淺談施工企業(yè)建立財務共享服務中心的利與弊

文/吳鑫 中鐵十九局集團有限公司 遼寧沈陽 110000

隨著現(xiàn)在科學技術的不斷進步以及電子互聯(lián)網(wǎng)的普及，在這樣的基礎之上，財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式出現(xiàn)，其有利于進行現(xiàn)代化的企業(yè)管理。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其成立財務共享服務中心是企業(yè)成長必經(jīng)的發(fā)展階段。企業(yè)在面臨經(jīng)濟效益不高、用人成本升高的情況下，選擇成立財務共享服務中心就具有十分重要的現(xiàn)實意義。[1]

1、施工企業(yè)建立財務共享服務中心的優(yōu)勢

1.1 降低企業(yè)運營成本

通過共享服務中心處理流程，會更加集約，所有的工作人員都可以通過財務共享服務平臺提供的信息進行作業(yè)。而且整個流程中，應用到工作人員也更少，不僅僅減少了工作量，而且還減少了企業(yè)用人的支出。因為都是在計算機上進行的一體化操作，因此也大大提高了工作效率，由于計算機的計算更加精確，減少了人為的失誤，也提高了工作的質量。

當施工企業(yè)處于規(guī)模較小的時候，很大程度上還不能感受到財務共享服務中心帶來的好處，但是當企業(yè)的規(guī)模以及業(yè)務發(fā)展到一定階段的時候，財務共享服務中心就更適合企業(yè)發(fā)展了。比如說，雖然業(yè)務量更大，但是用人數(shù)量不變或者甚至在減少，反而更加降低了用人成本，從而整個項目的運行成本也在基礎上進一步降低。

1.2 提高財務管理水平防范企業(yè)風險

對于傳統(tǒng)的財務工作來說，由于運用的人工較多，工作人員的業(yè)務水平參差不齊，加之業(yè)務標準也不夠規(guī)范、統(tǒng)一，這就非常容易造成數(shù)據(jù)核算、分析等失誤。甚至如果用人數(shù)量多，一些素質不高的業(yè)務人員也可能出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，這對企業(yè)發(fā)展來說就極為不利。而財務共享服務中心對單位的每一個機構都設置了統(tǒng)一標準，提高了財務管理水平與效率，而且一旦出現(xiàn)了不合規(guī)的情況，也可以及時的勘察出來，對于有風險的業(yè)務實行了風險預警機制，能夠使項目和企業(yè)的領導及時掌握項目的情況，能夠更好的把控風險點，從而降低了風險損失。[2]

1.3 實現(xiàn)業(yè)財一體化

施工企業(yè)涉及相關業(yè)務內容較多，工作范圍較為廣且復雜，通過財務共享平臺的管理方式，簡化了財務核算的流程，在應用共享平臺過程中，人員溝通、交流、業(yè)務核算、財務核算等工作均基于共享平臺進行，為業(yè)務管理和財務管理提供融合平臺，可以有效地減少企業(yè)財務管理成本，為企業(yè)業(yè)務的發(fā)展提供精準的基礎數(shù)據(jù)，從而推動企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展。

1.4 提高企業(yè)競爭力

財務是企業(yè)核心部門，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的支持，施工企業(yè)會計核算、資金支付、人員管理較為分散，在這種情況下，大量時間耗費在基礎核算和內部管理上，建立共享中心后，基礎的會計工作集中財務共享中心中完成，集團及子公司層面的財務職能更多的側重與發(fā)揮財務管理職能，工程項目部的財務主管則可能有更多的精力投入到施工成本管理、稅務協(xié)調、資金計劃及預算的編制等工作中，不斷增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造出更多價值，讓企業(yè)能夠以更少的成本獲取更多的利益，整合利用有限的資源，使得企業(yè)可以進一步做大做強。

2、施工企業(yè)建立財務共享服務中心的劣勢

2.1 建立共享中心帶來的阻力

建立了財務共享服務中心后，企業(yè)的各層級管理者和業(yè)務人員，在思想上、行為上難以統(tǒng)一，員工難以接受傳統(tǒng)模式和現(xiàn)有模式的轉化，可能會出現(xiàn)秩序混亂，還有可能會出現(xiàn)違規(guī)操作，導致行動上的難以統(tǒng)一，另外管理者們無法適應核算模式帶來的諸多不便，管理人員行為難以統(tǒng)一，這些行為導致企業(yè)管理上下不暢，壓力較大，而且新模式的轉變有可能導致溝通不到位，溝通的不到位會直接影響到企業(yè)和子公司雙方的正常業(yè)務流程運轉，這些業(yè)務可能出現(xiàn)延遲，會極大地損失公司的利益。

2.2 標準化難以統(tǒng)一

由于施工企業(yè)獨有的特點，施工地點的分布，管理人員的分散，核算難以統(tǒng)一，資金支付無法集中，對各自企業(yè)的管理制度會有不同的理解。集團公司在上層有一整套財務制度，但經(jīng)過逐級轉發(fā)，制度的執(zhí)行力大打折扣，導致相關政策難以落實，工作流程不統(tǒng)一，業(yè)務標準化尺度模糊。成立共享中心的初衷之一就是要統(tǒng)一集團上下的管理制度和規(guī)范業(yè)務的標準化，但凡事不能一蹴而就，而是要逐漸去適應，進而逐步順應企業(yè)的發(fā)展，這就需要在一定程度上保留和遵循各企業(yè)原有的核算和管理模式，這在過程中會帶來一定的阻力和困難。

在業(yè)務層面，由于作業(yè)人員來自不同的項目，所掌握的專業(yè)知識和所經(jīng)歷的業(yè)務范圍不盡相同，業(yè)務水平和接受能力有一定的差距，雖然共享中心經(jīng)常會對業(yè)務人員進行各類培訓，但是無法達到高度統(tǒng)一，所以在業(yè)務處理中，難免會存在差異。導致同一類業(yè)務，不同作業(yè)人員處理，收到不同的效果。

2.3 業(yè)務人員職業(yè)規(guī)劃問題

在財務共享服務中心的實際運作中，財務工作就會很大程度上變成相當于流水線一樣的機械作業(yè)。對于施工企業(yè)來說，各個項目都分布在全國很多省市，而每個業(yè)務由于其在區(qū)域不同，那么也會出現(xiàn)所需服務的不同，由于一個地區(qū)的財務人員只進行一個環(huán)節(jié)的作業(yè)，有工作經(jīng)驗的財務人員，長期這樣進行流水式作業(yè)必然會給其帶來很多不滿。財務人員在財務共享服務中心的運作模式下大大脫離了實際業(yè)務，對于工作沒多久的員工，他們平時只通過計算機傳輸?shù)臄?shù)據(jù)進行處理和分析業(yè)務，由于他們對于施工企業(yè)的一線業(yè)務并不了解，因此，可能分析得來的數(shù)據(jù)并不能傳達企業(yè)當時面臨的各項財務狀況。長此以往，共享中心“工廠流水線”似的工作模式會不利多元化人才的培養(yǎng)，部分有更高要求需實現(xiàn)自我的業(yè)務骨干會對自己的職業(yè)有重新的規(guī)劃，導致業(yè)務人員從業(yè)不穩(wěn)定。

結語：

綜上可知，在現(xiàn)階段，施工單位如果想要建立財務共享服務中心，需要事先想出化解建立財務共享服務中心阻力的對策。首先,要讓全體成員提高對財務共享服務中心的認知，促進其思維方式的轉變。其次，要明確財務共享服務中心的作用，把一些細化的操作流程編成通俗易懂的手冊發(fā)到每位員工的手中，每位員工按照指導手冊審核單據(jù)。最后，要根據(jù)員工的才能為其合理分配業(yè)務，并且要定期的對崗位進行輪換，從而讓整體的人才素質得到提升。任何管理方式都要與企業(yè)充分結合自身情況，合理運用，循序漸進，不斷開拓創(chuàng)新，從而找到適合自己企業(yè)發(fā)展的路子。