綜合改革背景下推進社有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建研究

張道路

（浙江農(nóng)業(yè)商貿(mào)職業(yè)學(xué)院，浙江 紹興312000）

1 研究背景與意義

隨著供銷社綜合改革的不斷深入，社有企業(yè)集團在堅持為農(nóng)服務(wù)宗旨的前提下，不斷深化商業(yè)模式和管理模式的創(chuàng)新，財務(wù)共享中心作為新型管理模式的創(chuàng)新，在國內(nèi)很多大型企業(yè)集團已經(jīng)成功引入并不斷地深入推進，將業(yè)務(wù)流程再造并實現(xiàn)標準化，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)這一業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的改造，達到降低成本、提高效率的目的，很多企業(yè)集團取得了很好的實施效果。隨著信息技術(shù)的加速發(fā)展和財務(wù)共享服務(wù)本土化的日趨穩(wěn)健，實施財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建，必將為社有企業(yè)集團在綜合改革背景下，全面推進轉(zhuǎn)型升級和實現(xiàn)財務(wù)管控和業(yè)務(wù)提效起到非常積極的推動作用。

2 文獻綜述

2.1 國外文獻綜述

Fahy（1999）認為共享服務(wù)在保障主要工作開展的同時為尋找新的業(yè)務(wù)和組織擴展提供有利條件。Kagelmann（2000）認為財務(wù)共享中心的構(gòu)建重新組合業(yè)務(wù)流程可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和優(yōu)化資源調(diào)配。Bryan Bergeron（2003）通過長期大量案例研究后，認為財務(wù)共享服務(wù)中心可以提高效率、降低成本以及創(chuàng)造價值。Daniel C.Melchior.J（r2009）認為財務(wù)共享中心能夠提升團隊合作精神，業(yè)務(wù)流程的再造能夠提升企業(yè)運作效率。Andrew Owens（2013）研究認為財務(wù)共享服務(wù)中心的確提升了企業(yè)的價值，但存在每個不同類型的企業(yè)還有很大的改善空間，需要不斷改進業(yè)務(wù)流程，使得財務(wù)共享中心能夠讓企業(yè)更加有效率。

2.2 國內(nèi)文獻綜述

陳虎等（2010）通過中興集團的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的思路和經(jīng)驗，以業(yè)務(wù)流程改造為核心，為國內(nèi)其他企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)提供了借鑒。馮輝（2014）通過研究案例總結(jié)認為，企業(yè)應(yīng)該總結(jié)自身建設(shè)經(jīng)驗和其他經(jīng)驗，因地制宜地發(fā)展建設(shè)自身財務(wù)共享服務(wù)中心。熊磊（2016）認為將管理會計與財務(wù)共享服務(wù)的有機結(jié)合，對于兩者的發(fā)展都具有良好的促進作用。程平等（2017）研究構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心的框架模型和流程。

2.3 述評

綜合看來，國外財務(wù)共享服務(wù)的研究起步較早，研究方法主要有文獻方法、案例方法、實證方法等，重點是關(guān)注概念范式界定的探索和業(yè)務(wù)流程再造等方面。我國在這方面的研究和實踐起步相對較晚，主要是案例研究法，重點關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心本土化的問題、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)影響因子分析，總結(jié)實踐案例的各種經(jīng)驗的總結(jié)和分析研究，以期對我國財務(wù)共享服務(wù)中心體系的提高有幫助。

3 財務(wù)共享中心構(gòu)建前的準備工作

3.1 組織結(jié)構(gòu)編制

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)列在集團財務(wù)部之下，共享中心負責(zé)人負責(zé)財務(wù)共享中心的日常管理和運營，運營部主要負責(zé)財務(wù)共享中心的運營服務(wù)，資產(chǎn)管理部門的職責(zé)在于投資管理和融資管理，銷售收款部負責(zé)銷售收入和銷售收款的核算，采購與付款部門的職責(zé)范圍是貨物采購和貨款支付，核算部負責(zé)日常員工的報銷核算和費用核算。

3.2 組織業(yè)務(wù)流程梳理

按照企業(yè)集團的會計和財務(wù)管理制度的相關(guān)規(guī)定，將各種各樣的不明晰的業(yè)務(wù)流程按照業(yè)務(wù)的類別重新再造流程。制定新的標準流程，提高工作的效率。

4 財務(wù)共享中心的構(gòu)建與實施

4.1 組織架構(gòu)設(shè)計

企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍：費用核算、應(yīng)收應(yīng)付管理、成本費用控制、預(yù)算控制和總賬處理等。企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心以主要處理的財務(wù)工作包括：應(yīng)收應(yīng)付管理、費用控制以及資金管理，財務(wù)共享服務(wù)中心部門分成了應(yīng)收賬款中心、應(yīng)付賬款中心、總賬中心、費用中心、運營管理中心。應(yīng)收賬款中心管理企業(yè)內(nèi)范圍的應(yīng)收賬款的財務(wù)核算，包含票據(jù)的審核、票據(jù)的處理、應(yīng)收賬款收款和銀行對賬等工作。應(yīng)付組負責(zé)對企業(yè)內(nèi)應(yīng)付賬款的財務(wù)核算，包括票據(jù)審核、賬單處理、銀行付款、對賬等工作。應(yīng)付賬款中心的范圍是應(yīng)對企業(yè)集團的業(yè)務(wù)報銷和財務(wù)核算，主要是報銷單的審核和處理、銀行對賬以及付款處理等工作?？傎~中心的主要工作是整理企業(yè)集團內(nèi)年度期間進行財務(wù)工作，生成報表。運營管理中心負責(zé)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的運維，保障整個流程的順利運行。

4.2 流程再造與業(yè)務(wù)平臺搭建

4.2.1 采購與應(yīng)付管理

采購業(yè)務(wù)共享中心是采購和付款業(yè)務(wù)的執(zhí)行流程執(zhí)行點，這項業(yè)務(wù)的審核包括了兩個方面：第一個方面是原始單據(jù)的審核；第二個方面是業(yè)務(wù)預(yù)算計劃的執(zhí)行控制，并將控制數(shù)據(jù)與績效部門相關(guān)聯(lián)，為進一步的績效管理提供數(shù)據(jù)支持。

4.2.2 銷售與應(yīng)收管理

銷售收款共享服務(wù)中心在企業(yè)集團總部的賬務(wù)處理，從業(yè)務(wù)部門傳來的數(shù)據(jù)主要靠業(yè)務(wù)部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)處理，因而業(yè)務(wù)部門提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的要求較高，不僅要準確而且要及時，這些數(shù)據(jù)的傳遞很大程度上會影響銷售收款部分的處理效率[1]。

4.2.3 成本及費用管理

主要包含企業(yè)集團職工信息、職工薪酬核算、成本費用核算。費用核算的數(shù)據(jù)是通過信息系統(tǒng)的報銷信息產(chǎn)生，并利用電子影像系統(tǒng)掃描發(fā)票，傳遞數(shù)據(jù)。職工費用的費用報銷數(shù)據(jù)傳遞到相關(guān)審核人的節(jié)點審核處理。企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心接收有關(guān)的費用報銷的審批數(shù)據(jù)，實現(xiàn)跨區(qū)域數(shù)據(jù)傳遞，并在企業(yè)集團數(shù)據(jù)層面進行動態(tài)的資金控制，實現(xiàn)預(yù)算管理和費用報銷的有效融合。

4.2.4 資產(chǎn)管理

主要包含固定資產(chǎn)的變動、固定資產(chǎn)累計折舊、無形資產(chǎn)累計攤銷、各類資產(chǎn)的資產(chǎn)減值處理等。資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)流程主要是企業(yè)新增固定資產(chǎn)、新增無形資產(chǎn)、對外投資活動的各種流程。財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)資產(chǎn)的管理，實物的管理主要是有各隸屬部門的管理，并由隸屬部門開展資產(chǎn)新增、調(diào)撥、減少等業(yè)務(wù)處理。

4.2.5 總賬及報表管理

包含日常業(yè)務(wù)會計憑證處理、生成會計賬簿、生成財務(wù)報表。企業(yè)集團總部財務(wù)共享中心處理總賬業(yè)務(wù)時，主要依靠信息系統(tǒng)的處理，子業(yè)務(wù)處理與企業(yè)集團共享中心的信息系統(tǒng)有效對接，由各子業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口實現(xiàn)，按照業(yè)務(wù)需求將按照標準進行信息數(shù)據(jù)傳遞，自動生成相關(guān)記賬憑證。由于監(jiān)管和業(yè)務(wù)處理方便考量，子系統(tǒng)的原始憑證仍然由本地部門保存，第二年度再由集團總部集中保存會計檔案。

5 財務(wù)共享中心實施的保障配套措施

5.1 完善內(nèi)部控制風(fēng)險管理體系

企業(yè)集團財務(wù)共享模式中的子部門管理控制的權(quán)利被虛弱，其內(nèi)部控制的風(fēng)險就從內(nèi)部風(fēng)險轉(zhuǎn)變成了外部風(fēng)險。由于內(nèi)部控制風(fēng)險的這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)集團財務(wù)共享模式下集團公司和子公司要進行內(nèi)部控制風(fēng)險的評估和管理，要調(diào)整和改變內(nèi)部控制體系。

5.2 編制標準化操作手冊，提升員工素質(zhì)技能

按照企業(yè)集團業(yè)務(wù)財務(wù)流程處理，編制標準化的流程節(jié)點人員的操作手冊。對企業(yè)職工操作進行指導(dǎo)及規(guī)范化培訓(xùn)，指導(dǎo)具體的操作方法。規(guī)范財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程，明確責(zé)任和目標，提高工作效率。

5.3 加強控制復(fù)核，保障服務(wù)質(zhì)量

為確保企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心向子部門提供高質(zhì)量的服務(wù)，需要構(gòu)建控制復(fù)核體系，按照子部門的規(guī)模、業(yè)務(wù)，分別制定相關(guān)的重要性水平，采用各種復(fù)核處理方法，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用到掃描、審核、憑證、報表、歸檔等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)復(fù)核中，形成可視化的結(jié)論性復(fù)核結(jié)論。