財務(wù)管理助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展探析

李倩

（中移鐵通有限公司山東分公司，濟南250014）

1 引言

公司使用原有的財務(wù)管理模式，不能有效地區(qū)分各種業(yè)務(wù)的成本，而通信工程施工業(yè)務(wù)需要細分多個項目，從收入、成本、利潤貢獻、資金使用等各個維度進行分類核算，為管理層提供更加準確有效的決策數(shù)據(jù)。因此，需要在原有財務(wù)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的特征，完善和提升財務(wù)管理方式，促進公司的成功轉(zhuǎn)型。

2 轉(zhuǎn)型期通信工程業(yè)務(wù)財務(wù)管理面臨的問題

2.1 通信工程測算缺少依據(jù)

由于公司剛涉及通信工程業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在業(yè)務(wù)開展初期，業(yè)務(wù)部門編制投標報價的企業(yè)定額依據(jù)還不夠完善，投標報價中反映的收入、利潤能不能最終實現(xiàn)，缺少相匹配的財務(wù)數(shù)據(jù)作為論證依據(jù)。

2.2 通信工程業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入和流出存在較大的時間差

公司承接的通信工程項目大部分來自于移動公司、鐵路公司等國有大中型企業(yè)，這些企業(yè)在工程完工后，往往經(jīng)歷一兩年的工程審驗時間，工程款的結(jié)算周期較長。這使得工程業(yè)務(wù)現(xiàn)金流入晚于現(xiàn)金流出的時間，資金墊付金額大、時間長，增加了資金占用費用，給公司資金周轉(zhuǎn)帶來較大的困難。

2.3 通信工程業(yè)務(wù)變化因素多，利潤的實現(xiàn)得不到保障

通信工程業(yè)務(wù)時間跨度長，可變因素非常多，比如工程收入被審減、人員窩工、機具損壞、材料費價格上漲、勞務(wù)外包費增加等，這些問題會使得最終利潤的實現(xiàn)不確定，阻礙了公司的高效發(fā)展。

2.4 財務(wù)人員對通信工程業(yè)務(wù)不熟悉

通信工程業(yè)務(wù)是一項專業(yè)性較強的工作，很多業(yè)務(wù)跨期較長，收入的確認、成本的核算、納稅時點的核定與電信業(yè)務(wù)有很大的不同，會計人員對此項業(yè)務(wù)的會計處理不熟悉，不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3 轉(zhuǎn)型期通信工程業(yè)務(wù)財務(wù)管理問題的解決措施

3.1 提升財務(wù)預測水平

因為公司處于轉(zhuǎn)型初期，通信工程業(yè)務(wù)并沒有歷史財務(wù)數(shù)據(jù)可供參考，所以財務(wù)測算工作需要提早到通信工程投標報價階段，結(jié)合擬投標報價，用財務(wù)預算口徑編制該項目的測算利潤值，之后將投標報價里體現(xiàn)的利潤與用財務(wù)預算口徑測算的利潤相比較，分析兩者之間的差異。如果差異較大，就要認真分析差異形成的原因，到底是企業(yè)定額不完備，還是財務(wù)數(shù)據(jù)口徑不全面，不斷比較找出原因并作出調(diào)整，直到兩者趨于一致。把趨于相同的利潤結(jié)果和公司的期望值作對比，以此作為是否投標承攬的依據(jù)。這種財務(wù)預測方式，可以在決策階段給公司領(lǐng)導層提供有效的數(shù)據(jù)支撐，也契合了公司提出的“高質(zhì)量發(fā)展”的戰(zhàn)略目標[1]。

3.2 加強資金管控，促進資金及時回收和有效利用

資金管理是財務(wù)管理的核心，轉(zhuǎn)型期的項目資金的管理和控制更是重中之重。

第一，科學編制資金回款及使用計劃。在通信工程合同簽訂之后，要及時編制每個項目的資金回款計劃和資金使用計劃。根據(jù)合同里約定的預付、進度、竣工結(jié)算條款，按照“項目+時間+回款”的多維度方式編制資金回款計劃。依據(jù)工程合同約定的工期要求以及施工組織設(shè)計，按照“項目+時間+成本”的多維度方式編制資金使用計劃。當項目工程量發(fā)生變更以及公司資金池發(fā)生變化時，要動態(tài)調(diào)整各項資金計劃，增強計劃的實用性、可持續(xù)性和準確性。

第二，加強收入確認、及時清理應(yīng)收賬款，提高資金回籠效率。根據(jù)通信工程業(yè)務(wù)合同的要求，制定詳細的回款流程與考核標準，分清各部門的工作責任，業(yè)務(wù)部門的責任在哪個節(jié)點，財務(wù)部門從哪里接手，每個環(huán)節(jié)都要有相應(yīng)的標準，嚴格按照流程的要求進行回款工作。

財務(wù)管理部門要根據(jù)已確認的工程結(jié)算情況，及時督促各項合同收入結(jié)算。應(yīng)定期對回款計劃及回款流程執(zhí)行進行分析與考核，及時與業(yè)務(wù)部門溝通回款的進度情況，共同推進回款工作的順利完成。

第三，嚴格執(zhí)行資金使用計劃。在日常資金使用方面，要嚴格按照編制的資金使用計劃進行付款，保證重點項目的資金需要，保證應(yīng)支付的民營企業(yè)的施工賬款的發(fā)放，避免業(yè)務(wù)高峰期項目資金款互相擠占。如果遇到特殊情況，資金計劃來不及調(diào)整時，可以打報告，逐級審批預先支付，再對資金使用計劃進行及時地調(diào)整。

3.3 制定措施、控制預算，促進利潤目標的有效實現(xiàn)

按照“項目+時間+成本”的多維度方式編制成本預算，根據(jù)施工合同以及投標報價階段測算的利潤額制定切實可行的盈利目標。

第一，制定有效的成本控制措施。對通信工程項目進行詳細的分解，針對各項成本費用的特性進行認真梳理分析，夯實成本顆粒化管控措施。針對不同的成本對象制定成本細化控制措施，所有的成本項目都由業(yè)務(wù)部門（項目部）來負責，保證所有的成本項目都有具體辦法來管控，所有的成本項目都有完善的流程來操作。

第二，嚴格控制預算的執(zhí)行。為了確保項目的各項預算執(zhí)行到位，財務(wù)管理部門一定要維護預算管理的嚴肅性，嚴格遵循預算執(zhí)行監(jiān)控制度，監(jiān)控財務(wù)預算的執(zhí)行情況，杜絕預算執(zhí)行中的違法行為。

首先，要建立預算執(zhí)行臺賬，由專人負責統(tǒng)計、登記、對賬等工作，確保預算執(zhí)行到位。其次，要建立信息反饋系統(tǒng)，認真編制預算執(zhí)行報告，及時反饋給財務(wù)部門。再次，財務(wù)部要對各個業(yè)務(wù)部門（項目部）執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，要定期到項目部進行現(xiàn)場檢查，審查執(zhí)行報告是否屬實，現(xiàn)場的材料、機具、儀表等庫存及使用情況是否和報告一致，認真分析不一致的原因，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，從而實現(xiàn)預算目標[2]。

第三，考慮增值稅對收入、成本的影響。根據(jù)近幾次國家增值稅稅率的調(diào)整呈現(xiàn)逐漸下降的改革趨勢來看，在理想的狀態(tài)下，在簽訂購買合同時，應(yīng)按照不含稅價簽訂，而在簽訂銷售合同時應(yīng)按含稅價簽訂，這樣無論國家稅率怎么變動，成本始終不變，收入呈上升態(tài)勢。

在選擇勞務(wù)分包方時，一般納稅人較小規(guī)模納稅人有優(yōu)勢。比如，一個通信工程項目，我方承包收入是1000萬元，材料費300萬元，勞務(wù)分包成本500萬元，假如不考慮其他因素。如果選擇一般納稅人，需計提增值稅附加(1000×9%-300×13%-500×9%)×12.5%=0.75萬元,利潤1000-300-500-0.75=199.25萬元。如果選擇小規(guī)模納稅人，需計提增值稅附加(1000×9%-300×13%-500×3%)×12.5%=4.5萬元,利潤1000-300-500-4.5=195.5萬元。可見選擇小規(guī)模納稅人會使得利潤減少199.25-195.5=3.75萬元。

要順應(yīng)國家稅改政策，能取得進項發(fā)票的成本費用要保證取得，比如高速公路通行費，直接取得高速通行費定額發(fā)票不能抵扣進項稅，如果辦理ETC卡，則能取得增值稅電子發(fā)票抵扣進項稅，從而降低成本。

3.4 加強培訓，打造既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復合型人才

現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展，對財務(wù)管理人員提出了更高的要求——財務(wù)人員必須精通業(yè)務(wù)。公司要加強對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)和財務(wù)培訓，一方面深入工程業(yè)務(wù)的前端，了解通信工程業(yè)務(wù)，從投標報價開始到竣工結(jié)算完成的流程、內(nèi)容、變化，業(yè)務(wù)特征；另一方面，對會計和稅務(wù)處理的方法要盡早熟練運用，助力公司持續(xù)健康發(fā)展。

4 結(jié)語

新時代經(jīng)濟發(fā)展不同以往，公司也面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題，作為公司的財務(wù)部門，有必要在新時代的發(fā)展環(huán)境下，對目前的財務(wù)管理工作進行分析反思，加強財務(wù)管理的意識，主動承擔新時代賦予財務(wù)管理工作的新職責，通信企業(yè)加強對財務(wù)部門的管理和控制力度，為領(lǐng)導者提供符合公司最大經(jīng)濟效益的財務(wù)決策輔助。