煙草企業(yè)員工績效管理問題研究

張彩鳳

(云南省煙草公司紅河州公司,云南 彌勒 652399)

1 研究背景

煙草行業(yè)是目前我國唯一實行政企合一、垂直管理、專賣專營的行業(yè),涉及國家經(jīng)濟安全、社會公共利益和政府財政收入等,具有很強的特殊性。煙草具有嗜好性和有害性兩種自然屬性,這就決定了煙草行業(yè)不可能完全消失,也不能完全自由發(fā)展,在國民經(jīng)濟中扮演著重要且不可或缺的角色。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)間最核心的競爭是人力資源的競爭,過去的傳統(tǒng)型企業(yè)注重對生產(chǎn)資料和物資的管理,而現(xiàn)代企業(yè)則將視線轉(zhuǎn)向了“人”。越來越多的企業(yè)認識到,在諸多影響企業(yè)發(fā)展的要素里,人力資源是重中之重,對企業(yè)的生存與持續(xù)發(fā)展影響深遠。提高企業(yè)競爭力和適應(yīng)能力,應(yīng)當從人力資源管理方面考慮,通過有效手段,使員工最大限度地發(fā)揮主觀能動性,提高個人能力和業(yè)績,并最終提升組織效能,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標。

績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標,對員工進行績效評價,并幫助員工實施改進的一項重要工具,它充分體現(xiàn)了企業(yè)的管理理念和價值導向?？冃Ч芾砉膭詈统珜ЫM織內(nèi)的溝通行為,并通過設(shè)置相應(yīng)的激勵手段,激發(fā)員工的創(chuàng)造性、主動性和積極性,使其滿足甚至超越企業(yè)的發(fā)展需求,實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。煙草行業(yè)績效管理應(yīng)用時間比較短,也大多停留在咨詢公司幫忙建立一套體系、一套制度,建立完了就束之高閣,或者敷衍了事,甚至由于不適用而無法運行下去,并沒有真正體現(xiàn)績效管理的實際作用。

文章主要從筆者所在企業(yè)績效管理的實際情況出發(fā),重點研究存在的問題以及產(chǎn)生的原因,提出改進績效管理的對策建議,以期能有效發(fā)揮績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。

2 文獻研究

績效管理的理念最早來源于國外企業(yè),到20世紀90年代后期,已成為各行業(yè)最為流行的管理觀點,并作為企業(yè)組織管理工具而得以廣泛推行。目前已經(jīng)形成了較為完備的績效管理理論體系,在政府和各類企業(yè)中也得到了廣泛應(yīng)用和實踐。但實際中,績效是多維的,觀察的角度不同,得出的結(jié)果自然也不同。目前運用比較多的是結(jié)果導向型和行為導向型兩種。結(jié)果導向型績效理論認為,績效就是員工完成工作任務(wù)或履行工作職責的結(jié)果,績效是一種結(jié)果,具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量以及貢獻。因此,績效管理主要基于員工的工作結(jié)果進行設(shè)計,強調(diào)的是工作任務(wù)本身及其最終結(jié)果,對人在此過程中表現(xiàn)出的行為則不予過多考慮。而以行為為導向的績效理論認為,績效是個人或組織完成工作任務(wù)的行為,而不是工作任務(wù)本身,績效是由一系列的行為構(gòu)成。因此,績效管理重點圍繞員工的行為來考慮。

李文靜在《績效管理》一書中認為,績效是員工依據(jù)其所具備的與工作相關(guān)的個人素質(zhì)所作出的工作行為及工作結(jié)果,這些行為和結(jié)果對組織目標的實現(xiàn)具有積極或消極的作用。這一觀點將績效看成結(jié)果、行為及員工素質(zhì)的綜合體,在實施績效管理過程中,要綜合考慮這三個要素,并通過關(guān)注這三個要素來實現(xiàn)績效管理,使其對組織發(fā)揮積極或消極作用。

羅伯特·巴克沃提出,績效管理就是溝通,是管理雙方就職責劃分和績效提升取得共識的過程,主要包括計劃確定、持續(xù)溝通、績效診斷和輔導等步驟,程序完備,系統(tǒng)性強?？冃Ч芾碇皇侨肆Y源管理系統(tǒng)所包含的一個小系統(tǒng),要將績效管理的全部環(huán)節(jié)都完成,才能發(fā)揮其最大效用,使組織獲得最大收益。

3 績效管理的內(nèi)涵

績效,從字面上可理解為工作業(yè)績和工作效果。單純地認為績效就是結(jié)果,或者績效就是行為,都具有一定的局限性。如果強調(diào)績效作為結(jié)果的體現(xiàn),會導致組織或個人追求工作任務(wù)的完成和目標的實現(xiàn),而忽略理論行為過程的方向性、規(guī)范性和可控性,容易造成資源配置的無序或浪費；而強調(diào)把績效作為行為的體現(xiàn),則容易使組織或個人只注重過程,以求短期化行為,而不注重工作效果,使投入與產(chǎn)出不對稱。因此,筆者認為應(yīng)該這樣來界定績效的概念：績效是個人或組織在一定條件和環(huán)境下為實現(xiàn)目標所表現(xiàn)出來的能夠被測量、被評價的工作行為及結(jié)果,它體現(xiàn)了個人履職的努力程度,也反映了人崗的匹配度。

績效管理,是指管理者和員工為了實現(xiàn)組織目標的實行而共同參與的、通過績效計劃的制訂、績效考核與評價、績效溝通與結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)而實施的一個動態(tài)管理過程,即績效管理由計劃、實施、評估、反饋、應(yīng)用等五個部分組成。從人力資源管理層面上看,績效管理又與人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓、薪酬福利等共同組成一條管理鏈,為提升人力資源管理水平服務(wù)。

4 存在的問題和原因分析

4.1 員工對績效管理的認同度低

一是存在干得多、錯得多、扣得多的現(xiàn)象。目前的績效考核仍停留在對工作出現(xiàn)失誤進行績效扣分,不干工作可能不會導致績效扣分,反而干得越多,被扣分的風險就越大,長此以往會挫傷員工的積極性,員工公平感下降。二是考評標準和制度朝令夕改,企業(yè)看重對制度制定的“廢改立”,政策制度執(zhí)行的長久性、穩(wěn)定性、持續(xù)性不足。三是部分員工思想觀念比較保守,認為績效考核打破了原有的平均分配體制,自身利益受到影響,因而對企業(yè)管理改革的新理念和新舉措有抵觸情緒,執(zhí)行政策不力。

4.2 考評指標缺乏系統(tǒng)性

一是重點不突出,評價標準不明確,考核方式單一,憑印象、憑關(guān)系親疏打分普遍存在,管理者主觀性一定程度上起主導作用。二是考評方法單一,多數(shù)情況是管理者打打分,員工之間互相打打分,缺少對崗位、對工作內(nèi)容進行客觀的分析和評價。三是大多數(shù)企業(yè)會聘請外部機構(gòu)設(shè)置企業(yè)的績效管理體系,如平衡計分卡,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制、學習與成長等維度來考核,編制了各層級的目標指標,但因?qū)嵱眯浴⒖刹僮餍圆蛔愣涣肆酥?/p>

4.3 考核過程缺乏互動性

績效管理的雙方?jīng)]有互動交流機制。一是考核者缺乏績效溝通意識,考核者對績效管理認識不夠,認為績效考核就是填填表、打打分,也不會想著花精力去做績效溝通。制度上也沒有要求考核者與被考核者進行主動溝通,所以導致不溝通成為績效管理常態(tài)。二是被考核者不愿參與溝通。被考核者普遍在意績效考核結(jié)果,擔心是否會影響自己的發(fā)展和形象,或者認為考核者是不是故意找機會扣分,被考核者容易出現(xiàn)溝通恐懼或焦慮,因此害怕溝通。而考核者也往往高高在上,且溝通形式單一,并沒有把績效結(jié)果的反饋當成一種平等的溝通,也不能取得良好的溝通效果。

4.4 績效管理激勵作用不明顯

一是大部分企業(yè)單純地將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬方面的決策,如工資發(fā)放或獎金分配等,而針對考核結(jié)果所體現(xiàn)出的員工能力短板并沒有進行改進和輔導,也較少作為員工教育培訓的需求分析依據(jù),導致績效考核沒有達到真正目的。二是“老好人”主義和“怕得罪人”的思想依然存在。趨利避害是人的本能,在對他人進行評價的時候,人們通常愿意選擇對自己有利的方式,以避免由于表現(xiàn)了真實看法而導致被評價人的不滿和反抗。有些管理者認為績效考核就是得罪人的事,有時為了情面搞平均主義,讓績效考核流于形式,走走過場。

5 對策與建議

筆者認為,科學的績效管理應(yīng)該關(guān)注績效指標、考評運作、結(jié)果應(yīng)用三個方面?？冃е笜耸腔A(chǔ),明確“考什么”；考評運作是核心,明確“怎么考”；結(jié)果應(yīng)用是關(guān)鍵,明確“考得怎么樣”。同時還要在績效管理過程中關(guān)注被考核者的情緒反應(yīng),讓被考核者知曉考核指標和考核結(jié)果,及時做好績效溝通反饋,以期達到企業(yè)和員工的“雙贏”。

5.1 確定績效指標,制訂績效計劃

重點關(guān)注能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€維度,從企業(yè)戰(zhàn)略目標和職能出發(fā),以部門職責和工作人員崗位職責為基礎(chǔ),以工作表現(xiàn)及工作完成情況為重點,包括工作職責履行情況、重點工作計劃完成情況及日常工作表現(xiàn)、工作效率、服務(wù)態(tài)度和意識等內(nèi)容,同時將德、能、勤、績、廉等方面要求融入績效考核指標中,設(shè)計定量和定性的評價標準,確定績效考核指標。同時,根據(jù)工作要求,結(jié)合部門職能說明書和崗位說明書,制訂績效目標計劃,考核者要與被考核者充分溝通,讓被考核者明確績效指標和考核標準。

5.2 開展績效考核,做出績效評價

績效考核要做到客觀公正,必須依據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)與結(jié)果進行評價,注意收集員工工作表現(xiàn)的相關(guān)記錄資料和信息數(shù)據(jù),按照崗位績效指標、評價標準對員工進行客觀、公正的考核評價,每一項加分、減分必須有正式且可證實的關(guān)鍵事件、相關(guān)數(shù)據(jù)證實,盡可能地減少考評的人為主觀失誤。此外,績效考核完成后,考核者應(yīng)根據(jù)部門月度、季度或年度考核、日?？己说染C合情況對考核結(jié)果進行審核,并對受客觀條件或不可控因素影響較大的考核結(jié)果進行修正與平衡,最終做出績效評價。

5.3 應(yīng)用考核結(jié)果,注重結(jié)果溝通反饋

績效考核主要將考核結(jié)果應(yīng)用于員工績效工資分配、員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升,以期最大限度實現(xiàn)企業(yè)薪酬效能最大化和人崗匹配,同時也可通過考核結(jié)果,發(fā)現(xiàn)員工不能很好地勝任工作、績效不高的原因,從而有針對性地進行培訓設(shè)計和崗位調(diào)整；針對考核結(jié)果優(yōu)秀的員工,可以優(yōu)先給予多種培訓、學習機會作為激勵。此外,注重考核結(jié)果反饋溝通,通過部門會議、通報、面談等方式,考核者可以了解被考核者在工作中遇到的問題,并加以績效輔導,同時被考核者也可以認識到自己存在的問題,對考核結(jié)果更信服。

5.4 尊重和重視人才,構(gòu)建客觀公正的評價機制

重視人才,深入研究人才隊伍長期培養(yǎng)規(guī)劃,著力營造企業(yè)重視人才、尊重人才的氛圍,重點圍繞逐步建立完善支撐煙草轉(zhuǎn)型升級梯次人才隊伍結(jié)構(gòu),注重經(jīng)營人才、管理人才、技術(shù)人才隊伍培養(yǎng)。充分發(fā)揮人才評價的導向作用,構(gòu)建以能力、業(yè)績、品德為導向的評價體系,把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準,讓廣大員工愿干事、敢干事、能干成事,鼓勵人人都做貢獻,人人都能成才,形成人才輩出、人盡其才的良好局面。