PMC管理模式下的進(jìn)度控制分析

韓亮

（成都海蓉特種紡織品有限公司，成都610000）

1 引言

建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中得到了有效應(yīng)用，在大項(xiàng)目管理過程中，PMC管理模式成為一種通用的管理模式，其主要是PMC承包商代替業(yè)主管理工程項(xiàng)目，根據(jù)業(yè)主的構(gòu)想和規(guī)劃進(jìn)行運(yùn)作，直到項(xiàng)目竣工實(shí)施將其交付給業(yè)主運(yùn)營，現(xiàn)已成為重要的發(fā)展趨勢之一[1]。基于此，文章闡述了PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容，分析了工程項(xiàng)目建設(shè)中進(jìn)度控制的影響因素，總結(jié)了PMC管理模式下的進(jìn)度控制策略。

2 PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容

2.1 PMC管理模式的內(nèi)涵

PMC管理模式指的是項(xiàng)目管理承包模式，是國際市場中流行的管理模式，主要是由業(yè)主邀請承包商，針對工程項(xiàng)目定義、整體規(guī)劃、招標(biāo)、選擇EPC 承包商和設(shè)計(jì)、工程采購和施工的全過程進(jìn)行管理。在這種管理模式中，業(yè)主只需決策其中的關(guān)鍵問題，但很多項(xiàng)目管理由項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行。通常情況下，管理承包商在項(xiàng)目建設(shè)初期參與到工程項(xiàng)目建設(shè)中，可以從工程項(xiàng)目整體角度對比設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)性，將工程項(xiàng)目建設(shè)成本控制在最低，在完成工程基礎(chǔ)設(shè)計(jì)后，可以利用合理的方式完成招標(biāo)工作，明確工程項(xiàng)目建設(shè)工期，為業(yè)主創(chuàng)造更多效益。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，業(yè)主選擇PMC承包商與之前簽訂的項(xiàng)目管理承包商合同，代表業(yè)主在工程項(xiàng)目建設(shè)初級階段規(guī)劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目融資安排、工程設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行的全過程中，全面管理工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、工程進(jìn)度和費(fèi)用，全面實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)。除此之外，PMC是一種新型的工程管理模式，在社會的長期發(fā)展中逐漸成為業(yè)主歡迎的管理模式，在大型建設(shè)工程管理中得到了有效應(yīng)用。

2.2 PMC管理模式的特點(diǎn)

2.2.1 多樣性

PMC項(xiàng)目管理需要針對項(xiàng)目概念、定義、執(zhí)行、收尾等全過程進(jìn)行管理，其主要原因是各個管理環(huán)節(jié)存在很大差異，具有多樣性特點(diǎn)。

2.2.2 專業(yè)性

PMC項(xiàng)目具有一定的獨(dú)特性，各個項(xiàng)目專業(yè)存在很大差異，同一項(xiàng)目會因其構(gòu)成的分部分項(xiàng)工程中施工工藝、專業(yè)的差異，呈現(xiàn)出不同的專業(yè)特點(diǎn)。

2.2.3 復(fù)雜性

通常情況下，PMC承包商主要承包大型、復(fù)雜的工程建設(shè)項(xiàng)目，建設(shè)項(xiàng)目的工程內(nèi)容和功能具有一定的復(fù)雜性，建設(shè)規(guī)模相對較大，呈現(xiàn)出系統(tǒng)性強(qiáng)、技術(shù)要求高等特點(diǎn)，這就對工程項(xiàng)目建設(shè)的科學(xué)化、專業(yè)化和市場化等管理提出了更高的要求，為PMC項(xiàng)目管理工作帶來了很大的難度。

2.2.4 社會性

PMC承包商承包的項(xiàng)目環(huán)境比較復(fù)雜，涉及很多社會成員和利益相關(guān)方，如業(yè)主、融資方、專業(yè)商、工藝商、政府部門、EPC 承包商和項(xiàng)目周邊的利益相關(guān)方等，因而PMC項(xiàng)目管理呈現(xiàn)出社會性特點(diǎn)。

2.2.5 全局性

PMC承包商的項(xiàng)目管理主要是從項(xiàng)目全過程角度進(jìn)行全面管理，不能將施工過程進(jìn)行分割開展項(xiàng)目管理活動。并且，承包商需要整合分包的各個項(xiàng)目，即項(xiàng)目整體管理，其具有全局性特點(diǎn)。

2.2.6 發(fā)展性

在社會的快速發(fā)展中，科學(xué)技術(shù)水平得到了很大提升，工程建設(shè)業(yè)主需求也隨著社會發(fā)展而發(fā)展，這就對工程項(xiàng)目規(guī)模、內(nèi)容、功能復(fù)雜性、系統(tǒng)性和技術(shù)提出了更加嚴(yán)格的要求，更加注重工程項(xiàng)目建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化和市場化管理，這就需要由國外PMC承包商進(jìn)行探索、適應(yīng)、發(fā)展和創(chuàng)新。

3 工程實(shí)例

在某水利工程項(xiàng)目建設(shè)中，項(xiàng)目的治理長度是4100m，防洪標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)十年一遇洪水進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)洪峰流量是285m3/s，工程等級是5 級，護(hù)岸總長度是2600m，拆除重建護(hù)岸是1270m，新建護(hù)岸是1215m，加固護(hù)岸是126m，新建2 條上堤路，新建3 處排水涵管、2 處下河踏步。

4 工程項(xiàng)目建設(shè)中進(jìn)度控制的影響因素

4.1 主要因素

在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，各個參建單位需要相互協(xié)調(diào)和配合，由于工程項(xiàng)目呈現(xiàn)出整體性、不可逆性、施工周期長、投入資金多等特點(diǎn)，導(dǎo)致工程項(xiàng)目建設(shè)過程呈現(xiàn)出一定的復(fù)雜性。在工程進(jìn)度控制工作中，涉及大量組織和協(xié)調(diào)工作，為了實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度的預(yù)期目標(biāo)，工程項(xiàng)目相關(guān)部門需要實(shí)行相應(yīng)的措施加強(qiáng)控制，并安排項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的專業(yè)人員負(fù)責(zé)進(jìn)度控制和協(xié)調(diào)工作[2]。例如，在工程項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段，各項(xiàng)工作聯(lián)系十分密切，如初步設(shè)計(jì)和地質(zhì)勘測工作都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一項(xiàng)工作都會對后續(xù)工作的順利實(shí)施帶來不利影響。常見的問題主要是前期勘測工作不到位，尤其在施工中遇到溶洞、暗流等，需要重新進(jìn)行勘測和設(shè)計(jì)，影響工程進(jìn)度和資金。

4.2 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是工程項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵，在進(jìn)度控制中占據(jù)重要位置，相關(guān)人員不能為了追趕施工進(jìn)度忽略質(zhì)量控制工作。因此，進(jìn)度控制是在質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成的，例如，在澆筑混凝土的過程中，遇到低溫天氣（氣溫低于5℃）時，需要停止施工。同時，質(zhì)量控制因素體現(xiàn)在工期和計(jì)劃失誤、管理失誤等方面。其中，管理過程中的失誤體現(xiàn)是計(jì)劃部門和實(shí)施者、總分包商、業(yè)主和承包商之間缺乏溝通和交流，導(dǎo)致實(shí)際工作脫節(jié)。

4.3 工程變更

工程項(xiàng)目中的工程變更主要體現(xiàn)在以下方面：第一，從進(jìn)度角度進(jìn)行分析，不改變進(jìn)度只改變費(fèi)用，如材料更換、設(shè)備調(diào)度等；第二，引起進(jìn)度變化的變更，如設(shè)計(jì)和不可抗力因素造成的進(jìn)度滯后等，這時需要合理地調(diào)整計(jì)劃目標(biāo)，業(yè)主要求提前工期改變進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)的變更。

5 PMC管理模式下的進(jìn)度控制策略分析

5.1 合理地應(yīng)用管理技術(shù)

在工程項(xiàng)目進(jìn)度控制中，相關(guān)管理部門需要合理地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)對關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動邏輯關(guān)系、施工工期的重視，合理地調(diào)整關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、邏輯管理等，有效地縮短工程項(xiàng)目施工工期。同時，針對非關(guān)鍵線路中的大量活動，相關(guān)管理部門需要充分利用浮動時間，在資源利用和資源平衡的基礎(chǔ)上提高管理效益。

5.2 加強(qiáng)各個部門之間的協(xié)調(diào)溝通

為了提高工程項(xiàng)目建設(shè)的整體效率，相關(guān)管理部門需要確保各個成員、項(xiàng)目信息溝通的通暢性。其中，項(xiàng)目溝通管理主要是確立溝通計(jì)劃、建立完善的溝通程序、加大團(tuán)隊(duì)建設(shè)力度，為項(xiàng)目信息平臺的有效運(yùn)行提供保障。

5.3 預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延

為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的預(yù)期目標(biāo)，相關(guān)管理部門需要預(yù)防承包商進(jìn)度拖延問題，嚴(yán)格預(yù)審分承包商的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法；在簽訂分承包合同過程中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制要求；在進(jìn)度款支付過程中，需要選擇里程碑付款方式，減少依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式，并設(shè)立相應(yīng)的進(jìn)度激勵和懲罰條款[3]。

6 結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段，PMC管理模式是一種新興模式，在工程項(xiàng)目管理發(fā)揮著重要作用。在PMC管理模式下，相關(guān)管理部門需要加強(qiáng)對工程項(xiàng)目進(jìn)度的控制，引進(jìn)先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強(qiáng)各個部門之間的溝通和交流，有效地預(yù)防分承包商進(jìn)度拖延問題，并借鑒發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗(yàn)，合理地將PMC管理模式應(yīng)用到工程進(jìn)度控制工作中，為工程項(xiàng)目建設(shè)工作的順利實(shí)施提供支持。