KPI與OKR績效指標體系淺析

周曉衛(wèi)

（中煤建工集團有限公司，北京 100061）

1 KPI與OKR績效指標體系的區(qū)別

KPI，即關鍵績效指標，主要是一定時期內對公司員工的工作成果進行考核的一種指標體系，實行的是自上而下的管理模式。

OKR，即目標及關鍵結果，主要是整個公司，包括每個團隊和每個員工，都要設立自己的目標，并對完成這些目標的結果進行衡量，無論成功失敗，都要再接再厲，勇往直前的一種指標體系，實行的是自下而上的管理模式。

1.1 KPI側重物質獎勵，OKR側重精神激勵

KPI主要是績效考核，考核結果和公司員工的利益直接掛鉤，注重的是對員工的物質獎勵；而OKR是公司各成員經(jīng)過深思熟慮后制定目標，并對制定的目標進行討論研究，最后對自己實現(xiàn)目標的時間以及預期達到的效果進行確定。與KPI的物質獎勵不同，OKR在目標實現(xiàn)后更多的是公司員工對自身能力的一種肯定，主動性優(yōu)先，精神層面的激勵大于物質上的獎勵。

1.2 KPI側重工作效率，OKR側重工作創(chuàng)新

KPI，實行由上而下的管理模式，員工只是在積極完成公司的績效考核結果，講求高效率，在完成績效考核的道路上沒有設定新的目標，從而導致創(chuàng)新性降低。而OKR，實行自下而上的管理模式，制定目標本身具有挑戰(zhàn)性，不與績效掛鉤，減少了競爭壓力，公司員工可以自由發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過各種新手段來完成目標并且超越目標，在創(chuàng)新道路的發(fā)展上有著巨大的空間。

1.3 KPI注重業(yè)績，OKR注重團隊間合作

OKR是通過團隊進行討論，使公司每位員工對下一步所要進行的工作以及每位員工所完成的目標進度都有所了解，增加了透明度，也更有利于公司員工間進行協(xié)調合作，推動了公司工作的開展。而KPI與績效掛鉤，注重數(shù)字量化，公司員工為了完成各自績效獨自努力，忽視了團隊間的合作。

2 對OKR績效指標體系的探索

當人們?yōu)楣綤PI考核所煩惱的時候，谷歌應用OKR管理方式的成功對各公司的績效管理方式帶來了新的思考。怎樣制定OKR目標，以及OKR制定不成功的原因是各公司需要深思的問題。

2.1 OKR適用范圍

相較于KPI，OKR更適用于新建公司，因為新建公司在目標確定中還處于摸索階段，需要OKR的帶領找準目標方向；另外，對于高科技公司來說，由于公司員工綜合素質較高，具有較好的創(chuàng)新能力，適合OKR管理模式。

2.2 OKR制定步驟

公司在進行OKR制定時，一定要選好目標，一般好的OKR目標既要能給公司員工帶來工作激情，還能在工作中給員工帶來一些擔心，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最后目標的制定還不能遠離實際，能夠讓員工逐步完成目標。在進行OKR目標制定時，可以根據(jù)OKR十字象限法制定目標，一般有以下幾個步驟：

①從公司的使命出發(fā)尋找目標。在設定OKR時，首先要確定公司的性質，認識到公司所需要設定的使命，公司設定的OKR目標一定要有明確的指導性，能夠帶領公司員工向著目標前進，避免公司員工把時間浪費在目標以外的事情上。②遵循從公司到部門再到個人的節(jié)奏來設定OKR。公司在設定OKR目標時，要按照自上而下的順序，先對公司整體設定目標，然后再進行各部門之間的目標設定，最后才是個人層面上的目標設定。③保證所選目標的聚焦性。公司所選擇的目標必須具有挑戰(zhàn)性，能夠吸引公司員工的注意力，以保證公司員工能夠不遺余力地投入到工作當中，保證所選目標的聚焦性[1]。④制定目標要做到自下而上和自上而下相結合。公司按照自上而下的順序制定完目標后，還要按照自下而上的方法收集全體員工對目標的建議，最后通過討論的方式進行選擇，最終通過民主方式確定出3個目標。⑤設置關鍵結果。在設定好目標后，要針對每個目標，設置出一個或多個關鍵結果，并給每個關鍵結果設定一個預估概率，以便于對以后結果的跟蹤對比。

2.3 公司OKR的應用

OKR與KPI相比，公司員工在工作動力上以主觀為主，工作方式更加靈活多變，并且OKR對公司的工作方向有著指導性作用，并對公司員工的工作進度起到了監(jiān)督作用。

①在開展業(yè)務上的應用。在公司新業(yè)務的開發(fā)上，一般應用KPI較多。應用KPI可以促使員工更快地開展業(yè)務工作，拿下新業(yè)務；而在舊業(yè)務的開展時期，應該多以OKR為主，通過員工不同的創(chuàng)新方式來實現(xiàn)目標。②OKR應用上的心理素質建立。公司在制定OKR目標以后，公司員工要針對制定目標，合理利用自己的時間，積極完成目標。在這個過程中，對于既定目標不要隨意變更，要做好失敗的準備，如果失敗，要不氣餒，要相信“失敗是成功之母”，要積極吸取經(jīng)驗教訓，確保下次能夠做到更好。③plan-do-review的落實。公司要定時進行OKR會議討論，例如，可以每周一對上周所完成目標情況進行匯報，對本周所要進行的計劃進行討論，并對已經(jīng)完成進度的員工進行慶賀，這種plan-do-review的反復就是OKR步驟落實的方式。④OKR失敗的常見原因。一般情況下，OKR失敗的常見原因主要有以下幾個方面：公司設置了多個目標，但是沒有給目標設定優(yōu)先級；公司團隊之間缺乏充分的溝通，以至于團隊成員之間對目標的理解不一致；對怎樣實現(xiàn)目標沒有制定相關的計劃；在完成目標過程中偏離了目標方向，沒有把時間用在重要的事情上；公司員工心理素質差，經(jīng)不起失敗，在失敗后輕易放棄。

3 結語

總之，各公司在選擇績效指標體系時，要根據(jù)KPI與OKR之間存在的不同，認真分析本公司的定位，在實現(xiàn)策略目標與創(chuàng)新發(fā)展上選擇適合自身的績效指標體系。