什么是戰(zhàn)略思維

陳彩虹

在公司治理中，公司戰(zhàn)略是決定性的，戰(zhàn)略思維自然極為緊要。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略思維，是關(guān)于空間上的全局思維，時間上的中長期思維。這是對的。然而，如何才能夠保證在全局范圍內(nèi)和中長期視角里公司發(fā)展的穩(wěn)健、質(zhì)量和可持續(xù)，需要對戰(zhàn)略思維有更深層次的認(rèn)知。也就是說，“全局的”和“中長期的”思維之說，僅僅給予了空間和時間的范圍劃定，停留在這樣的劃定層面，顯然不能夠最終解決公司發(fā)展的戰(zhàn)略問題。事實上，我們看到的好的公司戰(zhàn)略，除了整體框架和時間區(qū)域設(shè)定外，都有全面的環(huán)境判斷、清晰的邏輯線條、重點(diǎn)的問題分析和務(wù)實的措施安排等。我們這里所要討論的，就是在“全局范圍”和“中長期時間”框架之內(nèi)，關(guān)于公司發(fā)展的戰(zhàn)略思維問題。

人所共知，“全局”總是由一個個“局部”組合起來的，如何從這些“局部”，最終演化出“全局”來，需要一種內(nèi)在的、契合人性的、符合自然規(guī)律和社會規(guī)則的關(guān)系建構(gòu)，這就是所謂的“邏輯建構(gòu)”，即是在“局部”走向“全局”之間，形成明確的邏輯關(guān)系。同樣，“中長期”是涉及未來和未知的，如何從歷史和當(dāng)下的數(shù)據(jù)、信息，預(yù)測或展示未來，用某種相對確切的認(rèn)知代替未知，也需要建立起歷史和未來之間人們認(rèn)同的“邏輯”。正是在這個意義上，我們說，所謂的戰(zhàn)略思維，其實就是一種邏輯思維——通過邏輯的運(yùn)用，局部“合理地”組成全局，眼下“合轍地”走向未來。

實踐來看，公司的戰(zhàn)略有三個發(fā)動端，相應(yīng)地就有三種不同的“邏輯思維”。一是自上而下，由公司治理的高層，特別是由主要治理者來發(fā)動的戰(zhàn)略，它基于宏觀、綜合類的數(shù)據(jù)和整體情況，運(yùn)用的是“宏觀邏輯思維”；二是由下而上，從公司運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的具體關(guān)鍵性問題開始，倒逼治理者來發(fā)動的戰(zhàn)略，源起自基層自我難以解決的矛盾，運(yùn)用的是“問題邏輯思維”；三是由公司研究部門或團(tuán)隊，通過調(diào)查、分析、討論，得出某種戰(zhàn)略性的結(jié)論，推動治理者來發(fā)動的，大多依據(jù)某種理論觀點(diǎn)，運(yùn)用的是“理論邏輯思維”。

可見，在一家公司內(nèi)，有戰(zhàn)略思維的人，既可能是高層的治理者，也可能是中層、基層的管理者，甚至于執(zhí)行者，還有可能是專門的研究者。換句話說，戰(zhàn)略思維在公司成員的分布上，是全層級、多元性的。他們基于不同的戰(zhàn)略思維基礎(chǔ)，有不同的“邏輯思維”。這種格局的潛臺詞是，如果一家公司的戰(zhàn)略，僅僅由單個發(fā)動端的“邏輯思維”所限定，那么，由此形成的戰(zhàn)略很難說是有“全局性”和“中長期”戰(zhàn)略價值的。

觀察表明，公司治理高層作為戰(zhàn)略發(fā)動端，一般而言，宏觀大局的判斷是其發(fā)動戰(zhàn)略的理由。這種判斷包括對宏觀經(jīng)濟(jì)的理解，對行業(yè)發(fā)展重大變化的認(rèn)知，對技術(shù)進(jìn)步帶來沖擊的分析，還有對政策和制度調(diào)整影響的預(yù)測，以及同行市場競爭態(tài)勢的解讀，加上與對標(biāo)公司整體差距的比較，等等。當(dāng)然，也包括對本公司各方面既有情況的綜合性評估。無疑，由此而來的宏觀大局判斷，最后會引導(dǎo)出一個明確的戰(zhàn)略意圖來——或以發(fā)展速度、擴(kuò)張規(guī)模為主，或以提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量為主，或重在市場競爭的份額，或突出某個重點(diǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)領(lǐng)域，等等。在這里，各種宏觀和綜合的數(shù)據(jù)、信息，構(gòu)成了“宏觀邏輯思維”的基礎(chǔ)；整合分析這些數(shù)據(jù)、信息，遵循某種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性，演化出相對確定的戰(zhàn)略方向，構(gòu)成了“宏觀邏輯思維”的過程。這種治理高層發(fā)動的戰(zhàn)略，決定性的因子就是宏觀和綜合的數(shù)據(jù)、信息，它們既是這種戰(zhàn)略思維的特色，也是最后形成戰(zhàn)略的特色。顯然，這也是某種局限。

公司治理的基層作為戰(zhàn)略的發(fā)動端，絕大多數(shù)情況下，是公司運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了重大問題、矛盾甚至于沖突所引致的。這類問題顯然不是日常性的工作問題，因為工作問題可以通過公司成型的治理體系，用經(jīng)濟(jì)的、行政的、協(xié)作的多種方式予以解決。這些問題出現(xiàn)在基層，卻直接關(guān)聯(lián)到公司的生存大計、競爭力和后續(xù)的發(fā)展空間等大局，具有“關(guān)鍵”的性質(zhì)。例如，重點(diǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵技術(shù)問題，關(guān)鍵事項的過大成本問題，關(guān)鍵的生產(chǎn)流程或管理流程問題等。因為“關(guān)鍵”，涉及多個層級，關(guān)聯(lián)許多部門，并且有特殊的治理要求和資源配置要求，它們只有從公司戰(zhàn)略層面，形成“全局性”和“中長期”的方案，才能真正解決。在這種情形里，“關(guān)鍵性”的基層或微觀問題，是思維的基礎(chǔ)，內(nèi)在的“由小見大”的邏輯是其明顯特征。我們時常談及的“問題導(dǎo)向”下的戰(zhàn)略，就是這種類型。很清楚的是，由于思維基礎(chǔ)的限定，由此形成的戰(zhàn)略實用性方面具有優(yōu)勢，但在“全局性”特別是“中長期”方面，通常會有所欠缺。

由公司研究部門或團(tuán)隊發(fā)動的戰(zhàn)略，實踐中并不是主流。主要原因，一是許多公司要么沒有專門的研究部門或團(tuán)隊，要么有但不是研究公司戰(zhàn)略問題的；二是專門的公司戰(zhàn)略問題研究團(tuán)隊，許多是應(yīng)治理高層要求，專項臨時設(shè)立的，它們并不是實際的戰(zhàn)略發(fā)動端，“命題作文”體現(xiàn)不了“自主思維”。盡管非主流，公司研究部門或團(tuán)隊發(fā)動的戰(zhàn)略，是值得重視的。最有價值也是頗有意思的在于，不論是何種格局的研究部門或團(tuán)隊，它們發(fā)動的戰(zhàn)略，總是會牽扯到理論層面，強(qiáng)調(diào)所謂的“理論”依據(jù)，從而表現(xiàn)出不同于治理高層和基層的思維特征。例如，制度學(xué)派的企業(yè)邊界理論，就對公司的某些產(chǎn)品是“內(nèi)部生產(chǎn)”還是“市場購買”的戰(zhàn)略選擇，有重要影響，研究部門或團(tuán)隊時常以此為據(jù)，提出戰(zhàn)略性的建議。鑒于許多理論是大量實踐經(jīng)驗的總結(jié)，由研究部門或團(tuán)隊發(fā)動的戰(zhàn)略，實踐中時常能夠看到一些很是成功的案例。

由上面三種不同的戰(zhàn)略發(fā)動端擁有的“邏輯思維”來看，各具特色，各有優(yōu)勢，但都屬于“局部思維”和“局部邏輯”。很容易推論，公司戰(zhàn)略最為理想的形成方式，是三者的結(jié)合——將有宏觀和綜合數(shù)據(jù)、信息支持的宏觀邏輯，連通到公司自身急迫需要解決的問題考慮之上，加上令人信服的某種理論依據(jù)，構(gòu)建出“外合環(huán)境、內(nèi)及問題、理由充分”的公司發(fā)展戰(zhàn)略來。這才是真正完整的“全局性”公司戰(zhàn)略，才具有“中長期”的戰(zhàn)略價值。實踐表明，這樣的戰(zhàn)略，由于關(guān)聯(lián)了公司外部宏觀環(huán)境和內(nèi)在具體問題，融合了公司不同戰(zhàn)略發(fā)動端的不同“邏輯思維”，其全面性、前瞻性和針對性，能夠最佳地得到保證；同時，宏觀、微觀依據(jù)的豐富和成熟理論的權(quán)威，容易贏得公司上下的充分認(rèn)同，戰(zhàn)略的執(zhí)行是積極和高效的。因此，好的戰(zhàn)略思維，一定是“真正全局”的邏輯思維或“全邏輯思維”。

不無遺憾的是，實踐中大量公司的戰(zhàn)略，都是由單個發(fā)動端來發(fā)動的。客觀地講，單個發(fā)動端的“邏輯思維”形成的戰(zhàn)略，并非完全不考慮其他方面的情況，如“宏觀邏輯思維”也是會結(jié)合公司的微觀層面問題來進(jìn)行的，有的還會去尋找某種理論支撐，顯示戰(zhàn)略的形成“事出有理”。但是，單個發(fā)動端“邏輯思維”的基本依據(jù)，是既定的、主導(dǎo)的，也是相對強(qiáng)勢的，其他的方面考慮大多只具有輔助性質(zhì)。結(jié)果就是公司形成的戰(zhàn)略，雖有“全局性”和“中長期”之名，卻不靠實——外部大勢、環(huán)境和公司治理之間，缺乏內(nèi)外契合的、持續(xù)的關(guān)聯(lián)；內(nèi)部各條線、層級、單元之間，弱銜接、不配套、難協(xié)調(diào)。

在此值得重點(diǎn)討論的，是公司治理高層發(fā)動的戰(zhàn)略。從實踐來看，這是最主要的公司戰(zhàn)略形成方式。鑒于它從“宏觀思維邏輯”而來，依據(jù)的是宏觀和綜合的數(shù)據(jù)、信息，因此，如何結(jié)合公司的具體實際，特別是眼下存在的最為“關(guān)鍵的”問題，是這種戰(zhàn)略形成方式的要害之處。實踐看到，許多公司的這類戰(zhàn)略發(fā)動，宏觀層面的大局看得清晰明白，高層拍板定調(diào)某種戰(zhàn)略選擇，宏觀依據(jù)充分，“宏觀邏輯”絲絲入扣，卻“弱”關(guān)聯(lián)公司自身的當(dāng)下現(xiàn)狀，缺乏“問題邏輯思維”，成文或不成文的戰(zhàn)略安排，完全或部分地懸于空中。最終，公司戰(zhàn)略要么執(zhí)行不了，不了了之；要么強(qiáng)行推之，受到基層或明或暗的抵制，耗費(fèi)成本極大而收場，還是不了了之。