高質量發(fā)展時期國有企業(yè)財務管理的變革

焦永梅

一、財務管理與企業(yè)高質量發(fā)展

國有企業(yè)改革是國有企業(yè)做強做優(yōu)做大的重要戰(zhàn)略步驟。黨的十九大以后，我國經濟進入了高質量發(fā)展的新階段。高質量發(fā)展是經濟發(fā)展質量的高級狀態(tài)和最優(yōu)狀態(tài)（任保平，2018）。高質量的發(fā)展是通過質量變革、效率變革、動力變革實踐來實現(xiàn)生產效率的提升，要落實黨的十九大報告提出的新發(fā)展理念，就必須創(chuàng)新國有企業(yè)財務管理機制，激發(fā)國有企業(yè)內生動力和創(chuàng)新活力，提升產品質量。新時期的財務管理工作，要把戰(zhàn)略定位于為高質量發(fā)展服務這一點上，高度重視產品質量和企業(yè)效益的統(tǒng)一，努力解決現(xiàn)實中存在的突出問題，以新理念和帶有明確導向性的投入支撐企業(yè)高質量發(fā)展。

二、當前我國國有企業(yè)財務管理的主要問題

（一）國有企業(yè)體制畸形。一是財務管理制度不規(guī)范、管理模式落伍。已經上市國有企業(yè)由于受相關規(guī)范的約束，內部控制條例比較完善，非上市企業(yè)內部控制制度很不完善，存在制度虛設情況。二是預算管理機制問題。預算管理能夠在一定程度上為國有企業(yè)的經營決策制定提供安全保障。企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定與否也有賴于準確的預算及嚴格的執(zhí)行決定。目前，國有企業(yè)中，預算金額與實際支出金額普遍差異較大，勢必會給企業(yè)帶來短期資金壓力。企業(yè)編制預算時，普遍存在缺乏充分的市場調研及可行性研究報告，預算項目過于簡單。三是資金管理問題。多數(shù)國有企業(yè)對應收賬款回收期把控不準，回收速度慢；存貨采購和付款基本沒有預算；投資資金的監(jiān)管不到位，資金落實支付后，后續(xù)沒有跟蹤監(jiān)查。

（二）管理理念相對落后。國有企業(yè)管理者風險管理意識普遍淡薄，財務管理理念比較落后。目前雖然已經意識到財務管理的重要作用，但財務管理人員并未實際參與經營決策過程，大多精力仍集中在會計核算及事后的記錄和分析，而在預測、決策和預算方面做的很少。財務人員的管理工作應與經營活動滲透融合，才能有效實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，促進國有企業(yè)高質量發(fā)展。

（三）財務管理人員隊伍建設不夠完善，整體素質不高。財務管理工作專業(yè)性和綜合性都比較強，知識更新加速，要求財務人員精專業(yè)、懂業(yè)務、善溝通、重協(xié)調。但是，長期以來國有企業(yè)財務人員工作的主觀能動性一直不高，整體業(yè)務水平偏低，比如會計核算業(yè)務較為熟練，但財務管理理念落后，管理能力有待提升，尤其是在參與企業(yè)經營管理、提供戰(zhàn)略決策建議、資本運作等方面。主要原因有兩點：一是國有企業(yè)財務人員團隊結構不合理，原有的財務人員資質不高卻占據重要崗位，新進財務人員理論水平尚可，但管理實戰(zhàn)經驗不足。二是國有企業(yè)高層對財務管理的重視力度不夠，對財務人員管理素質的培養(yǎng)有待加強。面對新一輪的國有企業(yè)改革，現(xiàn)有的財務管理隊伍不足以應對復雜多變的市場環(huán)境，綜合能力亟待提升。

（四）內部監(jiān)督失效。國有企業(yè)管理層決定國有企業(yè)內審部門的設置，也決定部門成員的選拔及考核，缺乏獨立性，極大地弱化了內部監(jiān)督的作用。大多數(shù)國有企業(yè)內部審計機制不健全、審計方法落后、人員專業(yè)素質偏低，對企業(yè)經營管理缺乏有效地監(jiān)督，從而導致會計信息失真、會計虛假等現(xiàn)象經常出現(xiàn)，影響了國有企業(yè)決策的正確性，對新時代企業(yè)的發(fā)展產生了較大的負面影響。因此，要盡快完善國有企業(yè)財務管理內部控制體系。

三、服務國有企業(yè)高質量發(fā)展，變革財務管理策略

（一）重構財務管理體系，強化財務預算。隨著混合所有制改革的加速，國有企業(yè)的財務管理的重心是把管理的主線轉移到資本管理上來，以投資回報率作為企業(yè)主要考核目標，最大程度上協(xié)調不同投資者的價值取向和利益訴求。高質量發(fā)展時期，資金管理工作的重心在于嚴格控制操作風險，用提升管理效率追求企業(yè)效益最大。企業(yè)要切實實行“統(tǒng)一預算、分級管理”的預算管理體制，嚴格遵循權責明晰原則，按照業(yè)務性質內容設置指標，確定當期的生產經營目標，構建全新的預算指標體系。一是設置預算指標要科學，二是完善獎懲制度、適當加大考核激勵力度，三是激發(fā)員工生產經營的積極性。

（二）創(chuàng)新財務管理理念，提升財務管理層次。面對新時期激烈的市場競爭，國有企業(yè)管理者要轉變原有的思維模式，重新審視財務管理在國有企業(yè)改革中的作用，把財務管理滲透到經營管理的各個層次，逐步建立事前、事中、事后的全方位財務管理理念。重新設定財務人員的職能定位，讓財務人員盡可能多地參與企業(yè)經營管理，真正實現(xiàn)財務監(jiān)督和幫助管理決策，促進國有企業(yè)快速高質量發(fā)展。

（三）加強財務管理團隊建設，實施現(xiàn)代化管理。新時期財務管理方式和管理方法隨著信息技術的進步悄然改變，國企財務人員不能固步自封，要與時俱進，更新專業(yè)知識，涉獵業(yè)務范圍，同時提升自身運用信息技術進行數(shù)據處理的能力，才能盡早地適應國企財務管理方式和管理方法的變化。財務人員的綜合素質和能力是決定財務管理工作效率的關鍵因素。財務管理變革的核心是打造專業(yè)化的團隊。一方面要加快提升現(xiàn)有財務管理人員的綜合素質，如加強專業(yè)知識、企業(yè)文化、企業(yè)經營活動、戰(zhàn)略發(fā)展方向、國有企業(yè)改革和面臨的發(fā)展形勢等方面的培訓，為參與企業(yè)的經營管理做足準備。另一方面，引進具備戰(zhàn)略眼光、國際化視野、高風控水平的高級財務人員，為國有企業(yè)財務管理團隊注入新生力量。同時，要完善薪酬激勵制度，留住優(yōu)秀財務管理人才。最后，加快企業(yè)信息化建設是實施現(xiàn)代化管理的必由之路。高質量的財務管理需要通過信息技術展開對各類數(shù)據更高效率、準確的管理和應用。國有企業(yè)作為企業(yè)的先導者，要強化不同信息系統(tǒng)及信息資源的整合，全面融合業(yè)務與財務，持續(xù)優(yōu)化會計信息系統(tǒng)，確保財務報告符合可擴展商業(yè)報告語言技術規(guī)范，讓財務信息化管理真正地向著高效、科學、規(guī)范方向邁進。

（四）加強企業(yè)制度建設，做好風險管控。新一輪國企改革背景下，國有企業(yè)要強化財務管理的風險意識，將風險管控措施、風險預測和評估等理念融入國有企業(yè)財務管理工作中，應該抓好以下幾點工作：一是加快制度建設，建立健全基礎管理制度，尤其是內部控制制度，確保制度的規(guī)范性。二是提高執(zhí)行力度和效率。要按照我國國有企業(yè)改革的發(fā)展方向及新時期企業(yè)財務管理模式，對國有企業(yè)的財務管理實施高質量的監(jiān)督管理。最后，完善國有企業(yè)內部審計管理體系，建立審計委員會，全方位開展內審工作，通過全面深入地調研，優(yōu)化風險管控體系，提高國企抗風險能力。

（五）加快財務管理信息化建設，創(chuàng)新財務管理新模式。首先，要建立一體化信息管理平臺。目前很多國有企業(yè)已引進ERP信息管理軟件，將生產、銷售、采購、物流、售后服務完美結合，一線穿始終。企業(yè)要善于運用大、智、移、云、物信息技術，分析挖掘數(shù)據資源，全面提升企業(yè)財務管理的現(xiàn)代化水平，盡快實現(xiàn)高質量發(fā)展。第二，優(yōu)化會計核算流程，切實加強事前監(jiān)督、事中核對、事后考核，建立財務數(shù)據多重審核制，提高信息準確性和及時性。第三，探索新型組織管理模式，嘗試轉變金字塔式管理模式，減少中層管理的隊伍。最后，要完善內部績效和考評機制，充分調動員工的創(chuàng)造活力和勞動熱情。

（六）推進混合所有制改革，提升國有資源配置效率。大力發(fā)展混合所有制經濟，引入優(yōu)質的民營資本，將國有企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與民營企業(yè)的創(chuàng)新管理理念有機融合，促進國有企業(yè)不斷發(fā)展壯大，提升國有企業(yè)核心競爭力。此外，我國國有企業(yè)還應準確把握市場經濟環(huán)境、革新商業(yè)模式、增強自身的適應能力和競爭能力；加大企業(yè)內部改革創(chuàng)新的步伐；樹立產品特色，打通銷售渠道。企業(yè)應更加注重產品的設計研發(fā)環(huán)節(jié)，開發(fā)出具備個性化和人性化的產品。企業(yè)應該培育優(yōu)質的企業(yè)文化，打造工匠精神，勇于承擔社會責任，倡導并以綠色發(fā)展理念為指導，加快實現(xiàn)國有企業(yè)的現(xiàn)代化管理步伐，為高質量發(fā)展奠定堅實的文化基礎。

四、踐行高質量發(fā)展，財務管理變革的突破口

（一）觀念轉變是根本。大智移云時代財務機器人能夠代替財務人員做好大量事務性工作，新時期科技的飛速發(fā)展加快了財務人員轉型的步伐，國有企業(yè)的財務人員應看清形勢，主動轉型，變換角色，把決策執(zhí)行者的角色轉變?yōu)闆Q策支撐者，由價值核算者的角色轉變?yōu)閮r值提升者，由指標預算者的角色轉變?yōu)橹笜艘I者，由職能管理者的角色轉變?yōu)橐惑w化協(xié)同管理者。戰(zhàn)略管理方面，應該主動從分散財務服務轉變?yōu)楣蚕碡攧辗?，由集權管理轉變?yōu)榉旨壥跈啵杀究刂婆c監(jiān)督的重心轉向事前預測與計劃、事中控制與核算，事后分析與考核。國有企業(yè)財務人員要根據企業(yè)的自身情況，務必將財務關口前移，主動熟悉業(yè)務，積極參與企業(yè)經營管理，以新的理念審視行業(yè)改革發(fā)展、轉型升級的現(xiàn)實需求，以信息系統(tǒng)模型為跳板向經營管理、流程控制和分析預測的方向發(fā)展，只有這樣才能為加快國有企業(yè)高質量發(fā)展提供更有價值的參考。

（二）業(yè)財一體化是關鍵。國有企業(yè)財務管理變革進程中，業(yè)財一體化是關鍵，核心在于突出財務預警功能。一是與銷售部門同心協(xié)力，平時注重賬齡分析，定期催收應收賬款，降低死賬、呆賬的發(fā)生率。二是與生產部門同心協(xié)力，注重成本管理分析，找到標準成本與實際成本的差異，采取措施降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的利潤率。三是爭取加入企業(yè)業(yè)務流程管理的隊伍，協(xié)同設計業(yè)務項目，合理優(yōu)化配置資源，實時跟蹤項目設計等環(huán)節(jié)，不同的業(yè)務項目流程設計配套的監(jiān)督控制措施，保證規(guī)范化管理政策措施的落地。業(yè)財一體化就是強調財務人員要主動地、積極地參與各個業(yè)務項目的事前管理、事中管理和事后管理。