力

這條對(duì)應(yīng)除甲方外其他參與方之間的摩擦。

①進(jìn)度計(jì)劃盡量前置并盡量提早修改。計(jì)劃越早的制定和修改就會(huì)相對(duì)減少搶工，從而避免剛性摩擦。

②工作面分界線應(yīng)盡早確定并獲各方認(rèn)可。如多家總包利用后澆帶的分割，應(yīng)在合同簽訂階段即明確所有工序的施工范圍。

③創(chuàng)造和睦、寬容的工作氛圍。甲方項(xiàng)目管理人員可通過(guò)會(huì)議及私下溝通來(lái)營(yíng)造和睦、寬容的工作氛圍，用關(guān)注、檢查、獎(jiǎng)懲等管理手段替代簡(jiǎn)單粗暴的施壓。

4.3 減小接觸面積

物理學(xué)中也叫改滑動(dòng)摩擦為滾動(dòng)摩擦。項(xiàng)目管理中應(yīng)盡可能減少參與方間交叉權(quán)利和義務(wù)。

①在合同管理中應(yīng)避免參與各方間存在交叉權(quán)利和義務(wù)（比如總包和外墻涂料有關(guān)總包服務(wù)費(fèi)究竟包括哪些具體服務(wù)的分歧：雙方都不認(rèn)為腳手架跳板挪移是自己應(yīng)做的）。

②應(yīng)利用樣板間等多種方式使各參與方明確自己施工范圍。每棟樓均要有樣板間，以避免不同樓棟存在的差異被忽略。

③會(huì)同監(jiān)理嚴(yán)按步驟驗(yàn)收不同參與方間的交接面，同時(shí)促使各方做好交接檢工作。

4.4 增加潤(rùn)滑劑

項(xiàng)目管理中的潤(rùn)滑劑就是管理人員的情商水平，據(jù)觀察80%左右的摩擦到最后都是在摩擦情緒，例如：

A分（總）包：我和他說(shuō)了多少遍，他根本不聽(tīng)，太瞧不起人了。

B分（總）包：每次我都配合他了，他要這么說(shuō)，這次我就還不搭理他了。

這種情緒對(duì)話叫自傳式回應(yīng)，談話內(nèi)容已不聚焦在具體問(wèn)題上，而是順著自己的情緒走，為了回應(yīng)而回應(yīng)

高情商的項(xiàng)目管理人員始終將目光聚集在具體問(wèn)題上，擅于從對(duì)方角度讓對(duì)方明白他最好解決聚焦的問(wèn)題（為了他的利益）。自傳式回應(yīng)是每個(gè)人都有的弱點(diǎn)，同時(shí)也是組織缺乏執(zhí)行力的主要原因，在摩擦出現(xiàn)之后想要共贏，就要形成“以尋求理解為宗旨去聆聽(tīng)別人的習(xí)慣”。聆聽(tīng)的目的不是為了“回應(yīng)”而是為了“理解”對(duì)方。

毫無(wú)疑問(wèn)，具有共贏思維的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理人員更能使項(xiàng)目管理工作順暢有序，也更有助于減少浪費(fèi)，從而在利潤(rùn)表中變出更多的利潤(rùn)來(lái)源。

5、習(xí)慣五 ·協(xié)作增效

高效能項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有的團(tuán)隊(duì)合作精神就是協(xié)作增效。共贏思維是從避免摩擦，使眾多參與方與甲方目標(biāo)一致處著眼；協(xié)作增效則是從項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)一致性處著眼。團(tuán)隊(duì)精神在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中的重要性不言而喻，創(chuàng)造這種氛圍需要注意以下幾點(diǎn)：

（1）團(tuán)隊(duì)精神的強(qiáng)度取決于公平、公正、公開(kāi)以及融洽特質(zhì)在團(tuán)隊(duì)中存在的濃度。

（2）團(tuán)隊(duì)精神非一團(tuán)和氣。目標(biāo)是逼出來(lái)的，管理是盯出來(lái)的，員工是管出來(lái)的。

（3）倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中尊重差異的價(jià)值觀，倡導(dǎo)“兼容并包”、“求同存異”。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)同一事情有不同看法是正常的，這不同恰有可能是因?yàn)樗窘嵌炔煌?，團(tuán)隊(duì)精神可以創(chuàng)造遠(yuǎn)勝過(guò)個(gè)人之見(jiàn)的解決方案。

（4）倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員先梳理情緒再溝通內(nèi)容的習(xí)慣。因?yàn)闇贤ǖ慕M成中大致是情緒占七成，內(nèi)容占三成。

（5）在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造并細(xì)化成就感。不斷發(fā)掘和創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成員的成就感，有時(shí)也許僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和成員間的一句：做的真好。

（6）在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造歸屬感，倡導(dǎo)融洽的人際關(guān)系。“多說(shuō)你，少說(shuō)我，不說(shuō)他”。

（7）樹(shù)榜樣。一方面是從人的角度倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的行為方式，另一方面是對(duì)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“隆重的”慶祝并重復(fù)宣講，以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)。

6、習(xí)慣六·細(xì)節(jié)變革

高效能項(xiàng)目管理必須有細(xì)節(jié)變革的習(xí)慣。牽一發(fā)而動(dòng)全身，有些細(xì)節(jié)的改變能很好的帶動(dòng)績(jī)效的提升。細(xì)節(jié)變革需要首先清晰的描述問(wèn)題，其次需要論證變革的必要性，最后是實(shí)施變革。這其中清晰描述問(wèn)題看似簡(jiǎn)單其實(shí)最難，因?yàn)閼T性的力量非常大，改變對(duì)日常工作的認(rèn)知需要逆向思維。比如施工樓號(hào)可否與行政樓號(hào)統(tǒng)一，就是改變對(duì)施工樓號(hào)和行政樓號(hào)兩個(gè)名詞合理性的認(rèn)知。

比如，筆者作為甲方負(fù)責(zé)人的某項(xiàng)目最先交用兩棟樓，施工樓號(hào)6#樓A、B座以及9#樓?？⒐浒盖按_定了周邊規(guī)劃路的命名和樓棟的行政樓號(hào)，施工樓號(hào)6#樓A、B座改為行政樓號(hào)9#樓2單元和1單元 ，施工樓號(hào)9#樓改為7#樓。交用時(shí)客戶拿到的所有資料都改成了行政樓號(hào)，而此前所有前期、施工階段的文件、圖紙等書(shū)面記錄都是施工樓號(hào)。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的變化在交用前后帶來(lái)了一定的混亂，工作中提及樓號(hào)時(shí)都會(huì)加一個(gè)后綴—“是施工（行政）樓號(hào)”以避免犯錯(cuò)；且在若干年后，使用施工資料的人很容易混淆施工樓號(hào)與行政樓號(hào)，長(zhǎng)期看就留下了隱患。那么，為何不將二者統(tǒng)一起來(lái)呢？分析原因不外兩點(diǎn)：一是認(rèn)知上的慣性，施工樓號(hào)和行政樓號(hào)是專有名詞本當(dāng)存在，況且其他地產(chǎn)公司也是如此；二是時(shí)間上兩者是先后關(guān)系。行政樓號(hào)是公安部門(mén)在交用前確定，需要等待分項(xiàng)驗(yàn)收的結(jié)果，而施工樓號(hào)是項(xiàng)目前期規(guī)劃意見(jiàn)時(shí)即已確定。其實(shí)，這兩點(diǎn)不難解決：對(duì)于前者，需要改變以往的認(rèn)知，變?yōu)椤皹翘?hào)就是這個(gè)樓的代號(hào)，固定的樓號(hào)好于變動(dòng)的樓號(hào)，不必然存在施工樓號(hào)和行政樓號(hào)的分別”；對(duì)于后者，可以在出規(guī)劃意見(jiàn)前提前和所在地公安部門(mén)聯(lián)系，溝通好樓號(hào)確定的原則（順時(shí)針或逆時(shí)針，從左到右還是從右到左），而規(guī)劃部門(mén)會(huì)尊重建設(shè)單位對(duì)樓號(hào)的要求。當(dāng)然，處理方法不止一種，只要遵循首先清晰描述問(wèn)題，其次論證變革的必要性，最后實(shí)施變革的順序，能夠解決問(wèn)題的變革都是好的變革。

此外，諸如避免設(shè)計(jì)變更中的“羊群效應(yīng)”（類(lèi)似變更在出第一份時(shí)注明詳細(xì)的變更原因，以避免后續(xù)變更出現(xiàn)對(duì)內(nèi)容單純的復(fù)制）、避免市政園林施工與主體碰撞等（如井蓋位于臺(tái)階上方、圍墻上方，可以通過(guò)施工前放線多方確認(rèn)來(lái)規(guī)避），都是應(yīng)當(dāng)變革的細(xì)節(jié)。高效能的項(xiàng)目管理者應(yīng)重視這些細(xì)節(jié)，思考這些細(xì)節(jié)，從而將隱患消滅于無(wú)形。細(xì)節(jié)決定成敗，不可不察。

由習(xí)慣的改變帶來(lái)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提高，進(jìn)而帶來(lái)企業(yè)文化真正的落實(shí)和改善。這樣的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)就真正稱得上是高效能了。