城市商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型研究

鄧曉莉

（中國郵政儲蓄銀行南昌市分行，南昌330000）

1 引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)的多樣化發(fā)展及高新科技水平的不斷提升，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)無論是在業(yè)務(wù)量上還是覆蓋范圍方面都呈現(xiàn)上漲趨勢，但是其上漲速度卻比較緩慢。因此，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型工作必須提上日程，盡快地將零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型工作做到位，才能更好地適應(yīng)當(dāng)前時(shí)代的發(fā)展需求。因此，本文針對商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中遇到的問題進(jìn)行簡要分析，并針對這些問題提出相應(yīng)的解決措施，希望能夠?qū)ι虡I(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展工作有所助益[1]。

2 商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程中存在的不足之處

2.1 轉(zhuǎn)型過程中，銀行的負(fù)債成本越來越高

在商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的過程中，利率市場化的進(jìn)程也得到了空前的推進(jìn)，致使商業(yè)銀行低成本負(fù)債的獲取越來越困難。于是造成了一種局面，即各個(gè)銀行爭先恐后地匯攏資金，儲存款項(xiàng)。通過推出存款產(chǎn)品的優(yōu)惠政策，吸引客戶存款。一般常用的方式方法有協(xié)議存款、高利率、大額，等等?，F(xiàn)階段，絕大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)會通過提供一些金融產(chǎn)品滿足不同客戶的需求。最常見的推薦產(chǎn)品包括信托產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品、基金，等等。這樣一來，導(dǎo)致銀行內(nèi)部的存款結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，提高了商業(yè)銀行資金流動(dòng)的緊迫感，年度存款頻頻下降的現(xiàn)象更是屢見不鮮。

2.2 互聯(lián)網(wǎng)金融市場占有份額越來越高

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)扎根至各行各業(yè)。以阿里巴巴的余額寶為例，2013年創(chuàng)辦的此金融產(chǎn)品，僅僅用了3年的時(shí)間，余額寶的規(guī)模就超過8000 億，創(chuàng)造了全新的互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代。此款產(chǎn)品具有三個(gè)特點(diǎn)，第一，高收益；第二，低門檻；第三，高流動(dòng)。這三個(gè)特點(diǎn)導(dǎo)致大批量、大金額的資金（銀行）轉(zhuǎn)投余額寶。除此之外，第三方支付功能也給銀行帶來了很大的沖擊力。其代替了傳統(tǒng)銀行支付、結(jié)算的模式，隨即產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)，降低了資金在銀行的留存時(shí)間。在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)金融的經(jīng)營理念也愈發(fā)符合及匹配當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，即“協(xié)作、共享、開放”。個(gè)性化的服務(wù)模式，打破了傳統(tǒng)的服務(wù)模式。移動(dòng)化的服務(wù)模式使現(xiàn)代化服務(wù)變得更方便、更快捷、更高效。社交化的工作模式使現(xiàn)代化的服務(wù)模式變得更加有趣味性。如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊？這對傳統(tǒng)的商業(yè)銀行提出了很嚴(yán)格的要求，除了加大力度進(jìn)行轉(zhuǎn)型，更要在最短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)新模式、創(chuàng)新服務(wù)、創(chuàng)新理念。

2.3 資管新規(guī)引發(fā)“人才爭奪戰(zhàn)”

2018年4月，金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理的規(guī)范制度正式下達(dá)，傳統(tǒng)的剛性兌付成為過去式。這要求銀行自發(fā)提高資產(chǎn)管理能力，所以各大銀行對投資和風(fēng)險(xiǎn)的管控，將逐漸在金融市場上得到體現(xiàn)。這樣做也決定著商業(yè)銀行應(yīng)高度重視提高綜合實(shí)力以及轉(zhuǎn)型成果的效力。做到專人做專事，由擁有精準(zhǔn)資本運(yùn)作、深度了解金融市場的優(yōu)秀精英組建專業(yè)的團(tuán)隊(duì)甚至是設(shè)立子公司，人才的重要性日益突顯。

2.4 投資規(guī)模大但見效緩慢

商業(yè)銀行的成本收入比在30%～40%，但零售業(yè)務(wù)的成本收入比通常高達(dá)60%～80%，因?yàn)榫€下網(wǎng)點(diǎn)和人工服務(wù)依然是聚集個(gè)人客戶的主要陣地。隨著網(wǎng)點(diǎn)效能的降低和人工成本的提高，零售業(yè)務(wù)的整體費(fèi)用成本將維持緩慢上升趨勢。現(xiàn)階段，零售業(yè)務(wù)正在大面積轉(zhuǎn)型?？焖俎D(zhuǎn)型的方法主要是通過快速劃分精準(zhǔn)客戶群體、搭建零售數(shù)據(jù)平臺、引進(jìn)智能化操作設(shè)備，等等。以上方法的應(yīng)用和推廣，需要投入大量的人力財(cái)力物力。一般的轉(zhuǎn)型效果，均需要2～3年的時(shí)間才能得到見證。因?yàn)榭蛻羰怯袘T性的，交易習(xí)慣的改變需要時(shí)間，因此，零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型貴在堅(jiān)持，厚積薄發(fā)，需要在更長的財(cái)務(wù)周期內(nèi)審視綜合回報(bào)。國外的經(jīng)驗(yàn)表明，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的道路是行得通的，關(guān)鍵是搶占先機(jī)，打牢基礎(chǔ)，堅(jiān)持不懈。

3 針對上述問題提出的解決措施

要想做好零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級工作，就不能忽視在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中所遇到的問題，所以文章下面就針對商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中所遇到的問題，提出相應(yīng)的解決措施。

3.1 打牢基礎(chǔ)，助跑蓄力

在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的初始階段，要從頂層設(shè)計(jì)、營銷體系、網(wǎng)點(diǎn)定位三個(gè)方面夯實(shí)零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。一是完善頂層設(shè)計(jì)。銀行的體制決定了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是頂層設(shè)計(jì)，只有充分發(fā)揮總行“發(fā)動(dòng)機(jī)”的職能，才能給予零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型引領(lǐng)方向，才能提供管理、風(fēng)控、渠道、布局和產(chǎn)品方面的專業(yè)指揮，才能根據(jù)市場反應(yīng)制定創(chuàng)新發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。二是完善營銷管理體系。精細(xì)崗位、專業(yè)分工，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向建立考核機(jī)制，兼顧崗位級別和業(yè)務(wù)質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)收熱情。同時(shí)，建立業(yè)績檢視和過程督導(dǎo)機(jī)制，更加關(guān)注工作的執(zhí)行力度、弱項(xiàng)的改進(jìn)措施和員工的成長速度，推動(dòng)業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。三是明確網(wǎng)點(diǎn)功能定位。在優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局和智能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，做強(qiáng)旗艦網(wǎng)點(diǎn)，做大特色網(wǎng)點(diǎn)，改造輕型網(wǎng)點(diǎn)，撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，使線下物理網(wǎng)點(diǎn)成為“產(chǎn)品展示平臺”。

3.2 建立健全零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)制體系

目前，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型比較緩慢的主要原因就是轉(zhuǎn)型的流程等方面沒有一個(gè)明確的制度規(guī)范作引導(dǎo)，這就導(dǎo)致轉(zhuǎn)型過程比較混亂。所以要想使得零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作更加迅速，質(zhì)量更佳，就應(yīng)當(dāng)建立健全零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型機(jī)制體系。擁有一個(gè)明確的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型流程機(jī)制，對于整個(gè)轉(zhuǎn)型工作來說起到事半功倍作用的，所以要重視對于該方面體系的建設(shè)。首先，可以對于零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向有一個(gè)明確的規(guī)劃，這樣就可以在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中減少一些不必要問題的出現(xiàn)，避免因?yàn)榉较虿幻鞔_而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗等問題；其次，對轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中可能遇到的問題要進(jìn)行詳細(xì)地討論與規(guī)劃，具體提出相應(yīng)的解決措施，這樣就可以避免在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中遇到問題而導(dǎo)致工作秩序紊亂，阻礙轉(zhuǎn)型的進(jìn)度；最后，在轉(zhuǎn)型結(jié)束后，需要制定詳細(xì)、具體的零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，在未來的時(shí)間當(dāng)中，對于如何更好地發(fā)展完善零售業(yè)務(wù)，更好地順應(yīng)時(shí)代需求也要進(jìn)行詳細(xì)地考慮。此外，對于零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程也要加大對該方面工作的監(jiān)督力度，建立健全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型監(jiān)督體系，在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中有效降低問題的出現(xiàn)頻率，以此更好地推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

3.3 整合資源，加速提效

在零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中期，運(yùn)用場景、平臺和渠道高效整合資源，推動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模的高速增長，向轉(zhuǎn)型要業(yè)績要收入。一是拓寬獲客渠道。充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)營銷主陣地作用，積極把握客戶每一次到訪機(jī)會，強(qiáng)化廳堂獲客。積極開展專業(yè)化外拓營銷，采取項(xiàng)目化運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)式營銷、批量化獲客方式，通過資產(chǎn)業(yè)務(wù)引領(lǐng)、結(jié)算工具支撐、投資產(chǎn)品組合，加強(qiáng)項(xiàng)目化外拓獲客。根據(jù)核心場景設(shè)計(jì)針對性的營銷策略和服務(wù)模式，例如，與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，向客戶提供嵌入具體場景的金融服務(wù)；搶抓代發(fā)工資簽約，為客戶提供生活服務(wù)，實(shí)行一攬子產(chǎn)品營銷模式，做到場景批量獲客。二是完善全渠道服務(wù)。應(yīng)用生物識別、觸控交互、影像采集、虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)，構(gòu)建智能化統(tǒng)一客戶服務(wù)入口，線上線下無縫銜接，提升客戶的服務(wù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)客均價(jià)值和經(jīng)營效率的飛躍。三是升級營銷模式。通過勾勒客戶畫像，細(xì)分特定客群，制定專屬方案，追蹤服務(wù)反饋，緊跟客戶需求，捕捉客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)新精準(zhǔn)營銷模式，使目標(biāo)客戶切實(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍?shí)客戶。

4 結(jié)語

總而言之，近年來我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展使得我國商業(yè)銀行各方面的業(yè)務(wù)模式逐漸不適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展需求，只有將業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，才能更好的地順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。因此，為了更好地促進(jìn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作的推進(jìn)，應(yīng)有效解決新時(shí)期商業(yè)銀行所面臨的各種各樣的問題。希望本文對于商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中所遇到的問題及解決措施的相關(guān)分析，能夠?qū)Φ纳虡I(yè)銀行的發(fā)展有所幫助。