重塑企業(yè)架構(gòu) 挖掘價(jià)值潛力

埃森哲

智能運(yùn)營貫徹了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，通過端到端的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。通過AI、自動(dòng)化工具和實(shí)時(shí)分析，企業(yè)將對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果和消費(fèi)者需求進(jìn)行更好的洞察和預(yù)測。

改革開放四十年來，中國一躍成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，并不斷提高發(fā)展質(zhì)量。巨大的國內(nèi)市場需求成為企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展的沃土，中國企業(yè)高速成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大。在2018年《財(cái)富》世界五百強(qiáng)中，中國公司的數(shù)量已達(dá)到120家，略少于美國的126家。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹兴俑哔|(zhì)量發(fā)展，中國企業(yè)需要更廣闊的市場以延續(xù)增長新動(dòng)能。打造全球市場競爭力成為眾多中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中國企業(yè)海外投資的步伐不斷加快、價(jià)值鏈不斷延伸、國際化水平不斷提升，已經(jīng)從以出口為導(dǎo)向的“產(chǎn)品走出去”、以價(jià)值鏈優(yōu)化為導(dǎo)向的“要素國際化”邁向了以全球化經(jīng)營為導(dǎo)向的“企業(yè)全球化”。

中國企業(yè)海外擴(kuò)展方興未艾

中國已成為全球重要的資本輸出國。2017年，在政府加強(qiáng)了對(duì)外投資的監(jiān)管和引導(dǎo)的大環(huán)境下，中國對(duì)外投資有所回落，但仍以1583億美元的流量位列第三（見圖1）。其中，中國企業(yè)的海外投資扮演了重要角色。

企業(yè)層面，從2018年中國跨國公司100強(qiáng)的數(shù)據(jù)來看，中國各行業(yè)的龍頭企業(yè)的海外布局在逐步深化：海外資產(chǎn)及海外員工占比逐年穩(wěn)步提高，2017年分別達(dá)到了18.8%和9.8%;而海外營收貢獻(xiàn)在經(jīng)歷了多年停滯后，亦于2017年重拾升勢(shì)（見圖2）。

同時(shí)，中小企業(yè)的海外拓展日趨活躍，海外并購成為獲取品牌技術(shù)和拓展增長空間的重要手段。

整體而言，中國企業(yè)海外運(yùn)營水平有待提高

全球化智庫2017年的調(diào)查顯示，只有36%的企業(yè)對(duì)外投資的收益達(dá)到預(yù)期，海外業(yè)務(wù)的利潤情況不容樂觀。其中，海外運(yùn)營高居不下的成本是重要因素。

在埃森哲近期的一項(xiàng)調(diào)研中，91%的受訪高管表示，在未來三年，全球化成本一定會(huì)上升，而其結(jié)果則會(huì)導(dǎo)致其產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格上漲。另有54%的受訪者表示，為了兼顧不同國家的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)營效率將大打折扣。海外運(yùn)營效率與盈利能力的不足，也對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營績效產(chǎn)生了消極影響。

上市公司的財(cái)務(wù)分析顯示，很多致力于通過海外并購的中國企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)，尤其是盈利水平，相對(duì)同行業(yè)并無優(yōu)勢(shì)甚至低于行業(yè)平均，海外并購的投入產(chǎn)出比堪憂。

三大短板阻礙卓越海外運(yùn)營的實(shí)現(xiàn)

中國企業(yè)走向海外時(shí)，對(duì)于當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)與運(yùn)營環(huán)境缺乏了解，使運(yùn)營面臨種種風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生額外的成本甚至導(dǎo)致運(yùn)營中斷，很多中國企業(yè)在海外運(yùn)營中遭遇的勞資糾紛即是一例，因處置不當(dāng)導(dǎo)致的賠償、罰款與停工損失令企業(yè)苦不堪言。

而多年來，海外分支機(jī)構(gòu)在金融與商品市場不斷遭遇的巨額交易損失，則是海外市場風(fēng)險(xiǎn)管理缺失的結(jié)果。

由于海外運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與人才的缺失，不少企業(yè)難以在目標(biāo)市場建立起高水平的業(yè)務(wù)運(yùn)營，難以充分滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜枨?，市場競爭力不足，市場份額增長停滯甚至下降。

其中，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)是本土化運(yùn)營的核心，然而，《中國企業(yè)全球化報(bào)告2017》顯示，接近半數(shù)的被訪企業(yè)未和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系（供應(yīng)商體系、分銷渠道等，見圖3）。

對(duì)于海外運(yùn)營而言，不同區(qū)域市場運(yùn)營的整合與協(xié)同，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全球運(yùn)營的規(guī)模與效率是長遠(yuǎn)目標(biāo)。

以海外并購后的整合為例，國內(nèi)企業(yè)在這一領(lǐng)域通常存在兩方面的問題：由于相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的缺乏而對(duì)海外并購標(biāo)的的整合心存畏懼，放棄整合或僅進(jìn)行產(chǎn)品組合等方面的淺層整合，因而錯(cuò)失了組織架構(gòu)等深層整合所帶來的更大的效率與協(xié)同等并購紅利;或者，因?yàn)檎夏芰Φ牟蛔銓?dǎo)致整合進(jìn)度拖延，喪失整合良機(jī)。

對(duì)于并購而言，業(yè)內(nèi)共識(shí)是交易完成后的兩年是黃金整合期，一旦錯(cuò)過，后期推進(jìn)將變得非常被動(dòng)。

中國企業(yè)全球化運(yùn)營的實(shí)現(xiàn)路徑

多數(shù)中國企業(yè)，其業(yè)務(wù)發(fā)端于國內(nèi)市場，因而其實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營的路徑包含以下階段：

起步海外

作為企業(yè)“走出去”的初級(jí)階段，主要有兩種模式—“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”和“拋物線”。

前者，每個(gè)業(yè)務(wù)線自己“走出去”，在外面接項(xiàng)目。這種單打獨(dú)斗的模式在企業(yè)剛剛開始嘗試在國外開展業(yè)務(wù)沒有問題，但由于其極其分散化，而且在海外的每個(gè)業(yè)務(wù)法人得不到其他業(yè)務(wù)線的橫向支援，要想真正在當(dāng)?shù)卦?，?shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，這種模式就難以為繼。

第二種是拋物線，以國內(nèi)業(yè)務(wù)為母體，對(duì)海外地區(qū)或某一產(chǎn)品相對(duì)有針對(duì)性的投資，區(qū)域性和功能性相結(jié)合，前端業(yè)務(wù)利用后臺(tái)區(qū)域共享模式。

本地化運(yùn)營

這一階段的核心是在海外市場建立從客戶需求的收集分析到基于客戶需求的產(chǎn)品與服務(wù)交付的運(yùn)營閉環(huán)。

唯有本地化的運(yùn)營，貼近市場，才能準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)乜蛻粜枨筇卣髋c變化趨勢(shì)，并將差異化的產(chǎn)品與服務(wù)及時(shí)交付客戶。

全球運(yùn)營整合

這一階段的實(shí)質(zhì)，是海外運(yùn)營的立體深耕：橫向有區(qū)域部，縱向有事業(yè)部，深度是功能，全球性本土化，市場與業(yè)務(wù)服務(wù)精簡化。

區(qū)域深耕創(chuàng)新協(xié)作是全球運(yùn)營模式的關(guān)鍵所在，可采取區(qū)域線緊貼市場線專業(yè)支持相結(jié)合的協(xié)同銷售模式。

同時(shí)，通過全球范圍的資源配置與協(xié)同，實(shí)現(xiàn)資源的使用效率最大化。

多數(shù)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)遵循上述三步走路徑的同時(shí)，一些數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代誕生的平臺(tái)型企業(yè)，其平臺(tái)屬性使全球化運(yùn)營的基因與生俱來，因而其全球化路徑更像“平面派遣”—運(yùn)營模式與業(yè)務(wù)功能全球化，流程與品牌全球標(biāo)準(zhǔn)化。

智能運(yùn)營平臺(tái)：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)運(yùn)營績效倍增器與全球化運(yùn)營加速器

智能運(yùn)營平臺(tái)三大支柱—數(shù)字技術(shù)帶來的更廣泛的連接、運(yùn)營流程的可視化以及強(qiáng)大和實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析能力，是其加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推進(jìn)全球化運(yùn)營的基礎(chǔ)與核心。

在此基礎(chǔ)之上構(gòu)建的智能運(yùn)營平臺(tái)，包括本地化的靈活的前臺(tái)（客戶互動(dòng)界面）、統(tǒng)一集中的中臺(tái)（客戶數(shù)據(jù)管理與分析）和資源共享的后臺(tái)（人力資源，財(cái)務(wù)等職能），在推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，全面提升企業(yè)績效的同時(shí)，將助其應(yīng)對(duì)海外運(yùn)營挑戰(zhàn)，提升運(yùn)營績效，加速實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營。

即插即用的按需服務(wù)模式，加速海外部署：智能運(yùn)營平臺(tái)的建立，使企業(yè)能夠在海外市場快速部署各項(xiàng)資源，縮短布局海外市場的周期，抓住市場機(jī)遇。

運(yùn)營數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)集中，優(yōu)化治理與風(fēng)控：運(yùn)營數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，集約化以及全球共享，使實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析處理的價(jià)值充分發(fā)揮，更快速有效地識(shí)別運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)管控。

數(shù)字化的營銷與服務(wù)，加速本地化運(yùn)營：更加高效的客戶洞察的積累，以及本土化差異化產(chǎn)品與服務(wù)的交付，更有效地響應(yīng)海外用戶需求，提升市場競爭力。

全球協(xié)同與資源共享，優(yōu)化運(yùn)營效率，提高協(xié)同水平：各個(gè)運(yùn)營流程的全球資源共享與協(xié)同，在提升效率的同時(shí)，使一些稀缺資源（如數(shù)據(jù)科學(xué)家）得到更加充分的利用，緩解資源短缺造成的運(yùn)營瓶頸。

同時(shí)，不同地區(qū)之間的最佳實(shí)踐的分享，將提升競爭力與運(yùn)營水平。

埃森哲能力：端到端的智能運(yùn)營平臺(tái)賦能全球化運(yùn)營

今天，當(dāng)企業(yè)搭建智能運(yùn)營平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化時(shí)代的全球運(yùn)營，需要借助全面的數(shù)字化能力，廣泛運(yùn)用各種新型技術(shù)，縱橫貫通前中后臺(tái)各個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)共享互聯(lián)。

埃森哲作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型伙伴，分享端到端的數(shù)字化能力，賦能中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化智能運(yùn)營。

具體而言，埃森哲數(shù)字化能力的“端到端”體現(xiàn)在兩個(gè)層面：端到端的數(shù)字化智能運(yùn)營，涵蓋前、中、后臺(tái)所有業(yè)務(wù)流程;全生命周期的智能運(yùn)營平臺(tái)賦能，涵蓋從全球化戰(zhàn)略與平臺(tái)的規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計(jì)、建設(shè)，直至運(yùn)營與優(yōu)化升級(jí)。

合作模式

埃森哲擁有30多年的企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，憑借全球交付網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模與創(chuàng)新多樣的合作模式，不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值，適應(yīng)企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段和模式。

融會(huì)貫通

埃森哲智能運(yùn)營平臺(tái)幫助企業(yè)整合各職能板塊，深入挖掘數(shù)據(jù)洞察和價(jià)值潛力，提升企業(yè)的敏捷性、靈活性和快速響應(yīng)能力。

智能引擎

一直以來，企業(yè)運(yùn)營流程的改造一直存在著“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)局面，而沒有一個(gè)整體端到端的全局觀。在業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，也沒有明確的量化指標(biāo)來判斷轉(zhuǎn)型是否成功，結(jié)果如何。埃森哲智能引擎“智贏”（SynOps）集合了“人才、技術(shù)、洞察”，它不是一個(gè)簡單的操作系統(tǒng)，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)智能運(yùn)營的動(dòng)力加速器，即應(yīng)用智能和人類智慧，從海量數(shù)據(jù)中生成數(shù)據(jù)洞察，據(jù)此實(shí)時(shí)制定明智決策，打造卓越的客戶體驗(yàn)并取得突破性業(yè)務(wù)成果。在這個(gè)商業(yè)引擎中，埃森哲匯總了1000多個(gè)客戶的服務(wù)數(shù)據(jù)和洞察，以及幾十年來埃森哲人員積累的跨職能、行業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，形成了一個(gè)無可比擬的數(shù)據(jù)庫。

全面重塑

在現(xiàn)代化的智能運(yùn)營平臺(tái)中，傳統(tǒng)運(yùn)營服務(wù)所強(qiáng)調(diào)的人力成本節(jié)約將不再是價(jià)值主流。超越現(xiàn)有流程與架構(gòu)的優(yōu)化，重塑企業(yè)職能架構(gòu)，以釋放更大價(jià)值潛力。

在包括外包與共享服務(wù)的傳統(tǒng)的運(yùn)營服務(wù)中，成本模型的關(guān)注點(diǎn)聚焦于運(yùn)營模式下的優(yōu)化與提效，如規(guī)模效應(yīng)帶來的人力節(jié)省、勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移帶來的工資差異等。

事實(shí)上，僅僅依靠傳統(tǒng)共享模式的集中運(yùn)作并不能充分釋放這些傳統(tǒng)職能部門中存在的潛在價(jià)值。這就要求企業(yè)通過轉(zhuǎn)型或重塑企業(yè)架構(gòu)充分釋放這些價(jià)值。后臺(tái)變前臺(tái)，全攻全守。

技術(shù)解鎖

不言而喻，越來越多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到各種新型技術(shù)在打造智能運(yùn)營平臺(tái)的重要性。

但是，如何運(yùn)用這些技術(shù)構(gòu)建綜合服務(wù)平臺(tái)的前臺(tái)，中臺(tái)與后臺(tái)能力，使各種新興技術(shù)的投入能夠事半功倍，物盡其用，需要企業(yè)在構(gòu)建綜合服務(wù)平臺(tái)之初，便對(duì)企業(yè)的IT資源和能力做一個(gè)全面的規(guī)劃。

埃森哲優(yōu)勢(shì)：豐富的全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，通曉最佳實(shí)踐

埃森哲致力于運(yùn)營服務(wù)數(shù)十載，積攢了大量智能化服務(wù)運(yùn)營的知識(shí)資產(chǎn)與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，據(jù)此總結(jié)出相關(guān)的最佳實(shí)踐，助力客戶的數(shù)字化全球運(yùn)營：全球網(wǎng)絡(luò)、本地支持。

在過去十多年來，埃森哲幫助許多全球化企業(yè)部署海外運(yùn)營管理，擁有50多座全球交付中心、數(shù)萬名專業(yè)技術(shù)人才團(tuán)隊(duì)、以標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的服務(wù)為客戶提供“智能運(yùn)營平臺(tái)”，包括銷售支持和營銷、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、采購和物流等流程服務(wù)，幫助企業(yè)快速建立本土優(yōu)勢(shì)，使其在關(guān)鍵海外市場上盡快做到“真正立足于本土”。

智能運(yùn)營貫徹了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，通過端到端的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。通過AI、自動(dòng)化工具和實(shí)時(shí)分析，企業(yè)將對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果和消費(fèi)者需求進(jìn)行更好的洞察和預(yù)測。

化零為整，革故鼎新。相比碎片化的查漏補(bǔ)缺，我們?nèi)嫒诤习Ｉ艿母黜?xiàng)能力專長，始終致力于提供端到端的全面解決方案，全面助力提升業(yè)務(wù)成果。

我們期待與客戶密切合作，充分利用埃森哲在戰(zhàn)略、咨詢、技術(shù)運(yùn)營和數(shù)字化領(lǐng)域的行業(yè)專長，幫助客戶成就卓越績效。

強(qiáng)有力的創(chuàng)新架構(gòu)早已深入到我們?nèi)粘９ぷ鞯姆椒矫婷?，?chuàng)新已然成為埃森哲的價(jià)值核心。

在為客戶提供服務(wù)的過程中，我們亦將該要素與價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)加以結(jié)合，始終孜孜以求端到端的全面轉(zhuǎn)型思維，幫助企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

埃森哲建議：聚焦成功要素，善用數(shù)字技術(shù)賦能，邁向數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代全球化運(yùn)營

為了確保中國企業(yè)明確有效的全球規(guī)?；\(yùn)營模式，快速建立合適的智能運(yùn)營平臺(tái)以支持業(yè)務(wù)發(fā)展，我們總結(jié)出了以下三個(gè)要素。

首先，管理層決心。

推行新型服務(wù)模型通常要求企業(yè)自上而下實(shí)行強(qiáng)有力的管理，傳統(tǒng)流程往往根深蒂固，企業(yè)需要投入大量精力進(jìn)行變革管理，同時(shí)推動(dòng)企業(yè)文化進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

如果只是簡單地將工作從A遷移到B，且所有員工仍然沿用傳統(tǒng)的工作和思維方式，那么部署共享服務(wù)模式也就失去了意義。共享服務(wù)的創(chuàng)立，同時(shí)也是整個(gè)企業(yè)培育全新文化和思維方式的轉(zhuǎn)型之旅。

其次，以業(yè)務(wù)成果為導(dǎo)向。

對(duì)于業(yè)務(wù)成果的聚焦不是一句簡單的口號(hào)，需要體現(xiàn)在共享服務(wù)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、落地與運(yùn)營全生命周期中。

共享服務(wù)才能不斷從對(duì)業(yè)務(wù)成果持之以恒的追求中，煥發(fā)持續(xù)改善進(jìn)步的原動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)定以切實(shí)業(yè)務(wù)成果為導(dǎo)向，不違初心，方得始終。

最后，協(xié)作和戰(zhàn)略合作思維。

根據(jù)埃森哲的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在一定程度上需要轉(zhuǎn)變合作思維。

在傳統(tǒng)的客戶/供應(yīng)商合作模式中，供應(yīng)商往往安于現(xiàn)狀，以需定產(chǎn)，而在戰(zhàn)略合作模式中，合作將為雙方創(chuàng)造更多可能，這就要求合作雙方的高層能夠定期協(xié)商會(huì)晤、確保雙方的利益和企業(yè)文化高度一致、建立高度透明的信任關(guān)系并致力于打造共贏的合作環(huán)境。