提升施工總承包物資集中采購效益的措施

蔡紅兵

（武漢航科物流有限公司，武漢430014）

1 引言

本項目建筑材料具有需求體量大、供應(yīng)強(qiáng)度高、質(zhì)量管控嚴(yán)、資金投放多等特性。總承包作為各施工標(biāo)段的領(lǐng)導(dǎo)部門，如何借助平臺優(yōu)勢，統(tǒng)一管理，發(fā)揮集采優(yōu)勢，解決以往施工標(biāo)段在物資采購活動中出現(xiàn)的短板，實現(xiàn)方案優(yōu)化，流程合規(guī)、決策科學(xué)、供應(yīng)有序、質(zhì)量合格、價格平穩(wěn)、效益提升目標(biāo)，具有重要意義。

2 施工標(biāo)段采購活動現(xiàn)狀分析

2.1 采購策劃方案較粗放

施工標(biāo)段在實施采購之前雖然組織了物資采購策劃，但往往流于形式，對采購策劃的重要性沒有深刻認(rèn)識，未精準(zhǔn)把握采購活動的重、難點。具體包括以下幾個方面：①哪些工程主材須進(jìn)行采購策劃無法精準(zhǔn)甄別；②對供需關(guān)系調(diào)研不夠細(xì)致、深入；③組織供應(yīng)方案不夠科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，無法保障供應(yīng)的平穩(wěn)有序；④對某些專用型材料的屬性認(rèn)識不夠深入，導(dǎo)致采購效果不理想。

2.2 采購制度建設(shè)不夠完善

雖建立了物資采購制度，確保了采購活動有章可循，但制度建設(shè)的完備性有待提高，主要問題有如下兩方面：①采購流程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，特別是招標(biāo)文件評審階段，未充分審議保供風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、資金支付等風(fēng)險，無法發(fā)揮相關(guān)職能部門的把關(guān)、監(jiān)督作用；②采購形式單一，未真實了解物資供需格局關(guān)系、獲取難易程度狀況，簡單地采取統(tǒng)一按照招標(biāo)方式進(jìn)行采購。

2.3 采購集約化效益未充分彰顯

本項目建筑材料雖然需求體量大（如鋼材使用量約30 萬噸、水泥約150 萬噸），但施工標(biāo)段多（共8 個），每個標(biāo)段均為獨立施工單位，獨立核算、自負(fù)盈虧。若大宗物資由各標(biāo)段自行采購，則無法發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，無法彰顯集約化采購效益。

3 提升施工總承包物資集中采購效益的措施

3.1 提升采購策劃活動的精細(xì)度

采購策劃是在施工籌備期，對大宗物資類別、數(shù)量、質(zhì)量、渠道、成本、市場價格、組織供應(yīng)等事項進(jìn)行綜合調(diào)查、比較、分析、籌備，并制定決策與方案的活動[1]。采購策劃是制定采購方案的基礎(chǔ)與依據(jù)，采購策劃的質(zhì)量對采購方案的優(yōu)劣有著至關(guān)重要的影響。

提升采購策劃活動精細(xì)度的具體舉措如下：第一步：甄選大宗材料類別，例如，鋼筋、混凝土材料、橋梁專用材料、土工材料、防水材料、瀝青等。判定的標(biāo)準(zhǔn)是材料價值的大小、對工程實體質(zhì)量影響的高低、組織供應(yīng)的難易等。第二步：明確物資需求。重點是物資質(zhì)和量的把握及測算。具體包括：材料名稱、規(guī)格、質(zhì)量要求、需求數(shù)量、使用期間、結(jié)算支付辦法等。第三步：把握重點與難點，即需求是否體量大、廠商供應(yīng)資源是否豐富、交通是否便捷、運距是否經(jīng)濟(jì)等。第四步：市場調(diào)查與分析。內(nèi)容包括：生產(chǎn)商的分布、資源情況、質(zhì)量狀況、供需關(guān)系及價格信息。第五步：確定供應(yīng)方案。通過對上述步驟數(shù)據(jù)、報告進(jìn)行比較、討論、修改最后確定供應(yīng)方案。供應(yīng)方案是策劃的最終目標(biāo)。

以“文馬、文麻項目”橋梁支座集中采購招標(biāo)為例，全線8個標(biāo)段需求量近9000 套，采購估值近2000 萬元。策劃階段，由總承包物資部牽頭，組織各施工標(biāo)段精心策劃。一方面，對支座數(shù)量、尺寸、技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量要求進(jìn)行復(fù)核；另一方面，組織各標(biāo)段進(jìn)行市場調(diào)研，對供需關(guān)系、資源產(chǎn)地、質(zhì)量狀況、履約能力、供應(yīng)保障等進(jìn)行調(diào)查。經(jīng)分析，受行業(yè)惡性競爭、環(huán)保力度加強(qiáng)、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、項目資金狀況影響，支座采購的重、難點為：質(zhì)量保證、供應(yīng)保障。最后總承包召集各標(biāo)段召開籌備會議，共同商議，確定采購方式為公開+邀請招標(biāo)，并對包件數(shù)量、投標(biāo)人資格、質(zhì)量控制、供應(yīng)保障、支付條款、評標(biāo)辦法等核心事項進(jìn)行明確。正因為實施了精準(zhǔn)策劃，最終招標(biāo)成果顯著，價格適中，且為行業(yè)知名大廠衡水中鐵建工程橡膠有限責(zé)任公司中標(biāo)。

3.2 完善采購制度建設(shè)

完善的采購制度是經(jīng)營活動必不可少的步驟，是采購工作有效進(jìn)行的重要保證，而一個合理、完善的采購制度有效運行，已成為項目降低成本、提質(zhì)增效最為重要的條件。總承包主要從以下幾方面對采購制度予以構(gòu)建、完善。

3.2.1 采購流程規(guī)范化

“文馬、文麻高速公路”總承包物資部負(fù)責(zé)全線大宗物資采購招標(biāo)工作，嚴(yán)格執(zhí)行總部采購交易管理辦法，各標(biāo)段大宗物資都在總承包物資部的統(tǒng)一管控下集中招標(biāo)采購。

招標(biāo)數(shù)量編制階段，標(biāo)段物資部負(fù)責(zé)統(tǒng)計材料需求量，工程部協(xié)同做好數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量的計算、復(fù)核工作，經(jīng)標(biāo)段項目部審批后上報總承包物資部。

招標(biāo)文件評審階段，招標(biāo)文件評審時充分采納各標(biāo)段提出的合理建議與訴求，須經(jīng)各標(biāo)段、總承包相關(guān)職能部門共同審議通過后，才能發(fā)布。

開評標(biāo)階段，賦予各標(biāo)段參與權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)，評委由各標(biāo)段與總承包共同組成。

3.2.2 采購決策合理化

建立由總承包組織的集中采購材料清單，抓大放小、把握適度、集中與放權(quán)兼顧，僅針對材料價值高、質(zhì)量影響大、保供風(fēng)險大的大宗物資組織集中采購。

3.2.3 采購資源集約化

本項目大宗材料采購額近30 億元，截至2018 年10 月，集團(tuán)前30 名供應(yīng)商中標(biāo)額近242 億元。借助規(guī)?；瘍?yōu)勢，集約資源、采購集中、統(tǒng)一管理，發(fā)揮“集約化采購平臺”的影響力，吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，降本增效，提升采購管理效益。

3.2.4 采購過程陽光化

為確保本項目大宗物資集中采購過程的陽光化，適合以招標(biāo)形式采購的大宗物資，全部統(tǒng)一管理、集中組織招標(biāo)。在招標(biāo)文件編制階段，充分采納各標(biāo)段合理建議與訴求；投標(biāo)階段，積極組織各標(biāo)段推薦投標(biāo)單位；評標(biāo)階段，評委由標(biāo)段與總承包共同組成，賦予各標(biāo)段參與權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)，并充分發(fā)揮電子招標(biāo)平臺公開化、透明化特點，依托“中交集采平臺”實施電子招標(biāo)，接受集團(tuán)、公司總部及社會大眾的紀(jì)律監(jiān)督，確保采購過程陽光化。

3.3 圍繞總部發(fā)展目標(biāo)，培育專業(yè)物資公司

工程建設(shè)企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模后，向供應(yīng)鏈上游延伸，打造、培育自己的專業(yè)化物資公司是發(fā)展的趨勢。工程物資成本一般占到建安產(chǎn)值的近60%，依托體量優(yōu)勢，統(tǒng)籌引領(lǐng)、集聚資源、協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮內(nèi)部物資公司專業(yè)化特長，在工程物資領(lǐng)域深耕細(xì)作，挖掘效益大有可為。

以本項目水泥采購為例，總需求量近150 萬噸，采購金額近5.3 億元。經(jīng)前期市場調(diào)查，水泥組織供應(yīng)的重、難點主要包括如下幾方面：①符合項目要求水泥廠僅2 家，為賣方市場，廠家容易形成市場壟斷，聯(lián)合拉抬價格；②供應(yīng)會出現(xiàn)階段性緊張局面，因本項目地處云南，每年6 月至9 月為雨季，雨季期間民建市場需求萎縮，雨季結(jié)束民建市場需求集中釋放與本項目需求疊加，導(dǎo)致階段性供應(yīng)緊張；③資金需求量大，項目資金狀況不太理想。

針對實際困難，總承包統(tǒng)籌部署、集約資源，統(tǒng)一管理，選擇競爭性談判方式，組織實施統(tǒng)一采購，并引入內(nèi)部專業(yè)化物資公司，負(fù)責(zé)采購、供應(yīng)的具體實施。

4 結(jié)語

綜上所述，在特大型項目實施大宗物資集中采購策略時，如何優(yōu)化集中采購方案，做到過程監(jiān)控嚴(yán)格、各方分工協(xié)同、平臺適用拓展、管理持續(xù)提升，確保施工生產(chǎn)順利進(jìn)行，有效降低生產(chǎn)成本，促進(jìn)項目整體效益提升，需要我們不斷的思考與探索。