淺談發(fā)電企業(yè)全面預算管理

楊震瓊 山西大唐國際運城發(fā)電有限責任公司

現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理最初起源于本世紀初，作為控制企業(yè)內部費用管理的一種重要方式，在美國、日本、英國和荷蘭實施全面預算管理的企業(yè)占比重約為91%、93%、100%和100%，已經(jīng)形成一種慣例管理機制。而這種管理方式在我國也越來越受到重視，相關規(guī)范中也明確對各大中小企業(yè)都要推行全面預算管理制度做出了要求。

全面預算管理是以企業(yè)的目標利潤作為方向，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的編制、執(zhí)行、控制以及調整預算，來對企業(yè)的經(jīng)營活動進行全面預算管理的一種管理體系，從而使得企業(yè)的各項組織經(jīng)營活動都有軌可依，為企業(yè)發(fā)展打下堅實基礎。

一、全面預算管理的概念

（一）全面預算管理的含義和特點

所謂全面預算體現(xiàn)的是一個企業(yè)在今后一個生產(chǎn)經(jīng)營周期內的相關財務計劃，它的目的是實現(xiàn)企業(yè)的利潤目標，以銷售預測為管理的起點，進而對成本、生產(chǎn)活動及現(xiàn)金收支等進行預判和測算，在此基礎上編制預計損益表、現(xiàn)金流量表以及資產(chǎn)負債表，能夠較好體現(xiàn)出一個企業(yè)在未來經(jīng)營期間的財務情況和銷售結果?？傮w來說就是利用全面預算分配、考核、控制企業(yè)內各部門的財務及非財務資源，以便更好的組織協(xié)調整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，達成預定的生產(chǎn)經(jīng)營目標。

（二）全面預算管理的作用

作為現(xiàn)代企業(yè)常用的高效管理方式，全面預算管理能夠科學合理的分配企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的人力、物力等資源，有效控制成本，促進預定目標的順利達成；另一方面，全面預算管理可以協(xié)調企業(yè)內部各部門之間的責權關系，起到互相促進、互相監(jiān)督的作用，強化各管理環(huán)節(jié)的責任感，充分調動其主觀能動性；同時還能起到加強內部管控，降低市場風險的作用。

二、發(fā)電企業(yè)全面預算管理的特點

（一）以控制成本為核心

不同發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況各不相同，其管理的核心也不盡相同，有以實現(xiàn)利潤為核心的，也有以控制現(xiàn)金流為核心的?？紤]到發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品單一，銷售和收入兩方面的關系非常簡單，即利潤=收入-成本，因此提高利潤就必須控制生產(chǎn)成本和其他管理費用。一般情況下，發(fā)電企業(yè)全面預算管理均以控制成本為管理核心。

（二）管理體系較復雜

相對于其他行業(yè)的企業(yè)，發(fā)電企業(yè)的全面預算管理體系更為復雜，一般包含修理人工費、備品備件采購費、設備等固定資產(chǎn)折舊、燃料化學等原材料采購在內的各類成本預算指標。同時，不同類別的指標實施管控的責任主體也不同，部分指標按照部門和責任主體進行管控，部分則根據(jù)具體項目進行管控，不同預算有不同的分配方式，所以相對而言其管理體系較為復雜。

（三）非財務指標預算同等重要

在整個預算管理過程中，有一部分指標是不能用金額來衡量的。具體落實到電廠生產(chǎn)過程中，主要包括發(fā)電的經(jīng)濟指標，比如發(fā)電量、上網(wǎng)電量、負荷率、汽耗熱耗、廠用電率、供電煤耗等等，這些指標就屬于非財務指標。這些指標能夠直接反映機組的生產(chǎn)運行狀況，要進行責任中心的分配，因而與其他財務指標同等重要。

三、全面預算管理推行實施過程中存在的問題

（一）全面預算組織體系缺乏保障

很多發(fā)電企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，組織體系缺乏保障。很多員工簡單的認為預算只是財務行為。發(fā)電、檢修等生產(chǎn)業(yè)務部門不需要參與預算編制，這種想法顯然不科學不權威，缺少業(yè)務人員參與做出來的預算通常缺乏可操作性，即使大方向不偏離生產(chǎn)實際，在其執(zhí)行的過程中也極易遭遇阻力。

（二）預算指標松弛，有效性差

為避免生產(chǎn)經(jīng)營中的不可控移速導致最終無法完成預算，有的企業(yè)會編制有足夠余量的預算指標，或者提高資源消耗量，以此來降低完成預期指標的難度，這樣的行為就會造成預算松弛。任何形式的預算松弛都會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來不利影響：一是容易導致資源分配不合理；二是造成業(yè)務、財務部門之間傳遞的信息失真，極易誤導相關部門決策失誤；三是預算控制標準過于寬松，容易掩蓋企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。

（三）管理考評機制不健全

目前很多企業(yè)并未建立完善的預算管理機制，監(jiān)督管理剛性不足，制度執(zhí)行比較隨意。實際經(jīng)營中，經(jīng)常出現(xiàn)項目之間挪用資金，投資金額隨意調整，造成年初預算與年終結果偏差很大。在進行分析時，沒有針對執(zhí)行偏差大進行深刻、定量的分析，找不出產(chǎn)生差異的原因，達不到將預算執(zhí)行與生產(chǎn)經(jīng)營有機聯(lián)系在一起的目標。財務部門一般只在年末考核全年預算指標，沒有形成定期或不定期的動態(tài)管理機制，成本管控難以落到實處。

四、如何有效實施全面預算管理

（一）樹立科學的管理理念

企業(yè)員工要樹立起科學的全面預算管理理念，預算管理不只是財務部門的事情，必須全員、全面、全過程參與預算管理。所有部門、專業(yè)和人員都要參與進來，通過預算管理有層次地將費用目標進行分解，并延伸細化到每個員工，樹立起預算意識，建立起執(zhí)行預算的主動性，使費用管理的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應用。因此說，以人為本的全面預算管理通過明確不同的崗位、責任、權利和利益，使其成為具備自我約束和自我完善的機制。

（二）形成全過程系統(tǒng)管理

全面預算管理要將全面預算和責任預算的系統(tǒng)相互配合起來，最終實現(xiàn)全過程、全方位的管理?？梢酝ㄟ^編制、調控、反饋考評等環(huán)節(jié)的動態(tài)管理，實現(xiàn)事前、事中、事后的閉環(huán)管理。所以，企業(yè)應制定相應制度或實施細則，建立動態(tài)管理臺賬，規(guī)范預算編制、審批、調整及考評辦法，形成全過程系統(tǒng)管理。

（三）全面預算管理的實施

全面預算管理的實施包括預算的編制、審批下達、執(zhí)行、反饋調整等環(huán)節(jié)，在以成本為管理核心的模式下，預算編制主要包括：目標成本設定、分解落實及最終實現(xiàn)。必須建立以歸口管理為重點的運行機制，即規(guī)定某些費用或某類具體項目（比如技術改造、小型基建等）由某一個專業(yè)部門負責管理，與此相關的所有事務都由其負責或參與管理。

（四）提高管理的執(zhí)行力度

首先必須加強內部管控，明確相關部門之間的責權關系，建立健全體制機制，確保經(jīng)營目標務期必成，并將部門之間、員工之間的執(zhí)行情況橫向對比，同時也可根據(jù)實際進度和外部環(huán)境因素等對原指標實時調整，使其可操作性更強。與此同時，企業(yè)對預算的調整必須保持原則堅定和靈活掌握的有機結合，提高預算執(zhí)行力度。

（五）提高管理人員綜合素質

預算管理人員不僅需要加強財務理論知識的培訓，更要加強電力生產(chǎn)具體業(yè)務知識和管理能力的培訓。雖然全面預算管理的核心是財務管理，但絕不能僅僅局限于單純的財務預算，而應該全面參與到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去，必須與各個部門深入溝通交流并協(xié)調反饋，使全面預算管理真正落實到每一個具體環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)事前有預算、事中有控制、事后有評估。

（六）全面管理控制和考評機制

建立起關鍵業(yè)績考核體系，形成責、權、利有機結合的考評機制。根據(jù)管理目標，結合各部門、各崗位工作標準和崗位職責，層層分解落實，明確責任，清晰界限。以企業(yè)下達的年度計劃為基礎，做好預算編制；對預算立項申請、預算內項目增減以及預算外項目嚴格執(zhí)行層層審批制，在月度綜合評審時對預算完成情況進行考核，以精確的預算有效約束各項成本投入；嚴格執(zhí)行資金調度制度，合理調度資金，避免一切不穩(wěn)定因素所帶來的經(jīng)濟損失發(fā)生，提高資金使用效益。

綜上所述，全面預算管理是一個主動管理決策的過程，它不僅注重過程管控，也注重結果考評。通過預算指標、動態(tài)管理、反饋調節(jié)以及人才培養(yǎng)，明確合理的分權與授權，建立公正客觀的考評制度，來實現(xiàn)“合理配置資源、高度協(xié)同作業(yè)、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、穩(wěn)步提高效益”的目標。因此，在執(zhí)行全面預算管理的過程中，必須堅持正確的目標導向，同時配合科學考評與監(jiān)督管理，從而保障全面預算的剛性執(zhí)行，最終達成企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。