豐城南方水泥公司成本管理問題研究（上）

涂順祖

（江西南方水泥有限公司，江西 南昌 330038）

1 緒 論

1.1 研究背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)間競爭也非常激烈。如何提高企業(yè)的成本管理，立于不敗之地，是企業(yè)管理的一個(gè)研究方向。成本是企業(yè)競爭中的重要因素。成本管理作為管理領(lǐng)域的一個(gè)重要分支，在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用，它的理念、技術(shù)、方法和模式對(duì)企業(yè)的成敗有著直接的影響。

我國傳統(tǒng)制造業(yè)經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，水泥行業(yè)工藝技術(shù)和國產(chǎn)裝備的成熟得到了快速發(fā)展，“十二五”期間水泥行業(yè)在宏觀經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，仍取得了很大的進(jìn)步?！笆濉逼陂g規(guī)模以上產(chǎn)能增加值年均增速高于10%。2015年，全國生產(chǎn)水泥23.6億t，較2010年增加25.5%。同時(shí)隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的不斷深入，“十二五”期間累計(jì)淘汰落后產(chǎn)能6.57億t。水泥行業(yè)雖然是低技術(shù)制造品，但是創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng)。垃圾協(xié)同處置、脫硫、脫硝、除塵、智能工廠等綜合治理技術(shù)裝備得到廣泛應(yīng)用。隨著國家綠色環(huán)保政策的出臺(tái)，許多大型企業(yè)選擇走綠色發(fā)展這條可持續(xù)發(fā)展的道路。號(hào)稱史上最嚴(yán)環(huán)保法的出臺(tái)，2 000t/d以上熟料生產(chǎn)線有90%以上投運(yùn)了脫硫、脫硝設(shè)施，80%以上的生產(chǎn)線配套了余熱發(fā)電工程，主要污染物排放濃度明顯下降。有100多條生產(chǎn)線通過協(xié)同處置生活垃圾、污泥、工業(yè)廢棄物取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

“十二五”期間，能源監(jiān)測系統(tǒng)、故障診斷、智能工廠、網(wǎng)上監(jiān)控等信息化技術(shù)十分廣泛的應(yīng)用于水泥行業(yè)，水泥行業(yè)的信息化水平取得了明顯提高。我國水泥產(chǎn)能大，技術(shù)管理以及指標(biāo)日益完善、提高，因此在國際水泥市場上有很大的話語權(quán)，國外市場中一半以上都是由中國企業(yè)總包或者投資興建的，產(chǎn)能達(dá)到8 000萬t，與此同時(shí)，中國建材、海螺、華潤等大型集團(tuán)業(yè)在境外收購、投資的步伐也明顯加快。

1.2 研究的意義

市場的擴(kuò)大隨水泥行業(yè)來說，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，受2008年4萬億大規(guī)模投資的影響，很多地方新建了水泥項(xiàng)目，造成行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，給企業(yè)的發(fā)展造成很大壓力。國家宏觀調(diào)控，擠壓房地產(chǎn)泡沫，造成水泥總體供大于需，產(chǎn)能過剩十分嚴(yán)重；從內(nèi)部因素來講，隨著大宗原材料價(jià)格下降，精益生產(chǎn)在水泥企業(yè)的推廣以及智能化的應(yīng)用，水泥成本控制得到有效降低。但由于水泥行業(yè)嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，競合企業(yè)的增多，加劇了企業(yè)間的競爭，水泥價(jià)格大幅下降，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)。要在殘酷的市場環(huán)境中生存，對(duì)于同質(zhì)化比較嚴(yán)重的水泥產(chǎn)品，企業(yè)內(nèi)部成本管理顯得尤為重要。

水泥作為國家基礎(chǔ)建設(shè)中的重要原材料，是高能耗產(chǎn)品。降低生產(chǎn)成本，既能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展增加動(dòng)力，同時(shí)更好的善用資源，服務(wù)建設(shè)。因此要關(guān)注成本管理，合善用資源，苦練內(nèi)功，提升綜合競爭力，使經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化。產(chǎn)品同質(zhì)化和供大于求的市場導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑。因此控制成本就變得尤為重要。同時(shí)，隨著發(fā)展，資本集中度高，傳統(tǒng)的成本核算無法全面地反映成本狀況，容易造成決策失誤，以此為基礎(chǔ)的成本管理信息系統(tǒng)也滿足不了現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。

成本作為衡量生產(chǎn)有效性的一個(gè)重要指標(biāo)，在幫助企業(yè)經(jīng)營者生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、分析、考核，對(duì)工藝改造、原材料替代、提高管理水平等方面提供了依據(jù)。

1.3 研究思路與方法

本文研宄遵循以下思路：文獻(xiàn)提煉—理論分析—案例分析—結(jié)論與啟示。（1）文獻(xiàn)提煉：主要從概念、控制要素、控制原則及方法等方面進(jìn)行了研究。（2）理論分析：理論分析部分主要介紹了三個(gè)成本管理階段以及歷來成本分配的方法，并重點(diǎn)介紹了成本控制的理論。（3）案例分析：本文選取江西豐城南方水泥有限公司為例，對(duì)成本管理進(jìn)行分析，了解公司現(xiàn)階段在節(jié)支降耗等方面的成本管理現(xiàn)狀，從而查找公司在成本管理中存在的問題，并就如何解決這些問題給出了建議、對(duì)策。（4）結(jié)論與啟示：通過對(duì)江西豐城南方水泥有限公司成本管理分析以及成本管理存在的問題原因的探討，最后得出提高公司成本管理的全員意識(shí)和采取先進(jìn)的指標(biāo)去核算成本方法的結(jié)論與啟示。

本文主要采用兩種研究方法。

（1）文獻(xiàn)資料法。本文搜集整理了國內(nèi)外關(guān)于水泥行業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)成本管理理論，水泥業(yè)成本控制的要素及成本控制的方法等相關(guān)文獻(xiàn)，同時(shí)通過閱讀國內(nèi)外有關(guān)成本方面研究成果，并對(duì)部分結(jié)論和論點(diǎn)進(jìn)行歸納、總結(jié)，從而為本文提供理論支持。

（2）理論分析與案例分析相結(jié)合。本文采用理論分析和案例分析相結(jié)合的方法研究分析了江西豐城南方水泥有限公司在成本管理體系。理論分析部分，借用了企業(yè)成本管理理論，企業(yè)成本的控制方法理論以及企業(yè)成本控制原則理論幾個(gè)方面的理論基礎(chǔ)；案例分析部分，從江西豐城南方水泥有限公司的發(fā)展歷程，到公司的成本管理體系以及成本管理的現(xiàn)狀從而總結(jié)出成本管理的問題所在，并對(duì)這些問題的原因進(jìn)行了分析，從而得出公司應(yīng)該提升全體員工成本管理的意識(shí)以及改進(jìn)成本核算的指標(biāo)等相應(yīng)的結(jié)論。

2 企業(yè)成本管理的理論概述

2.1 企業(yè)成本的概念及構(gòu)成要素

（1）企業(yè)成本管理的概念。

20世紀(jì)60年代，Charles T．Homgren編著了《成本與管理會(huì)計(jì)》，對(duì)成本管理給出了定義：“成本管理是企業(yè)管理者在滿足顧客需求的同時(shí)，又持續(xù)地降低和控制成本的行動(dòng)”，日本學(xué)者Kaichiro Bamba教授在《會(huì)計(jì)學(xué)大辭典》指出“成本管理是指在一定經(jīng)營條件下，管理和控制活動(dòng)產(chǎn)生的成本”。

中國學(xué)者余秉堅(jiān)教授在《中國會(huì)計(jì)百科全書》中指出“成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、分析、決策和控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱”。許毅等在《成本管理大辭典》中，將成本管理定義為“是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所發(fā)生的產(chǎn)品成本有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、決策、控制、計(jì)算、分析和考核等一系列的科學(xué)管理工作”。

成本管理與成本會(huì)計(jì)理論同步發(fā)展。成本會(huì)計(jì)理論經(jīng)歷了三個(gè)階段：早期成本會(huì)計(jì)、近代成本會(huì)計(jì)和現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)。成本管理也相應(yīng)地分成經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理三個(gè)階段。

①成本管理的經(jīng)驗(yàn)管理階段（1880年～l920年）。在該階段成本會(huì)計(jì)理論開始形成，人們逐漸將成本計(jì)算與會(huì)計(jì)核算結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)了成本記錄與會(huì)計(jì)賬簿的一體化。在這一理論環(huán)境下，成本管理的職能還局限在僅僅完成單純的成本核算工作，而對(duì)于其它方面的成本管理依然完全依賴于企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)判斷，因此此時(shí)成本管理處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

②成本管理的科學(xué)管理階段（1921年～l945年）。成本會(huì)計(jì)理論在本階段得到發(fā)展：一是制定了標(biāo)準(zhǔn)成本制度，使得成本會(huì)計(jì)既要事后計(jì)算生產(chǎn)成本和銷售成本，還要事先制定好成本標(biāo)準(zhǔn)并定期進(jìn)行成本分析，并按照標(biāo)準(zhǔn)控制日常耗用。二是完善預(yù)算制度。為適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的變化，采用彈性預(yù)算的方法，預(yù)算范圍變得更加廣泛，預(yù)算更加靈活，預(yù)算的作用得到充分發(fā)揮。三是應(yīng)用范圍更加廣泛，涵蓋了各行各業(yè)以及企業(yè)的各個(gè)部門。成本管理則引入了以泰勒為代表的“科學(xué)管理”，在成本核算的基礎(chǔ)上，增加了成本預(yù)算、成本控制、成本差異分析與考核等方面。

③成本管理的現(xiàn)代管理階段（1946年～至今）。成本會(huì)計(jì)發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對(duì)預(yù)測、決策和規(guī)劃成本的方法研究中，形成了現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)。主要表現(xiàn)有：一是開展成本預(yù)測與決策。二是實(shí)行目標(biāo)成本管理。三是實(shí)施責(zé)任成本。四是推行質(zhì)量成本。五是開展作業(yè)成本管理。六是開展周期成本。七是實(shí)行戰(zhàn)略成本管理。八是推行全面成本管理。綜合以上八點(diǎn)可以看出，該階段的成本管理融合了運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)工程科學(xué)、信息科學(xué)、戰(zhàn)略管理等現(xiàn)代科技與管理技術(shù)。對(duì)成本管理中的預(yù)測、決策、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核等各個(gè)環(huán)節(jié)的功能進(jìn)行了豐富和完善。由此，現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)真正成為成本管理，成本管理階段見圖1。

圖1 成本管理階段

在現(xiàn)代管理理論中，普遍認(rèn)為成本管理的對(duì)象是企業(yè)資金的流出。但具體問題具體分析，不同行業(yè)的管理對(duì)象還是有所不同的。例如：傳統(tǒng)的簡單加工型小企業(yè)，成本計(jì)算時(shí)期管理的重點(diǎn)是資金耗費(fèi)；而大型企業(yè)由于身處于激烈競爭環(huán)境中，更多地關(guān)注競爭對(duì)手和潛在的所有利益相關(guān)者，因此成本管理的范圍就是與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的資金消耗。

成本管理就是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。具體來說包括兩個(gè)方面：一是提供決策；二是根據(jù)管理的需要，采取不同的方法控制成本水平。不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，成本管理也會(huì)因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同而有不同表現(xiàn)形式。在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，若成本領(lǐng)先，成本管理的總體目標(biāo)就會(huì)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)性降低。

同時(shí)，將企業(yè)成本管理的目標(biāo)劃分為成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)：成本計(jì)算就是為所有需要了解企業(yè)成本信息的人員提供數(shù)據(jù)服務(wù)。外部信息使用者主要關(guān)注企業(yè)盈虧和資產(chǎn)價(jià)值，因此成本計(jì)算可按照成本會(huì)計(jì)制度規(guī)定來計(jì)算成本，滿足使用者的要求。而內(nèi)部信息使用者既要了解資產(chǎn)及盈虧，還需要了解經(jīng)營管理相關(guān)的信息，所以成本計(jì)算的目標(biāo)就是通過提高相關(guān)人員的成本意識(shí)進(jìn)行差異分析，考核，從而不斷改善經(jīng)營策略，建立盈虧平衡分析滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策。

成本控制的目的是降低成本。通過提高效率、開源節(jié)流、提高成本效益比、保持競爭優(yōu)勢等方面都可以降低成本。然而在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本領(lǐng)先的企業(yè)成本控制的目標(biāo)是高質(zhì)量、高服務(wù)的前提下，通過對(duì)生產(chǎn)成本和經(jīng)營費(fèi)用的控制來降低成本。而別具一格戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標(biāo)則是通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象等方面對(duì)成本的控制，在保證實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，降低產(chǎn)品成本。

成本管理包含規(guī)劃、計(jì)算、控制和評(píng)價(jià)等四個(gè)方面的內(nèi)容。規(guī)劃是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)形勢編制的，為企業(yè)的發(fā)展提供思路和總體要求；計(jì)算對(duì)成本管理系統(tǒng)來說是一項(xiàng)基本工作；控制是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的各種成本管理措施；評(píng)價(jià)是對(duì)控制方法的效果評(píng)估，通過評(píng)估，不斷完善原有的控制方法。

成本管理主要有以定期的財(cái)務(wù)報(bào)告為目的，估計(jì)存貨價(jià)值，計(jì)算產(chǎn)品銷售成本；對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等行為所產(chǎn)生的成本進(jìn)行預(yù)估評(píng)價(jià)；為企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋以提高業(yè)務(wù)效率、方便進(jìn)行戰(zhàn)略決策這三項(xiàng)功能。結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對(duì)各個(gè)成本項(xiàng)目逐一分析，尋找合理的控制方法，建立適合自身發(fā)展的成本管理體系，成為企業(yè)成本管理作的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

（2）企業(yè)成本的構(gòu)成要素。

費(fèi)用要素是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營過程中發(fā)生的各種按經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分類的生產(chǎn)經(jīng)營耗費(fèi)。劃分為直接材料、燃料及動(dòng)力、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用。直接材料費(fèi)用是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的原料和有助于產(chǎn)品形成的輔助材料。燃料及動(dòng)力是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的外購和自制的燃料和動(dòng)力；人工費(fèi)用是指直接參加產(chǎn)品生產(chǎn)的工人工資以及按生產(chǎn)工人工資和規(guī)定比例計(jì)提的職工福利費(fèi)；制造費(fèi)用是指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)，但不便于直接計(jì)入產(chǎn)品成本，因而沒有專設(shè)成本項(xiàng)目的費(fèi)用（如機(jī)器設(shè)備的折舊費(fèi)用），以及間接用于產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)費(fèi)用（如機(jī)物料消耗、折舊費(fèi)、辦公費(fèi)等）。

2.2 企業(yè)成本控制的含義與方法

（1）企業(yè)成本控制的含義。

成本控制是根據(jù)系統(tǒng)工程的原理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、控制和考量的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程。適用的控制方案，可以提升管理水平，使企業(yè)不斷發(fā)展。滿足消費(fèi)者、管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等要求，對(duì)設(shè)計(jì)、購銷、生產(chǎn)、運(yùn)輸、售后等所發(fā)生的成本控制。

（2）企業(yè)成本控制的方法。

成本控制方法是指能夠完成成本控制目標(biāo)所采取的的手段。因此成本控制方法在不同的階段，面對(duì)不同的問題，需要采納的方法是不同的，即使在同一時(shí)期，針對(duì)控制對(duì)象的不同，亦或是管理要求的不同，需要的控制方法也全然不能照搬。目前應(yīng)用廣泛的成本控制方法主要有。

①絕對(duì)成本控制。絕對(duì)成本控制是把成本支出控制在一定的范圍內(nèi)。其主要方法為標(biāo)準(zhǔn)成本法和預(yù)算控制法。這種方法的目的就是降本增效。由于絕對(duì)成本控制法中目標(biāo)是建立在較多假設(shè)的基礎(chǔ)之上，不考慮浪費(fèi)，致使內(nèi)部流動(dòng)情況難以反映，導(dǎo)致這種方法只能局限于理論上，在實(shí)際應(yīng)用中很難執(zhí)行。

②相對(duì)成本控制。相對(duì)成本控制是指企業(yè)在產(chǎn)量、成本和收入三者之間尋找最佳的平衡點(diǎn)，并加以控制的方法。這種方法它將管理理念轉(zhuǎn)化為預(yù)算開率企業(yè)的發(fā)展愿景，實(shí)現(xiàn)成本控制，目前應(yīng)用比較廣泛。

③全面成本控制。全面成本控制涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營全部過程，全部成本、讓企業(yè)內(nèi)全員參與的成本控制。企業(yè)圍繞效益最大化，根據(jù)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，確定成本控制方法、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、績效考核辦法，建立全面成本控制體系。

④定額法。定額法是按照產(chǎn)品定額成本為標(biāo)準(zhǔn)，適時(shí)核算，當(dāng)實(shí)際成本偏離定額時(shí)，相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行分析，并采取糾正措施。

⑤成本控制即時(shí)化。成本控制即時(shí)化，就是對(duì)時(shí)時(shí)、處處發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行核算，目前應(yīng)用比較多的是工程施工企業(yè)，對(duì)每天發(fā)生的人工、材料、機(jī)械使用數(shù)量和工程完成進(jìn)度，方便成本的管控。

⑥標(biāo)準(zhǔn)成本法。標(biāo)準(zhǔn)成本法來源于西方管理會(huì)計(jì)。是與定額法的結(jié)合，這種控制方法，適合于行業(yè)或者集團(tuán)的管控，將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比分析，可以看出某一個(gè)企業(yè)在行業(yè)或者集團(tuán)內(nèi)的成本管控水平以及盈利水平。

⑦經(jīng)濟(jì)采購批量。經(jīng)濟(jì)采購批量，體現(xiàn)比較多的就是目前采購中的招標(biāo)制，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境不變的情況下，通過競爭性招標(biāo)，經(jīng)濟(jì)采購批量也是降低成本的途徑，同時(shí)部分企業(yè)的采購零庫存管理也是這方面的控制措施。

⑧本量利分析法。本量利分析法是主要研究成本、銷量、價(jià)格和利潤之間關(guān)系，在他們之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。日常所說的薄利多銷就是這種方法中的代表。

⑨線性規(guī)劃法。線性規(guī)劃法是20世紀(jì)30年底發(fā)展起來，主要考慮如何對(duì)有限的資源和市場需求的條件下，制定合理的成本規(guī)劃，以最優(yōu)的方式獲取最大的效益。

⑩價(jià)值工程法。價(jià)值工程，指的都是全員參與，通過對(duì)生產(chǎn)過程的全面梳理，以最低的成本，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的功能，從而提高價(jià)值，主要取決于集體的智慧和管理者的能力。

上述成本控制方法的選擇，基本上是從3個(gè)方面入手。

首先通過引起費(fèi)用發(fā)生變化的因素來確定成本的歸類。因素確定還就可以將因產(chǎn)量變化引發(fā)的因素放入變動(dòng)成本，不受產(chǎn)量因素影響的歸于固定成本。

考慮該成本是直接生產(chǎn)成本還是間接生產(chǎn)成本。直接因?yàn)樯a(chǎn)而產(chǎn)生成本作為直接生產(chǎn)成本，與生產(chǎn)關(guān)聯(lián)性不是很強(qiáng)的是間接成本。

考慮可控性。一般來說，可控成本與不可控成本會(huì)隨時(shí)間、環(huán)境等條件發(fā)生相互轉(zhuǎn)化。

在選擇完成本控制方法后就是具體實(shí)施步驟，具體內(nèi)容為：制定并下達(dá)成本標(biāo)準(zhǔn)，作為控制的依據(jù)；發(fā)動(dòng)員工積極參與到成本控制的具體行動(dòng)中；根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)編制相應(yīng)的預(yù)算，對(duì)各項(xiàng)開支進(jìn)行控制；對(duì)與成本標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生的偏差進(jìn)行分析，尋找根本原因；修訂成本標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)控制方法和實(shí)施方案。

2.3 成本控制的原則

（1）經(jīng)濟(jì)效益原則。經(jīng)濟(jì)效益顧名思義，就是一切成本的控制方法都是圍繞經(jīng)濟(jì)效益開展的，企業(yè)的目標(biāo)就是盈利，一切活動(dòng)的開展都是以這個(gè)目標(biāo)為終極目標(biāo)。提高效益需要具備：①建立健全的制度，用各項(xiàng)制度規(guī)范全員的行為，同時(shí)注重。②所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都必須圍繞這一目標(biāo)。③遵紀(jì)守法。

（2）因地制宜個(gè)性定制原則。顧名思義，因地制宜原則就是根據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營情況確定所采用的的成本控制方法，逐步建立科學(xué)完整的成本控制體系。要注意的是，該原則既要求滿足對(duì)原有資源的合理利用，又要求對(duì)控制方法選擇合理。在實(shí)際操作只需重點(diǎn)管制異常指標(biāo)的波動(dòng)，并將相關(guān)信息總結(jié)分析，并將原因予以發(fā)布，避免再次出現(xiàn)同類問題。

（3）全員參與領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則。全面介入原則是指對(duì)公司的所有范圍、全部人員，從原材料進(jìn)廠到成品出廠甚至售后的全部過程進(jìn)行控制。全部是之所有與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)相關(guān)的費(fèi)用。全員控制是要讓公司所有員工都牢固樹立成本節(jié)約意識(shí)，參與到成本管理中來，并在日常工作中將節(jié)約成本貫徹執(zhí)行。全過程控制包含涉及公司生產(chǎn)的所有過程。

3 豐城南方水泥公司成本管理的現(xiàn)狀分析

3.1 豐城南方水泥公司概況

江西南方的控股股東南方水泥是由中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材股份，英文簡稱“CNBM”）聯(lián)合湖南國資委、江西水泥、尖峰集團(tuán)、北京華辰投資和浙江邦達(dá)投資共同出資組建的專業(yè)化水泥公司，注冊(cè)資本100億元人民幣，中國建材股份持有75%的股權(quán)。中國建材股份的控股股東為中國建筑材料集團(tuán)公司（以下簡稱“中國建材集團(tuán)”），2016年8月26日中國建筑材料集團(tuán)與中國中材集團(tuán)重組宣布成立中國建材集團(tuán)，新集團(tuán)資產(chǎn)總額超過5 500億元，營業(yè)收入3 000億元，擁有14家上市公司。

中國建材股份是中國建材集團(tuán)的核心企業(yè)，也是在香港主板上市的國內(nèi)最大建材類H股公司。主要從事輕質(zhì)建材、水泥、玻纖、玻璃纖維及復(fù)合材料和建材工程服務(wù)四大板塊業(yè)務(wù)。其中水泥板塊已成為全球最大的水泥生產(chǎn)商；近年來，為消除水泥行業(yè)惡性競爭、低水平重復(fù)建設(shè)和認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家節(jié)能減排的產(chǎn)業(yè)政策，在國家發(fā)改委、國資委、地方政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和多家金融機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)的大力支持下，中國建材加大了對(duì)水泥行業(yè)的布局調(diào)整和聯(lián)合重組力度，首先在上海組建了南方水泥有限公司、并通過這一公司對(duì)上海、浙江、江西、湖南、江蘇和廣西等地的水泥企業(yè)進(jìn)行了聯(lián)合重組。目前已成為區(qū)域內(nèi)的龍頭企業(yè)。

江西南方是為貫徹中國建材水泥業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略在江西設(shè)立的大型專業(yè)化的水泥公司。截至目前，參控股企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)的新型干法水泥熟料生產(chǎn)線合計(jì)已達(dá)16條。水泥產(chǎn)能已超過2 000萬t。

為使江西南方的發(fā)展速度和管理水平盡快達(dá)到中國建材和境外投資者的要求，公司秉承中國建材“善用資源、服務(wù)建設(shè)”的經(jīng)營理念，始終貫徹執(zhí)行了中國建材的“三五”即五化（一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化）、五集中（市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)服務(wù)集中和投資決策集中）和五個(gè)關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)（凈利潤、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債率）管理模式，構(gòu)建了高效、便捷、安全的管理體系，目標(biāo)是將江西南方打造成為中國建材和南方水泥的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

江西豐城南方注冊(cè)地位于位于豐城市尚莊鎮(zhèn)北坑村豐源工業(yè)園內(nèi)，距豐城市約11km，距南昌市約65km。距贛江水運(yùn)碼頭3km，距105國道不足10km，廠區(qū)配有鐵路專用線，原燃材料可直接輸送進(jìn)廠，具有優(yōu)越的鐵路、水陸交通地理環(huán)境。

3.2 豐城南方水泥公司成本管理體系

圖2 豐城南方水泥公司生產(chǎn)流程

（1）企業(yè)生產(chǎn)流程。江西豐城南方水泥主要是由石灰石破碎工段、生料生產(chǎn)工段、熟料燒成工段及水泥粉磨工段等4個(gè)工段組成生產(chǎn)線。生產(chǎn)流程階段劃分為：礦山原料的剝離、爆破、挖掘、粉碎為石灰石破碎工段，并將原料通過傳輸帶或是汽車運(yùn)輸?shù)皆隙褕鰹槭沂扑楣ざ危皇沂c黏土及其他混和材料經(jīng)過配合、研磨、均化，到生料庫為生料生產(chǎn)工段；生產(chǎn)進(jìn)入回轉(zhuǎn)窯，經(jīng)過高溫煅燒、急速冷卻，送至熟料庫位燒成工段；熟料按照不同的比例添加混合材進(jìn)入磨機(jī)，研磨后傳送到水泥庫為水泥粉磨工段見圖2。

（2）企業(yè)成本核算步驟見圖3。

（3）企業(yè)成本核算方法。

實(shí)行成本控制，不但要求企業(yè)管理人員重視成本管理，還要求全員參與成本管理，企業(yè)要制定相應(yīng)的制度，通過激勵(lì)措施推動(dòng)全員參與成本管理的積極性，因此，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇合適的控制方一方面可以提高管理水平；另一方面也可以充分調(diào)動(dòng)員工參與的積極性。

采用定額法對(duì)直接材料、直接人工等變動(dòng)成本成本項(xiàng)目進(jìn)行核算；而固定攤銷費(fèi)用可采取目標(biāo)預(yù)算控制。從成本控制的范圍來講，將指標(biāo)分解落實(shí)到部門、工段、班組、崗位，做到人人頭上有指標(biāo)，時(shí)時(shí)處處降成本。

根據(jù)水泥企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)，南方水泥對(duì)石灰石（含其他原料）、生料、熟料、水泥等基本生產(chǎn)對(duì)象采用綜合逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法核算，此外，有時(shí)也需要結(jié)合使用簡單法和品種法。

圖3 企業(yè)成本核算步驟

①綜合逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法。分步法是按照產(chǎn)品生產(chǎn)的流程進(jìn)行核算產(chǎn)品成本的一種方法。對(duì)于生產(chǎn)流程復(fù)雜、步驟多，產(chǎn)量大的制造企業(yè)適合本方法。逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法作為分步法的一種方法，它是按照產(chǎn)品生產(chǎn)的流程，逐步計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)上一工序的成本，直到最后一個(gè)工序，也就是產(chǎn)品的成本。豐城南方的綜合逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法的特點(diǎn)是將各工段所耗用的上一工段的完工半成品成本以一個(gè)總數(shù)綜合記入本工段的直接材料成本項(xiàng)目中。

②簡單法。簡單法就是單一品種法。此方法適用于單步驟、品種單一的生產(chǎn)企業(yè)或生產(chǎn)工段，該種方法比較簡單，豐城南方在核算單一工段的成本是大多采用這種方法。

③品種法。品種法是對(duì)生產(chǎn)多個(gè)品種產(chǎn)品，按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行核算的一種方法，其主要特點(diǎn)是將全部生產(chǎn)費(fèi)用包括間接費(fèi)用分?jǐn)偟讲煌漠a(chǎn)品中，計(jì)算出不同產(chǎn)品的總成本和單位成本。

豐城南方各生產(chǎn)工序按照綜合結(jié)轉(zhuǎn)分步法進(jìn)行核算；在石灰石成本、生料成本、熟料成本等單一工序采用簡單法，即：直接成本按照實(shí)際消耗進(jìn)行核算；豐城南方水泥粉磨工段需要生產(chǎn)不同品種的水泥，包括52.5級(jí)復(fù)合硅酸鹽水泥、42.5級(jí)復(fù)合硅酸鹽水泥、32.5R級(jí)復(fù)合硅酸鹽水泥，因此粉磨工段的成品就需要采用品種法。

南方水泥輔助生產(chǎn)相對(duì)簡單，主要是余熱發(fā)電車間生產(chǎn)的電，成本核算方法采用簡單法，涉及多種服務(wù)的情況采用品種法。

3.3 豐城南方水泥公司成本管理現(xiàn)狀

（1）企業(yè)成本的界限。

在成本核算時(shí)，只有分清楚費(fèi)用發(fā)生的實(shí)際用途，用于生產(chǎn)哪種產(chǎn)品中才能準(zhǔn)確的計(jì)算出各半成品和成品的成本。

①正確劃分各種支出的界限。豐城南方的生產(chǎn)費(fèi)用主要有生產(chǎn)性、資本性和營業(yè)外等三種支出。資本性支出是不計(jì)入成本的，主要包括用于房屋、設(shè)備等建造的費(fèi)用屬于固定資產(chǎn)、因?qū)＠⑸虡?biāo)、土地使用等使用權(quán)發(fā)生的費(fèi)用屬于無形資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)支出；營業(yè)外支出是指與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)沒有直接關(guān)系的各種支出，比如滯納金、罰款、違約金、賠償金，對(duì)外捐贈(zèng)、贊助支出，以及被沒收的財(cái)物，國家法律、法規(guī)規(guī)定以外的各種付費(fèi)等列入營業(yè)外支出或在企業(yè)繳納所得稅后的利潤中支付。

②正確劃分本期與下期成本、費(fèi)用的界限。根據(jù)南方水泥成本核算管理要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，豐城南方采用的是按月結(jié)算，即凡是本月已經(jīng)發(fā)生或支出，原則上計(jì)入本月的生產(chǎn)成本，如大修產(chǎn)生的費(fèi)用或者數(shù)額較大，并且公司的財(cái)務(wù)制度有相關(guān)規(guī)定的可以在后面的月份分?jǐn)?，原則上一年內(nèi)分?jǐn)偼辍Ｕ叟f費(fèi)用一般時(shí)間較長，可以放入長期待攤費(fèi)用，按照不同的科目在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)分?jǐn)偼?，所有的分?jǐn)偙仨毎凑展镜南嚓P(guān)制定或者集團(tuán)公司的相關(guān)要求執(zhí)行。

③正確劃分生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用的界限。企業(yè)的費(fèi)用包括生產(chǎn)費(fèi)用和期間費(fèi)用，根據(jù)公司財(cái)務(wù)管理制度，要求各部門必須明確生產(chǎn)費(fèi)用與期間費(fèi)用的界限，只有這樣才能正確計(jì)算產(chǎn)品成本和營業(yè)損益。

④正確劃分各種產(chǎn)品的成本界限。使用品種法的，為正確計(jì)算各種產(chǎn)品成本，就必須搞清楚本月生產(chǎn)各種產(chǎn)品分別產(chǎn)生了多少費(fèi)用，能確定的就直接劃分，不能明確的可以通過各種產(chǎn)品共同分?jǐn)偂ＸS城南方將成本界限劃分為石灰石工段、生料工段、熟料工段、水泥工段，其中水泥工段中包含P·O52.5水泥，P·O42.5水泥，P·C32.5R水泥等三種不同的水泥品種。

（2）成本核算的基礎(chǔ)工作。

為了加強(qiáng)成本管理，按照要求進(jìn)行核算，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，豐城南方在集團(tuán)公司的要求下主要做好以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：

①完整的原始記錄。原始記錄是包含進(jìn)出場物資的過磅單，提貨單以及質(zhì)控處的化驗(yàn)單、配料通知單以及其他各類票據(jù)，這些反映公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及成本核算的原始資料，為以后分析差異提供數(shù)據(jù)支撐。日常的生產(chǎn)報(bào)表、中控運(yùn)行記錄、月度的盤點(diǎn)記錄、過程質(zhì)量記錄、設(shè)備運(yùn)行、巡檢記錄、領(lǐng)料單等都是根據(jù)集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求制定的，符合生產(chǎn)、管理和成本核算的要求，同時(shí)為嚴(yán)肅報(bào)表管理，豐城南方制定了一系列的管理制度規(guī)范記錄的填寫和存檔要求。

②健全計(jì)量、出入庫驗(yàn)收管理。計(jì)量準(zhǔn)確與否關(guān)系到企業(yè)成本核算的準(zhǔn)確性，為此，豐城南方設(shè)置設(shè)備保全處，配備專門的計(jì)量管理人員負(fù)責(zé)全廠的計(jì)量系統(tǒng)，國家強(qiáng)檢設(shè)備按照法律要求進(jìn)行檢定，配料秤等按照《豐城南方計(jì)量管理辦法》進(jìn)行校驗(yàn)，基本上保證每周進(jìn)行一次實(shí)物標(biāo)定；同時(shí)《倉庫管理制度》中對(duì)出入庫進(jìn)行了嚴(yán)格規(guī)定，建立健全了驗(yàn)收制度。

③定額管理。定額是企業(yè)根據(jù)本單位當(dāng)前的設(shè)備條件和技術(shù)水平，充分考慮各個(gè)方面的因素，在生產(chǎn)的產(chǎn)量、質(zhì)量，以及人力、物力、財(cái)力消耗等方面規(guī)定的所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。豐城南方按照行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)指標(biāo)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，將全年內(nèi)連續(xù)7天以上的最好指標(biāo)進(jìn)行搜集，作為指標(biāo)優(yōu)化的方向，比如：2013年，豐城南方回轉(zhuǎn)窯連續(xù)運(yùn)行152天，實(shí)物煤耗最低可達(dá)到135kg，電耗55.6kWh，根據(jù)這些指標(biāo)制定了年度優(yōu)化方案，經(jīng)過公司討論，最為豐城南方能耗管理指標(biāo)下發(fā)，并在公司內(nèi)執(zhí)行，每一項(xiàng)工作的開展都是圍繞著這一目標(biāo)進(jìn)行的。

④財(cái)產(chǎn)清查工作。豐城南方在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下，每年開展一次資產(chǎn)盤點(diǎn)，涉及固定資產(chǎn)、備品配件、原燃材料、產(chǎn)成品等所有資產(chǎn)，同時(shí)對(duì)財(cái)產(chǎn)的處置也有明確的要求，這樣就能保證成本計(jì)算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，比如：《豐城南方盤點(diǎn)管理制度》中要求：每三個(gè)月對(duì)各原燃材料進(jìn)行密度測定，每月召開物料平衡會(huì)等，保證了盤點(diǎn)的嚴(yán)肅性和準(zhǔn)確性。

⑤開展班組經(jīng)濟(jì)核算。各單位要根據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)，因地制宜，結(jié)合公司開展的精益生產(chǎn)活動(dòng)開展明星班組活動(dòng)，及時(shí)對(duì)每個(gè)班組的產(chǎn)量、質(zhì)量、指標(biāo)等進(jìn)行公布，讓廣大員工在一種對(duì)標(biāo)的環(huán)境中認(rèn)識(shí)到差距，形成比學(xué)趕超的良好氛圍。

（3）影響水泥企業(yè)成本的因素。

一是直接材料。直接材料占水泥成本的80%以上，其中煤炭成本大約占60%左右。二是技術(shù)水平。水泥本身就是是消耗能源的產(chǎn)品，生產(chǎn)技術(shù)水平以及原材料等決定了產(chǎn)品的能耗水平。這些決定了水泥成本的高低。三是水泥企業(yè)的廠址。目前大多數(shù)水泥企業(yè)選址都集中在在資源地附近，同時(shí)周圍的市場需求又能保證企業(yè)盈利。四是生產(chǎn)設(shè)備狀況。生產(chǎn)設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備可靠性。五是應(yīng)收賬款回籠情況。由于公司生產(chǎn)所需流動(dòng)資金較大，特別是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)較多，應(yīng)收賬款數(shù)量較大，只有控制應(yīng)收賬款規(guī)模、及時(shí)回收應(yīng)收款項(xiàng)，才能降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。六是企業(yè)管理水平。管理出效益，管理層的某個(gè)決定都有可能對(duì)生產(chǎn)成本造成顯著的硬性。七是水泥銷售市場半徑。目前豐城南方的銷售半徑大約是80km，提高了公司的盈利水平。八是國家相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策，由于國際市場環(huán)境的變化莫測，對(duì)水泥成本的影響也不可預(yù)期。

針對(duì)這些影響因素，根據(jù)水泥制造工藝及特點(diǎn)，以及集團(tuán)公司的定位，豐城南方作為成本控制中心，根據(jù)公司各部門的職責(zé)分別劃分為管理責(zé)任中心、采購責(zé)任中心、生產(chǎn)責(zé)任中心和銷售責(zé)任中心。

豐城南方經(jīng)營班子作為公司的最高管理機(jī)構(gòu)，對(duì)公司的成本負(fù)責(zé)，同時(shí)調(diào)度原材料采購、生產(chǎn)以及銷售等責(zé)任中心，圍繞成本控制，按照年度工作計(jì)劃開展各項(xiàng)工作，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)負(fù)責(zé)。

產(chǎn)、供、銷責(zé)任中心由各部門負(fù)責(zé)人兼職，在工作職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)成本負(fù)責(zé)，同時(shí)考慮具體業(yè)務(wù)的多樣性，每個(gè)中心又可分為幾個(gè)業(yè)務(wù)中心。如：采購中心，又分為大宗原燃材料和輔材兩個(gè)成本管控中心，銷售中心又分為重點(diǎn)工程、地銷和外銷三個(gè)中心，由于各個(gè)中心權(quán)責(zé)比較明確，又有相應(yīng)的考核制度，所有各中心有較強(qiáng)的成本管控意識(shí)和積極性。

每年11月份，根據(jù)集團(tuán)公司的統(tǒng)籌安排，豐城南方各部門對(duì)下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃，根據(jù)本年度的實(shí)際生產(chǎn)情況進(jìn)行預(yù)測，編制預(yù)算。對(duì)煤耗、電耗、制造成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用以及銷售費(fèi)用等進(jìn)行預(yù)測。預(yù)算經(jīng)過集團(tuán)公司的審核定稿后，作為豐城南方下一年度的工作目標(biāo)，同時(shí)也作為各責(zé)任中心考核的依據(jù)。

經(jīng)營年度預(yù)算主要是根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，市場的需求以及集團(tuán)公司的要求等對(duì)水泥生產(chǎn)、銷售市場進(jìn)行預(yù)測，同時(shí)確定指標(biāo)控制的方向，在根據(jù)指標(biāo)確定是否需要技術(shù)改造以及管理提升，對(duì)公司的經(jīng)營從整體上把控。

采購中心作為成本控制的前沿，每年通過招標(biāo)的形式，引入競爭性談判“貨比三家”，實(shí)現(xiàn)采購高性價(jià)比的原材料，同時(shí)通過戰(zhàn)略合作的形式引入備品配件的零庫存管理，減少對(duì)資金的占用，也可降低成本。

生產(chǎn)責(zé)任成本預(yù)算對(duì)各工序的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，結(jié)合實(shí)際情況，預(yù)測的依據(jù)主要是根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)水平以及各工段的最好水平，同時(shí)根據(jù)各指標(biāo)的預(yù)算制定工作計(jì)劃，并進(jìn)行落實(shí)。

責(zé)任控制與考核，是結(jié)合實(shí)際與預(yù)算進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，對(duì)偏離預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行專題分析，制定改進(jìn)措施，在以后的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中進(jìn)行改善，如豐城南方設(shè)立的合理化建議搜集方案，就可以通過日常巡檢，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的缺點(diǎn)，并加以改進(jìn)。同時(shí)財(cái)務(wù)部的主管會(huì)計(jì)熟悉生產(chǎn)工藝流程以及原材料耗用的大致情況，方便以后的管控和評(píng)價(jià)，這也是責(zé)任會(huì)計(jì)的主要目的之一。

（4）成本管理的具體實(shí)施方案。

①產(chǎn)品成本控制措施。

公司根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)合實(shí)際情況將成本目標(biāo)進(jìn)行分解成每個(gè)月的成本目標(biāo)，月初由會(huì)計(jì)結(jié)合預(yù)算進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，形成預(yù)實(shí)分析報(bào)告，各部門根據(jù)該報(bào)告制定部門的整改措施，并督促相關(guān)人員進(jìn)行落實(shí)。

豐城南方成本控制的重點(diǎn)就是煤炭成本、電力成本、配料成本、質(zhì)量成本等指標(biāo)，根據(jù)水泥工藝的特點(diǎn)，系統(tǒng)的連續(xù)運(yùn)行是所有指標(biāo)穩(wěn)定的前提，因此保證設(shè)備的可靠性就能保證成本，為此，豐城南方通過開展勞動(dòng)競賽，將窯的連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)作為重要的獎(jiǎng)勵(lì)，2013年，豐城南方回轉(zhuǎn)窯連續(xù)運(yùn)行152天，成本達(dá)到了歷年最低水平。成本控制措施主要包括：

a.制定成本標(biāo)準(zhǔn)。將公司的成本目標(biāo)按照工藝流程分解，制定每個(gè)工段的主要指標(biāo)消耗，如公司熟料綜合電耗為56kWh/t熟料，分解到各個(gè)工段分別是石灰石工段1kWh，生料工段18kWh，燒成工段26kWh，各工段以此作為考核的依據(jù)。

b.控制材料消耗定額。首先從合同簽訂就約定材料的各項(xiàng)指標(biāo)滿足要求，只有合格的原材料才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，在驗(yàn)收過程中，對(duì)可能影響正常生產(chǎn)的情況都要避免，使用過程嚴(yán)格按照質(zhì)控處的配料要求進(jìn)行搭配，做到資源合理利用，嚴(yán)格按照管理制度進(jìn)行盤點(diǎn)，提出合理的損耗，就計(jì)算出各類原燃材料的消耗，同時(shí)也能側(cè)面反映出公司計(jì)量器具的精確度。

c.控制直接工資總額，本著“干什么，考什么”的原則，實(shí)行工資總額控制，提高生產(chǎn)成本在考核方案中的權(quán)重，可以很好的促進(jìn)員工的工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少浪費(fèi)。從2011年開始，豐城南方嚴(yán)把用工關(guān)，所有外包勞務(wù)全部清退，既可以減少開支又能防范用工風(fēng)險(xiǎn)。

完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，水泥行業(yè)作為技術(shù)含量較低的產(chǎn)業(yè)，最主要的還是靠人工去完成，因此成本控制是必須兼顧企業(yè)利益和職工利益，同時(shí)豐城南方通過勞動(dòng)競賽，季度對(duì)標(biāo)等活動(dòng)的開展，也能很好的調(diào)節(jié)員工的利益。

d.控制煤炭和電力成本。主要是控制用量。確保生產(chǎn)的連續(xù)穩(wěn)定，豐城南方每次開窯的花費(fèi)大約是20萬元左右，因此減少故障停機(jī)，可以很好的控制煤電消耗總量。煤炭價(jià)格主要是受市場控制，近幾年在南方水泥的努力下，豐城南方與煤礦直接簽訂采購合同，煤炭采購價(jià)格低于市場價(jià)；為降低電價(jià)，豐城南方積極與供電部門溝通，從2016年開始享受直供電政策，電價(jià)每度降低0.03元，同時(shí)充分利用峰谷電政策，做好各設(shè)備的避峰工作。

e.通過與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，減少資金占用。例如與大宗原燃材料、備品配件、研磨耐火材料等供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，推行零庫存管理，供應(yīng)商庫存一定數(shù)量的材料備件在公司的倉庫，公司使用后按照實(shí)際使用的數(shù)量、種類結(jié)算，否則僅是給供應(yīng)商提供了臨時(shí)存放的倉庫。

f.改善運(yùn)輸條件。絕大多原燃材料的進(jìn)廠是通過公路運(yùn)輸，公司雖交通條件便利，但受汽油、柴油價(jià)格和路況的影響較大，為此，公司充分挖掘緊靠贛江的優(yōu)越條件，與曲江碼頭合作，在豐水期，部分原燃材料經(jīng)水路運(yùn)輸進(jìn)廠 ，大大降低了物流成本。

g.建立健全的材料采購制度。為規(guī)范采購活動(dòng)、提高效率、公司結(jié)合南方水泥物資采購管理辦法，制定了豐城南方的相關(guān)制度，對(duì)采購的流程等進(jìn)行了明確，建立了詢價(jià)制度。每年度集團(tuán)都會(huì)組織對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題的均取消合作。

h.每月召開成本分析會(huì)，對(duì)照預(yù)算，上期、同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，找出差距，制定對(duì)策。每周通過周會(huì)讓廣大員工了解上周的生產(chǎn)狀況，掌握成本現(xiàn)狀，熟料生產(chǎn)部通過操作員工藝研討會(huì)，對(duì)煤耗、電耗、發(fā)電量等指標(biāo)進(jìn)行分析。

②投資項(xiàng)目成本控制措施。

根據(jù)南方水泥《固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理辦法》，制定豐城南方《項(xiàng)目管理辦法》加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理：投資50萬元以下（不含50萬元）為小型項(xiàng)目；投資50～200萬元（不含200萬）為中型項(xiàng)目，200萬元以下的項(xiàng)目由區(qū)域公司審批；投資200～3000萬元（不含3 000萬元）為大型項(xiàng)目，由南方水泥審批；投資3 000萬元以上的項(xiàng)目為重大型項(xiàng)目，由中國建材股份有限公司審批。

南方水泥項(xiàng)目管理實(shí)行總部、區(qū)域公司、成員企業(yè)三級(jí)管理，根據(jù)權(quán)限的劃分，豐城南方項(xiàng)目管理職責(zé)包括：

負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施，接受南方水泥和江西南方的監(jiān)管。

組建項(xiàng)目指揮部。指揮部需根據(jù)項(xiàng)目類型、大小、工期等配備相關(guān)專業(yè)人員，明確職責(zé)、權(quán)限、工作流程。項(xiàng)目指揮長為項(xiàng)目實(shí)施第一責(zé)任人。

組織技術(shù)人員對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的可行性，以及施工方案進(jìn)行討論、完善。

對(duì)項(xiàng)目的支出進(jìn)行控制，按照南方水泥的管理要求，對(duì)項(xiàng)目超概算的相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)。

（未完待續(xù)）