卷煙營銷渠道終端掌控力提升的思考和實踐

朱瑾 河南省陜州區(qū)煙草專賣局

近年來，煙草商業(yè)積極響應(yīng)國家深化改革的號召，推進卷煙市場化取向改革，充分發(fā)揮市場在資源配置中的作用，主動調(diào)減卷煙產(chǎn)銷計劃，超額完成庫存壓減目標，保持了工商稅利總額。在這個過程中，煙草業(yè)也應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)和政策、資金等優(yōu)勢建立高效的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、物流中心和渠道終端，努力適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。卷煙營銷雖然是在專賣專營體制下的營銷，但仍符合4P營銷組合策略的發(fā)展規(guī)律，在經(jīng)歷了產(chǎn)品、價格、促銷等環(huán)節(jié)的發(fā)展后，也將更多的關(guān)注放在了渠道建設(shè)方面，對渠道終端的建設(shè)和維護也更為重視。

一、當前煙草商業(yè)企業(yè)卷煙營銷渠道終端建設(shè)存在的問題

（一）卷煙營銷渠道終端類型單一

目前的卷煙營銷渠道終端主要有三種，一種是零售戶個體經(jīng)營，一種是煙草商業(yè)企業(yè)自營（直營店），還有一種是合作加盟（例如大連的春天連鎖便利店），零售戶個體經(jīng)營是最主要的渠道終端類型，其余兩種類型發(fā)展尚不成熟，只在較少客戶中運行。零售戶個體經(jīng)營對煙草商業(yè)企業(yè)的依附程度不高，經(jīng)營隨意性大，整體貢獻度不高。而直營店，完全按照公司的運營模式開展營銷工作，更加穩(wěn)定，但由于是體制內(nèi)的門店，也存在營銷人員經(jīng)營按部就班，缺乏營銷創(chuàng)新等問題。合作加盟的模式比較多樣，一部分是按照煙草商業(yè)企業(yè)要求進行硬件改造，配合公司政策進行經(jīng)營，另一部分是屬于連鎖經(jīng)營模式，除了硬件改造外，還有宣傳公司政策、提升經(jīng)營能力、引導(dǎo)市場消費等軟件方面的要求，對公司的依賴程度更高，當然享受公司支持政策的范圍也更廣。

（二）卷煙營銷渠道終端準入門檻低

隨著行政許可審批相關(guān)流程的便捷化和網(wǎng)絡(luò)化，卷煙經(jīng)營許可證的申請條件和辦理流程也越來越簡單，只要符合發(fā)證條件且有固定經(jīng)營場所，經(jīng)過合法程序就可以成為卷煙經(jīng)營戶，這對于高質(zhì)量的卷煙營銷渠道終端建設(shè)來說門檻較低。無論是普通終端客戶還是現(xiàn)代終端客戶，都是卷煙營銷的重要神經(jīng)末梢，因此應(yīng)該從準入環(huán)節(jié)提高渠道終端的建設(shè)標準，例如經(jīng)營場所的面積應(yīng)有限制、應(yīng)該具備電腦等現(xiàn)代營銷設(shè)備等。

（三）營銷渠道終端經(jīng)營者素質(zhì)層次不齊

我國的農(nóng)村卷煙市場廣布，村鎮(zhèn)之間距離遠，卷煙經(jīng)營點較多，但農(nóng)戶分布散，店鋪經(jīng)營規(guī)模小、店主素質(zhì)不高，與城鎮(zhèn)經(jīng)營戶相比，其經(jīng)營者的素質(zhì)相差較大。首先，年齡和學(xué)歷限制了卷煙經(jīng)營者的現(xiàn)代營銷思維。其次，對經(jīng)營店鋪的資金投入限制了營銷渠道的拓展。另外，按照二八原則，農(nóng)村卷煙市場渠道潛力挖掘不夠，其貢獻度較低，但卻浪費了物流、人力等很多資源和成本，得不償失。

（四）工商協(xié)同建設(shè)營銷渠道受政策限制

為了杜絕工業(yè)企業(yè)之間的不良競爭，目前，已禁止工業(yè)企業(yè)投資建設(shè)旗艦店或者終端直營店鋪，雖然有效避免了品牌的惡性競爭，但工業(yè)企業(yè)在渠道終端建設(shè)中的退場，加上商業(yè)公司財力、人力有限，無法全面投入直營店或者現(xiàn)代終端店鋪經(jīng)營或改造，部分公司缺少能夠具有輻射帶動作用且對依附程度高的終端店鋪，市場競爭力逐步下滑，不利于卷煙營銷未來的發(fā)展。

（五）電商平臺發(fā)展緩慢

2002年在上海召開全國卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)場會后，現(xiàn)代物流像雨后春筍般陸續(xù)在全國各個煙草商業(yè)公司開始建設(shè)，從最初營銷和物流分離到現(xiàn)在建立獨立的卷煙物流中心，經(jīng)歷了十幾年的時間，卷煙物流的發(fā)展一直在為營銷渠道建設(shè)發(fā)光發(fā)熱，但互聯(lián)網(wǎng)+未能全面實現(xiàn)，部分地區(qū)電商平臺、非煙物流暫時不能上馬，一定程度上降低了為渠道終端提供增值服務(wù)的能力和水平，弱化了對渠道終端的掌控力。

二、造成煙草商業(yè)企業(yè)卷煙營銷渠道終端掌控力不強的原因

（一）自營店、連鎖店建設(shè)不成規(guī)模

卷煙自營店數(shù)量一般是一個地級市所屬的縣區(qū)各自設(shè)置，個別小一點的地市級公司甚至都不設(shè)置卷煙自營店，帶有煙草商業(yè)公司標識的終端連鎖門店，一般在市場化改革試點的先進省份或地市才具備條件設(shè)置，目前的建設(shè)情況是處于“三無”狀態(tài)，一是無規(guī)范可依，二是無制度保障，三是無政策激勵。由于數(shù)量較少、不成規(guī)模，因此無法發(fā)揮卷煙市場的消費引導(dǎo)作用，商業(yè)公司也無法依托其成為政策宣傳、營銷創(chuàng)新、市場監(jiān)管的窗口和陣地。

（二）對卷煙經(jīng)營者缺乏專業(yè)的指導(dǎo)和培訓(xùn)

煙草商業(yè)企業(yè)對零售客戶的培訓(xùn)雖然較為重視，但多數(shù)缺少長期的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)方式多為線下集中式培訓(xùn)，對培訓(xùn)需求沒有固定的征集方式，培訓(xùn)針對性不強。另外，針對客戶的線上培訓(xùn)多數(shù)通過微信、QQ、公眾號等平臺進行推送，對培訓(xùn)的效果、應(yīng)用情況缺少后期的反饋和改進，客戶認可度、依附度、忠誠度不高，對卷煙經(jīng)營的指導(dǎo)意義不大，客我關(guān)系淡化。

（三）煙草商業(yè)企業(yè)與渠道終端之間缺少粘性

渠道終端多為個體經(jīng)營門店，與煙草商業(yè)企業(yè)的交集不多，多以店鋪經(jīng)營利益為主，對于公司政策宣傳、活動配合等方面的營銷工作參與性低，單純通過客戶經(jīng)理日常拜訪來建立客情關(guān)系，用貨源調(diào)整和投放來維系良性互動。市場化改革后，卷煙貨源以“按訂單組織貨源、按需求銜接計劃、按狀態(tài)調(diào)整策略”為基本要求，由地市級公司統(tǒng)一投放，多樣化品牌規(guī)格滿足市場需求，訂單需求滿足率不斷提高，經(jīng)營戶對公司貨源的依賴性減弱，公司對渠道終端掌控力也有所下降。

（四）營銷隊伍專業(yè)化程度較低

一是素質(zhì)參差不齊。部分客戶經(jīng)理專業(yè)知識相對不足，不能有效開展市場分析、專業(yè)指導(dǎo)和問題處理。二是服務(wù)質(zhì)量不高。個別客戶經(jīng)理拜訪時存在著應(yīng)付現(xiàn)象，不注重與零售戶聯(lián)絡(luò)、溝通，不了解市場真實狀況。三是創(chuàng)新能力不足。機械性重復(fù)營銷服務(wù)，易生厭倦情緒，工作只求過得去，不求過得硬、有創(chuàng)新。四是專業(yè)化分工不到位。2017年大連網(wǎng)建會后，客戶經(jīng)理專業(yè)化分工才逐步推開，但專業(yè)化分工的標準尚不完善，各項制度不夠健全，沒有完全實現(xiàn)客戶經(jīng)理隊伍的崗位化、專業(yè)化和信息化。

三、提高煙草商業(yè)企業(yè)營銷渠道終端掌控力的方法

（一）探索形成自營店、連鎖終端店的建設(shè)規(guī)范

自營店便于統(tǒng)一管理，連鎖終端店軟硬件可以有效統(tǒng)一，既增加了客我黏性，也增強了渠道終端掌控力。建立健全自營店、連鎖終端店運行的制度和機制保障，明確自營店建設(shè)標準及連鎖終端店的加入標準，明確運行流程和管理權(quán)限，推進其逐步形成規(guī)模。

（二）逐步實現(xiàn)客我互動多樣化

除了常規(guī)的客戶拜訪外，商業(yè)企業(yè)可以多樣化客我互動的形式，例如召開真假煙辨別會、客戶運動會、成立卷煙自律小組之家等，多把客戶聚攏起來，共同討論卷煙經(jīng)營、市場治理之道，建立暢通的溝通渠道，讓渠道終端的意見能夠真正應(yīng)用于卷煙營銷的實際工作之中，讓其感受到自己對于煙草商業(yè)企業(yè)的貢獻和價值，激發(fā)主人翁意識，實現(xiàn)多樣化的客我互動，增加客戶粘性。

（三）建立健全零售客戶培訓(xùn)機制

一是實地面對面的培訓(xùn)?？蛻艚?jīng)理利用拜訪機會，對零售客戶進行面對面、手把手的培訓(xùn)，接受提問并解答。二是線上線下相結(jié)合的培訓(xùn)。電子商務(wù)的發(fā)展對對零售客戶網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力提出了更高的要求，要逐步建立“移動課堂”，利用網(wǎng)路、短信等載體，將行業(yè)動態(tài)、貨源信息、品牌知識等內(nèi)容告知零售客戶，并開設(shè)線上點評模塊，讓培訓(xùn)有互動、有反饋、出實效。三是駐點集中培訓(xùn)。對于一些偏遠地區(qū)的客戶，以及一些農(nóng)村客戶，利用基層市場部下沉服務(wù)的優(yōu)勢，重點開展對較邊遠山區(qū)零售客戶的培訓(xùn)與資料發(fā)放。四是集中培訓(xùn)機制。定期、定點、定時對零售客戶開展集中培訓(xùn)，選取有代表性的零售客戶參加集中培訓(xùn)，每次培訓(xùn)人數(shù)控制在40-80人左右，邀請煙草行業(yè)專家或者業(yè)務(wù)骨干對渠道終端客戶開展培訓(xùn)，通過面授和練習(xí)相結(jié)合的方式提高零售客戶對煙草知識的掌握能力，以點帶面，循序漸進的開展培訓(xùn)。

（四）持續(xù)推進客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)型

客戶經(jīng)理有效轉(zhuǎn)型有利于提升客戶服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營指導(dǎo)水平，能夠拉近渠道終端與商業(yè)公司的關(guān)系，渠道掌控力也會逐步提升。因此，在崗位職能方面，對各崗位工作職責(zé)進行再梳理，進一步劃分客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理、品牌經(jīng)理、終端經(jīng)理等專業(yè)化崗位應(yīng)該承擔(dān)的具體職責(zé)，發(fā)揮分工協(xié)作的合作效能，在減負的同時挖掘其他營銷人員的潛力。在客戶服務(wù)提升方面，根據(jù)渠道終端的經(jīng)營情況和貢獻度，劃分客戶類型為重點服務(wù)類，重點關(guān)注類和基礎(chǔ)服務(wù)類，實施以需求響應(yīng)為主的拜訪模式，開展差異化服務(wù)，將客戶經(jīng)理的主要精力用于解決客戶急需解決的問題上，實現(xiàn)經(jīng)營提升。在營銷方法改善方面，充分利于與螞蟻金服的合作契機，探索網(wǎng)上支付新模式；拓展網(wǎng)上服務(wù)渠道，豐富卷煙營銷手段，在統(tǒng)一訂貨平臺上搭建咨詢平臺、互動平臺等新模塊。在考核獎懲方面，完善考核機制，細化考核指標，實行對標管理，設(shè)定銷售指標、網(wǎng)建指標、管理指標等多類別考核指標，采用月通報、季考核，年獎懲的方式，逐步實現(xiàn)差別績效，提升客戶經(jīng)理工作熱情，進而提升服務(wù)能力。在市場管理方面，加強專銷協(xié)同，實現(xiàn)隊部“雙下沉”，加強市場監(jiān)管、治理力度，規(guī)范卷煙市場價格，提高渠道終端客戶的盈利水平，將卷煙市場和營銷渠道牢牢把握在自己手中，為煙草商業(yè)企業(yè)面對未來外部競爭做好渠道準備。