EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理問(wèn)題探討

文/陳鋒 浙江中南建設(shè)集團(tuán)有限公司 浙江杭州 310052

1、工程案例

瑞安市東新產(chǎn)城汀田小微園（一期）建設(shè)工程項(xiàng)目位于瑞安市汀田街道東新產(chǎn)城,振興路與華光路交叉口。項(xiàng)目建筑總面積137387.32㎡，地上面積132836.32㎡，地下面積4551㎡。工程建設(shè)總投資27314萬(wàn)元。主要建設(shè)內(nèi)容包括2幢13層宿舍樓（設(shè)1層地下室），7幢5層廠房樓及1幢6層辦公樓（設(shè)1層地下室）、園區(qū)內(nèi)附屬綠化景觀及市政道路等。項(xiàng)目建設(shè)工期為800日歷天。

2、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理問(wèn)題分析

2.1 認(rèn)知錯(cuò)誤問(wèn)題

大多數(shù)項(xiàng)目管理人員都沒(méi)有深入了解和認(rèn)識(shí)EPC總承包模式，并且存在觀念誤區(qū)和錯(cuò)誤理解。導(dǎo)致該項(xiàng)問(wèn)題的主要原因在于計(jì)劃體制下不同系統(tǒng)都具備各自基建隊(duì)伍，在行業(yè)壟斷以及部門(mén)分割情況下實(shí)行EPC總承包模式的難度比較大。部分人員EPC總承包模式由于存在施工費(fèi)用和管理費(fèi)用，因此會(huì)相應(yīng)增加工程管理費(fèi)用，EPC總承包管理企業(yè)屬于皮包公司。其次，按照我國(guó)基本國(guó)情能夠看出，業(yè)主類(lèi)型比較多，并且存在不同的建設(shè)目的，部分業(yè)主為了避免法律法規(guī)限制，將工程劃分為不同模塊進(jìn)行，并且采用分段招標(biāo)形式。此種方式將影響EPC總承包模式的應(yīng)用效果。

2.2 項(xiàng)目前期管理問(wèn)題

由于部分施工企業(yè)不具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，因此在招投標(biāo)管理期間沒(méi)有注重建立評(píng)審操作規(guī)范以及管理制度，導(dǎo)致項(xiàng)目管理存在安全隱患，需要注重源頭治理機(jī)制。在招投標(biāo)管理問(wèn)題中還存在組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題。由于部分施工企業(yè)比較注重技術(shù)工藝的先進(jìn)性，因此在管理能力方面有所缺失。由于項(xiàng)目管理人員不具備豐富的管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于招投標(biāo)管理環(huán)節(jié)沒(méi)有設(shè)立專(zhuān)業(yè)的管理機(jī)制，因此不能高效處理招投標(biāo)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各項(xiàng)問(wèn)題。與此同時(shí)，各層風(fēng)險(xiǎn)管理控制意識(shí)薄弱，不注重招投標(biāo)管理制度建設(shè)完善，對(duì)項(xiàng)目管理效果造成極大影響。

3、工程項(xiàng)目管理問(wèn)題的解決措施

3.1 明確工程設(shè)計(jì)目標(biāo)

設(shè)計(jì)人員為了全面優(yōu)化工程設(shè)計(jì)效果，滿足施工建設(shè)期間的各項(xiàng)需求。在開(kāi)展工程設(shè)計(jì)之前應(yīng)當(dāng)深入了解項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目后期施工建設(shè)要求。首先，設(shè)計(jì)人員需要明確自身職責(zé)。在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)經(jīng)理需要全面調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員之間的相互協(xié)調(diào)性，能夠合作完成不同環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)工作，確保整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的分工合作。除了管理好上述問(wèn)題之外，還應(yīng)當(dāng)注重管理和控制限額問(wèn)題，這樣能夠使工程施工人員全面按照設(shè)計(jì)方案執(zhí)行各項(xiàng)操作，具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性，并且能夠降低工程成本投入。如果在建設(shè)過(guò)程中所投入的資金比較多，就需要適當(dāng)修改設(shè)計(jì)方案。其次，做好設(shè)計(jì)圖紙的審核工作，在EPC總承包模式下實(shí)行管理措施時(shí)必須確保設(shè)計(jì)圖紙的有效性和實(shí)用性，項(xiàng)目管理人員需要按照設(shè)計(jì)圖紙對(duì)不同施工環(huán)節(jié)進(jìn)行審核。

3.2 注重采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理

本項(xiàng)目由公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)工程類(lèi)物質(zhì)采購(gòu)的統(tǒng)一管理，規(guī)范項(xiàng)目部物資采購(gòu)行為，明確公司和項(xiàng)目部在采購(gòu)管理、價(jià)格管理、付款財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制等方面的關(guān)系。項(xiàng)目部對(duì)物資采購(gòu)實(shí)行分類(lèi)管理，物資采購(gòu)中遵循“公開(kāi)公平、有效競(jìng)爭(zhēng)、公司利益至上”的原則。

首先，確定采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)招標(biāo)等競(jìng)爭(zhēng)性方式選擇相關(guān)工程物資的供貨商或制造廠，實(shí)行多家對(duì)比原則，利用最低成本采購(gòu)到優(yōu)質(zhì)材料。并且應(yīng)當(dāng)與材料供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，確保施工材料的質(zhì)量。其次，對(duì)項(xiàng)目招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范。項(xiàng)目管理人員為了加強(qiáng)管理采購(gòu)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)事宜，應(yīng)當(dāng)對(duì)分包采購(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格控制，并且管理招標(biāo)環(huán)節(jié)的實(shí)施情況，保證招投標(biāo)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。除此之外還應(yīng)當(dāng)充分考慮材料的環(huán)保性和經(jīng)濟(jì)性，確保材料采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量之間相平衡。最后，注重管理施工物資采購(gòu)，在工程項(xiàng)目施工期間，物資采購(gòu)屬于關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此必須確保所采購(gòu)物資的質(zhì)量。加強(qiáng)控制和管理物資采購(gòu)數(shù)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。

3.3 注重施工階段的管理

施工是EPC項(xiàng)目的三大重要環(huán)節(jié)之一，也是EPC項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)，其涉及到項(xiàng)目分包管理、計(jì)劃控制、資源調(diào)配、過(guò)程成本控制、安全質(zhì)量管理等諸多因素，項(xiàng)目施工管理的目的在于進(jìn)一步在EPC項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中有效組織和發(fā)揮施工管理的力量，做好計(jì)劃控制，把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮施工管理的重要作用。

在EPC總承包模式下，應(yīng)當(dāng)全面注重施工環(huán)節(jié)管理效果，對(duì)施工質(zhì)量和施工進(jìn)度實(shí)施嚴(yán)格控制管理，提升工程施工各個(gè)階段的技術(shù)工藝水平，避免在施工過(guò)程中發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題。在此期間還需要注重驗(yàn)收和審查質(zhì)量。對(duì)于施工進(jìn)度管理問(wèn)題來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理人員需要對(duì)不同施工環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，以免由于某一施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量問(wèn)題造成施工周期延長(zhǎng)。按照相關(guān)施工計(jì)劃和方案開(kāi)展施工建設(shè)，確保整體項(xiàng)目可以保質(zhì)保量完成。

3.4 注重對(duì)施工風(fēng)險(xiǎn)的管理

在工程項(xiàng)目管理期間，不僅需要注重管理采購(gòu)環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)控制施工潛在風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這樣能夠最大限度降低施工期間產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，確保工程投資的有效利用。在此期間，項(xiàng)目管理人員可以將存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)，總承包企業(yè)需要應(yīng)用自身優(yōu)勢(shì)降低施工風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失。

總承包企業(yè)在簽訂工程項(xiàng)目合同期間，需要對(duì)工程項(xiàng)目施工情況，施工工期以及成本等問(wèn)題進(jìn)行觀察記錄，并且注重標(biāo)記不同施工環(huán)節(jié)可能會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，降低施工設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和采購(gòu)環(huán)節(jié)的合同風(fēng)險(xiǎn)，并且制定出針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。在合同實(shí)施期間如果出現(xiàn)與招標(biāo)文件不一致情況，但是在合同中未存在明確規(guī)定，則需要分析合同中對(duì)總承包商有利的依據(jù)，維護(hù)自身權(quán)益。與此同時(shí)，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合同中明確劃分施工期間需要應(yīng)用的施工技術(shù)工藝，設(shè)備材料等內(nèi)容，并且向建設(shè)單位說(shuō)明計(jì)價(jià)方式的變化會(huì)產(chǎn)生的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素，全面降低施工風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語(yǔ)：

綜上所述，在EPC總承包模式下，工程項(xiàng)目管理人員需要注重不同施工環(huán)節(jié)的管理問(wèn)題，這樣有利于提升工程管理效率，確保整個(gè)施工建設(shè)的順利進(jìn)行?；谝陨戏矫妫?xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)從明確工程設(shè)計(jì)目標(biāo)、采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理、施工階段的管理、施工風(fēng)險(xiǎn)的管理等方面入手，全面做好施工監(jiān)督管理工作。