淺談人才戰(zhàn)略新思維

黃江萍

（中石化集團(tuán)南化公司，南京210035）

1 引言

人才戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者通過戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程，能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，可提供適當(dāng)?shù)娜瞬?，以滿足企業(yè)的發(fā)展要求。人才戰(zhàn)略可以歸類分解為從公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)→滿足需求的人才→可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈→人才管理制度與流程，還有外部的市場趨勢和最內(nèi)核的組織與文化。

首先，企業(yè)應(yīng)該基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做人才規(guī)劃，了解自己的企業(yè)需要什么樣的人才，需要多少；其次，企業(yè)要對現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn)，找到“人才缺口”，構(gòu)建統(tǒng)一而清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)選人有依據(jù)，定薪有參考，培養(yǎng)有目標(biāo)；最后，也讓員工個(gè)人努力有方向，從而打造高效績效團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而支撐公司戰(zhàn)略與核心價(jià)值觀，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

2 人才戰(zhàn)略的必要性

人才戰(zhàn)略應(yīng)該上升為企業(yè)最大的戰(zhàn)略，必須建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革，建立能力模型——定義人才，讓人才管理實(shí)現(xiàn)“短平快”。敏捷管理已成為人才管理的常態(tài)，人才管理越來越強(qiáng)調(diào)速度，重在輕盈設(shè)計(jì)和快速啟動(dòng)，并在執(zhí)行中快速迭代，再持續(xù)優(yōu)化。

3 人才戰(zhàn)略的三個(gè)方面

3.1 人才供應(yīng)鏈

人才供應(yīng)鏈為企業(yè)提供持續(xù)穩(wěn)定的人才支撐，高度支持了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。企業(yè)要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預(yù)見性的人才招聘和崗位培養(yǎng)，使得人才的數(shù)量與質(zhì)量能夠滿足組織的需求，既要有數(shù)量足夠的人才，又要有符合崗位要求的合適人才。人才需求應(yīng)該有一定的預(yù)見性，而不是臨到最后關(guān)頭人員緊缺時(shí)才開始有所改變。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)每年進(jìn)行人才盤點(diǎn)，建立人才信息庫。

2019年是中石化集團(tuán)南化公司的人才改革之年，時(shí)至公司轉(zhuǎn)型，公司的整體組織架構(gòu)都要經(jīng)歷一輪換血，要解決的問題很多。首先，公司取消了二級單位的機(jī)關(guān)科室，要求所有領(lǐng)導(dǎo)“一竿子管到底”，這也就要求HR 協(xié)助完成變革管理中的流程優(yōu)化、重新梳理公司人員配備等工作，從員工的技能、組織模型和人才架構(gòu)設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行重組。這是一個(gè)相對復(fù)雜的工程，甚至?xí)?dǎo)致人才流失嚴(yán)重。這些難以預(yù)測的快速變化對HR 部門提出了直接挑戰(zhàn)，HR 不得不迅速做出反應(yīng)，與變化相適應(yīng)，HR 自身的工作效率、職業(yè)技能等都需要進(jìn)一步升級。如果HR 無法適應(yīng)這種變化，不僅會(huì)給公司帶來損失，也會(huì)遭遇個(gè)人被淘汰的局面。

3.2 關(guān)鍵崗位

關(guān)鍵崗位是在制定企業(yè)戰(zhàn)略和進(jìn)行人才發(fā)展時(shí)的一個(gè)極其重要的基礎(chǔ)，甚至可以稱之為人才發(fā)展和培養(yǎng)的“引爆點(diǎn)”。關(guān)鍵崗位戰(zhàn)略簡單來說就是抓住關(guān)鍵人才，培養(yǎng)關(guān)鍵人才，著力于在關(guān)鍵崗位上打造人才。組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰(zhàn)略相關(guān)的人才和崗位上，而不是陽光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰(zhàn)略的有效性，找準(zhǔn)關(guān)鍵人才，并以適當(dāng)?shù)姆椒ㄈプR(shí)別、界定并且培養(yǎng)、投入，企業(yè)在人才培養(yǎng)上的投入才能得到極大的回報(bào)。

關(guān)鍵崗位戰(zhàn)略的制定首先應(yīng)從公司業(yè)務(wù)狀況和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，明確組織究竟應(yīng)該先關(guān)注哪些關(guān)鍵崗位，篩選梳理關(guān)鍵崗位名單，明確關(guān)鍵崗位對人才的要求，按照不同層級的關(guān)鍵崗位人員歸納出對應(yīng)的能力來應(yīng)對當(dāng)前崗位上的挑戰(zhàn)。這樣就可以制定出關(guān)鍵崗位說明書、明確對應(yīng)的薪酬體系，并清晰定義關(guān)鍵崗位的勝任資格要求，使崗位和能力充分匹配。

關(guān)鍵崗位直接影響組織的發(fā)展和績效，有著至關(guān)重要的作用，其打造關(guān)鍵在于以強(qiáng)化內(nèi)部培養(yǎng)為主，并以外部供給補(bǔ)位為輔，從而培養(yǎng)出適應(yīng)企業(yè)文化，對職能管控有序、對公司價(jià)值觀堅(jiān)定不移的人才。因此，關(guān)鍵人才的培養(yǎng)至關(guān)重要，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展而出現(xiàn)職位空缺時(shí)，關(guān)鍵人才就可以頂上去，企業(yè)不至于遇到發(fā)展瓶頸，用人也不會(huì)捉襟見肘，能及時(shí)補(bǔ)充人才，以保證關(guān)鍵性崗位有適度的儲(chǔ)備。致力于日常對人才的培養(yǎng)工作，屬于過程性管理，而非結(jié)果管理。

3.3 培養(yǎng)中心

人才培養(yǎng)要立足現(xiàn)在，放眼未來，既要考慮到當(dāng)下緊缺的人才，也要考慮到企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的新的人才培養(yǎng)需求。人力資源部門應(yīng)從工作職位分析開始，充分了解企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)操運(yùn)用，根據(jù)崗位的不同要求，對比當(dāng)下員工的差距，為提升業(yè)務(wù)部門完成生產(chǎn)任務(wù)所必須的關(guān)鍵能力，可以組織專業(yè)技能培訓(xùn)，從實(shí)踐活動(dòng)、師帶徒、戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院等入手提高員工技能。值得注意的是，移動(dòng)端APP 的學(xué)習(xí)已經(jīng)是一個(gè)非常顯著的趨勢，讓任何人在任何時(shí)間地點(diǎn)都可以完成學(xué)習(xí)，采用碎片化學(xué)習(xí)的方式，簡單來說就是投入少、覆蓋廣、效果好，彌補(bǔ)了線下人才培養(yǎng)成本高、速度慢、地點(diǎn)固化的缺點(diǎn)。學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)該是與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)相關(guān)的知識(shí)，而不是盲目地滿足員工不同類型的個(gè)性化需求，以求覆蓋更多的員工群體，達(dá)到增強(qiáng)員工技能、提升企業(yè)業(yè)績的效果。

企業(yè)培養(yǎng)中心應(yīng)首先著力于對關(guān)鍵崗位人員的培訓(xùn)，該群體決定了企業(yè)能否規(guī)范、高效、持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)；其次是建立與企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度適配的外出培訓(xùn)制度。在追求培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比最大化的同時(shí)，企業(yè)需要確保外部培訓(xùn)內(nèi)容的引入、內(nèi)化和傳承，并對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估落地。培訓(xùn)不但服務(wù)于產(chǎn)品，培訓(xùn)本身也是一個(gè)產(chǎn)品，要有項(xiàng)目管理意識(shí)，要有投資回報(bào)率的考慮，以結(jié)果為導(dǎo)向，用事實(shí)說話。

在中石化集團(tuán)南化公司，人才培養(yǎng)不僅是人力資源部一個(gè)部門的事，各部門各階層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，都承擔(dān)著人才培養(yǎng)的重任，如生產(chǎn)、安全、機(jī)動(dòng)等部門各類專家、主任師，都是兼職教師，并承擔(dān)了師帶徒的責(zé)任，雙方簽訂協(xié)議，根據(jù)崗位的不同需求，設(shè)計(jì)有針對性的工作內(nèi)容，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤考核。

4 人才成長通道的建設(shè)

人才成長通道的建設(shè)目標(biāo)是以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)，形成三支隊(duì)伍序列劃分，合理確定層級關(guān)系，形成縱向串通、橫向貫通的通道體系。拓展暢通專業(yè)技術(shù)人才成長通道，完善成長通道職位序列，加快培養(yǎng)各類高層次專業(yè)人才和技術(shù)人才，搭建平臺(tái)，選好選用高層次人才。各層級職位原則上通過逐級選拔晉升，對不具備工作年限、資歷等基本條件，但確有真才實(shí)學(xué)、業(yè)績突出、能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、業(yè)內(nèi)認(rèn)可的優(yōu)秀人才可破格競聘，完善適應(yīng)人才成長通道建設(shè)需要的薪酬分配制度和運(yùn)行機(jī)制，并落實(shí)技術(shù)（技能）津貼、激勵(lì)性年金和差旅費(fèi)通訊費(fèi)用等薪酬福利制度。

中石化集團(tuán)南化公司建立了SAP 系統(tǒng)，利用豐富的數(shù)據(jù)資源進(jìn)行深度分析，研究考核能力、權(quán)益分配、人才背景、職位匹配度的重要性。對所有科級以上人員、班組長進(jìn)行畫像，體現(xiàn)了系統(tǒng)性、層次性、持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性，逐步深化，由低級向高級遞進(jìn)，分為三個(gè)序列：管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作，又各分為高層、中層、基層三個(gè)層次，構(gòu)建層中分級，層級有序，架構(gòu)完整的人才通道體系。對于技能操作人員（提升計(jì)劃）、專業(yè)技術(shù)人員（發(fā)展計(jì)劃）、管理人員（接班人計(jì)劃），明確職位晉升和規(guī)范貫通，企業(yè)三支隊(duì)伍序列既可縱向按職位序列晉升成長，也可橫向按職位選拔條件和程序向其他序列流動(dòng)發(fā)展，相應(yīng)職位的任職經(jīng)歷可互認(rèn)，各類人才向其他序列職位橫向發(fā)展時(shí)，應(yīng)符合相應(yīng)職位的選聘程序和任職條件。專業(yè)技術(shù)、技能操作序列實(shí)行聘任制，聘任期限根據(jù)崗位或項(xiàng)目需要確定，一般為三年以內(nèi)。副主任級以上人員簽訂《聘期任務(wù)書》，加大各類人才統(tǒng)籌調(diào)配使用力度，實(shí)現(xiàn)知識(shí)、技術(shù)、信息共享，公司成立了相應(yīng)的專家委員會(huì)、專業(yè)委員會(huì)，建立專家?guī)?，承?dān)決策支持職能。

5 結(jié)語

綜上所述，人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，是公司最可貴的資產(chǎn)，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力。