團(tuán)隊(duì)績效管理獎金“搭便車”行為規(guī)避探討

□屈天賜 張雪芳 盧瑜軒

在社會迅速發(fā)展的大環(huán)境下，金錢至上這種不良的價(jià)值觀日益成為一種社會氛圍，導(dǎo)致社會懶惰問題不斷地暴露出來。在現(xiàn)代社會中，團(tuán)隊(duì)合作已然成為完成目標(biāo)最主要的方式之一，團(tuán)隊(duì)合作是人與人之間的一種紐帶，通過團(tuán)隊(duì)成員之間的交流、溝通使得成員能夠向著同一個目標(biāo)奮斗，而團(tuán)隊(duì)獎金在其中就起到了一個很好的激勵作用。但是當(dāng)出現(xiàn)“搭便車者”時(shí)，團(tuán)隊(duì)獎金的激勵效應(yīng)將被減弱，團(tuán)隊(duì)的效率會被降低。搭便車行為還存在連鎖反應(yīng)，團(tuán)隊(duì)中一個人出現(xiàn)搭便車行為，會導(dǎo)致其他原本傾向于團(tuán)隊(duì)利益成員的不滿，甚至是效仿這種搭便車行為，這樣的話團(tuán)隊(duì)獎金制度將被破壞。

一、團(tuán)隊(duì)獎金的搭便車現(xiàn)象

搭便車問題（Free rider problem）也稱為“免費(fèi)搭車”，搭便車?yán)碚撌紫扔擅绹?jīng)濟(jì)學(xué)家曼柯·奧爾遜于1965年發(fā)表的《集體行動的邏輯：公共利益和團(tuán)體理論》一書中提出，認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，由于團(tuán)隊(duì)成員的個人貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機(jī)會主義傾向，團(tuán)隊(duì)成員缺乏努力工作的積極性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作的無效。

“搭便車”的根源是一種投機(jī)心理，其主要表現(xiàn)是：團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)活動中由于責(zé)任意識的降低，被評價(jià)焦慮的減弱，因此導(dǎo)致其動力也相應(yīng)下降，消極怠工。當(dāng)團(tuán)隊(duì)績效考評完畢，獲得了一筆屬于這個團(tuán)隊(duì)所有人的獎金時(shí)，按照預(yù)先的額度分配將其下發(fā)給每個人之后，就會出現(xiàn)“有人歡喜有人愁”的現(xiàn)象。有的成員會發(fā)現(xiàn)，與他一起做同一件事但是出力很少的人所得到的獎金和他卻是一樣的，頓時(shí)感到了不平衡，甚至有的人壓根就沒有付出，成天無所事事但依舊獲得了獎金；也有的成員發(fā)現(xiàn)自己獨(dú)立完成項(xiàng)目為團(tuán)隊(duì)取得了巨大的榮譽(yù)結(jié)果得到的獎金卻被所有人平分了，冒出了“我的獎金為什么被平分了”的這種想法。這種情況就是“團(tuán)隊(duì)獎金搭便車”，是“搭便車”當(dāng)中尤為突出的一個現(xiàn)象。

二、搭便車現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

在團(tuán)隊(duì)之中，成員會選擇與他人合作達(dá)成目標(biāo)，從而獲得豐厚的獎金。但是由于成員的差異，或者團(tuán)隊(duì)管理不當(dāng)，使得團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生了一種即使減少自身付出也能順帶獲得豐厚獎金的行為，即獎金的“搭便車”現(xiàn)象，最終很可能會導(dǎo)致1+1＜2結(jié)果的產(chǎn)生。對于產(chǎn)生獎金“搭便車”現(xiàn)象的原因，我們具體從個人和團(tuán)隊(duì)兩個方面進(jìn)行分析。

1.個人層面。首先是成員需求層次的差異。根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”，人的需求中安全需求屬于外部需求，而自我實(shí)現(xiàn)需求屬于內(nèi)部需求。而在團(tuán)隊(duì)成員中，很多人工作的原因就是為了獲得滿意的收入這種外在需求，而缺少了對工作的熱情，這一群體將構(gòu)成“搭便車者”的主體，同時(shí)導(dǎo)致具有高級需求的成員在工作中得不到所期待的滿足感，在個人無法改變團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的情況下，轉(zhuǎn)變?yōu)閮H僅拿到工資就行的狀態(tài)。其次是成員自我認(rèn)識的偏差。在團(tuán)隊(duì)遭受挫折時(shí)，有些人會出現(xiàn)自我否定的想法，傾向于不額外承擔(dān)任務(wù)甚至通過減少工作量來減少可能的失誤，導(dǎo)致了“認(rèn)為自己無能力而無作為型”的“搭便車者”的產(chǎn)生。

2.團(tuán)隊(duì)層面。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)計(jì)、人員組成不合理是一方面。管理者設(shè)計(jì)的目標(biāo)如果缺乏對成員的激勵性會導(dǎo)致成員沒有工作的積極性，從而成為團(tuán)隊(duì)獎金分配中的“搭便車者”。此外在人員組成方面，人數(shù)過多或者結(jié)構(gòu)不合理也是原因之一。當(dāng)人數(shù)較多時(shí)，一部分成員可以輕松地完成任務(wù)，其他成員將會自動成為“搭便車”者。團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)不合理則是指成員間的互補(bǔ)性很小、缺乏與工作特性的匹配等；另一方面是團(tuán)隊(duì)的職能分工不清，績效考核違背了公平理論。職責(zé)分工不清或者分工時(shí)忽略成員個人的能力，均可能會導(dǎo)致成員主動或者被動地成為“搭便車者”。在績效考核方面，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論分析，當(dāng)員工將自己與他人進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)自己并沒有獲得與付出勞動相匹配的獎金時(shí)，將會失去努力工作的動力，成為獎金的“搭便車者”。

三、團(tuán)隊(duì)獎金管理模型的構(gòu)建

首先，從團(tuán)隊(duì)成員的自我控制力來考慮，根據(jù)1923年弗洛伊德建立起的精神分析的結(jié)構(gòu)模式，在團(tuán)隊(duì)合作中，受團(tuán)隊(duì)成員自身心理因素的影響，團(tuán)隊(duì)成員會在“本我”“自我”“超我”的心理暗示下，受到相應(yīng)的行為引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)就容易產(chǎn)生搭便車現(xiàn)象。其次，從團(tuán)隊(duì)管理能力來考慮，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，如果團(tuán)隊(duì)管理能力差，具有高級需要的團(tuán)隊(duì)成員在工作中將得不到期待的滿足感，并且無法改變團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，就會加重團(tuán)隊(duì)“搭便車”問題。同時(shí)，根據(jù)弗魯姆的期望理論可知，人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價(jià)的乘積，即激勵力=期望值×效價(jià)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)的管理能力差，對團(tuán)隊(duì)成員的能力分析不當(dāng)，任務(wù)目標(biāo)對團(tuán)隊(duì)成員缺乏吸引力時(shí)，對團(tuán)隊(duì)成員的激勵力不足，就容易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)“搭便車”問題。此外，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可知，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺，團(tuán)隊(duì)成員會對報(bào)酬進(jìn)行橫向和縱向的比較，當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理能力低，對團(tuán)隊(duì)成員的薪酬設(shè)計(jì)不合理時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員就會覺得不公平，就容易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)“搭便車”現(xiàn)象。

由此，從團(tuán)隊(duì)管理能力和成員自我控制能力這兩方面，根據(jù)系列理論研究分析，我們得出了關(guān)于團(tuán)隊(duì)獎金“搭便車”的一個新型理論模型。如下：1+1＞2：這一區(qū)間內(nèi)，企業(yè)給予每個團(tuán)隊(duì)成員個性發(fā)揮的平臺，每個成員也會為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)貢獻(xiàn)自己最大的能力，企業(yè)效率會達(dá)到最大。1+1≠2：這種情境下，包含兩種情況，一是團(tuán)隊(duì)管理能力強(qiáng)但團(tuán)隊(duì)成員的自控能力弱，二是團(tuán)隊(duì)管理能力弱但團(tuán)隊(duì)成員的自控能力強(qiáng)，這兩種情況下，由于團(tuán)隊(duì)及成員會采取不同的措施，會產(chǎn)生不同的效果（1+1＞2或1+1＜2）。1+1＜2：這一區(qū)間內(nèi)，團(tuán)隊(duì)不能合理地安排團(tuán)隊(duì)成員，每個成員在工作中也不能有效地控制自己，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的效率低下。

團(tuán)隊(duì)獎金分配模型

四、對規(guī)避團(tuán)隊(duì)獎金搭便車行為的建議

1.個人層面。首先，明確搭便車現(xiàn)象的危害，將自身目標(biāo)向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)靠攏。成員應(yīng)當(dāng)明確“搭便車”行為會導(dǎo)致能力的缺失和被眾人排擠，進(jìn)一步可能會失去薪資來源，為了避免這種情況，成員應(yīng)當(dāng)克制自己的懈怠思想，拒絕做獎金“搭便車者”。要積極融入團(tuán)隊(duì)之中，因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)獲得的獎金越多時(shí)，每個人所分得的利潤也會增加。其次，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的交流與溝通。團(tuán)隊(duì)成員之間相互交流和溝通能更好地促進(jìn)成員成長，也使整個團(tuán)隊(duì)更有效率。此外還能營造一種良好的工作氛圍，使成員了解到自己的作用，也更加了解團(tuán)隊(duì)，使每個人在獲得更豐厚的獎金的同時(shí)，也能獲得提升。

2.團(tuán)隊(duì)層面。第一，設(shè)置合理的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，有效控制團(tuán)隊(duì)規(guī)模和結(jié)構(gòu)。合理的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是清晰明確并具有挑戰(zhàn)性的，讓員工明白自己只要朝特定目標(biāo)努力，便能獲得豐厚的獎金。第二，要有效控制團(tuán)隊(duì)的人員組成。對于團(tuán)隊(duì)而言，人數(shù)應(yīng)當(dāng)根據(jù)需求來定，但不宜過多。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)需要考慮成員能力等的互補(bǔ)性，讓每個人都是不可替代的，這樣能夠刺激成員努力發(fā)揮自己的潛能，也能在團(tuán)隊(duì)中結(jié)成彼此依賴的人際關(guān)系，從而減少獎金“搭便車”行為的產(chǎn)生。第三，明確職能分工，建立有效的績效考核機(jī)制。管理者應(yīng)當(dāng)將團(tuán)隊(duì)的任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，具體分配到每一團(tuán)隊(duì)成員的身上。管理者要從任務(wù)分配上讓成員明白不付出相應(yīng)勞動無法獲得獎金。另一方面，通過建立完善的績效考核制度，采用多元考核主體，包括同事、上級等進(jìn)行360度績效考核。考核內(nèi)容也要全面具體，考核員工的業(yè)務(wù)能力、溝通技巧等。在績效考評之后需要依據(jù)個人績效與團(tuán)隊(duì)績效來進(jìn)行獎金的發(fā)放。有效的績效考核機(jī)制，能夠有力震懾那些企圖獎金“搭便車”的成員。

總而言之，由于團(tuán)隊(duì)成員的自利行為以及團(tuán)隊(duì)管理問題而導(dǎo)致的“搭便車”行為的存在，使得團(tuán)隊(duì)工作難以達(dá)到應(yīng)有的高效率。為規(guī)避這種行為，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具有一定的自覺意識，同時(shí)不同的團(tuán)隊(duì)管理者必須根據(jù)自身情況，確定相應(yīng)的措施來有效地規(guī)避團(tuán)隊(duì)獎金的“搭便車”行為。期望以上建議能幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)到“1+1＞2”的效果，讓團(tuán)隊(duì)獲得更大的效益。