新常態(tài)下中小銀行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

張茜 林淼

目前中國(guó)數(shù)千家銀行，中小銀行占比95%以上。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，中小銀行擁有的金融資源已經(jīng)成為助力中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的重要力量。近年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，部分行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩和景氣度下滑致使企業(yè)壞賬增加，以及銀行資產(chǎn)不良率攀升；利率市場(chǎng)化導(dǎo)致利差大幅收窄，擠壓了中小銀行的利潤(rùn)空間，加上在對(duì)公業(yè)務(wù)上與大銀行激烈競(jìng)爭(zhēng)，生存空間進(jìn)一步被壓縮；為遏制資金脫實(shí)向虛，提升銀行業(yè)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)能力，多項(xiàng)監(jiān)管政策陸續(xù)出臺(tái)；互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，更便捷、個(gè)性化的服務(wù)一定程度上分流銀行客戶和資源。在多重風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)之下，中小銀行改革轉(zhuǎn)型的緊迫感和危機(jī)感前所未有，深耕零售領(lǐng)域成為其尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的重要抓手。

中小銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的重要機(jī)遇

1.當(dāng)下銀行業(yè)發(fā)展的必然選擇

理論上，零售業(yè)務(wù)是銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，與金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)、對(duì)公業(yè)務(wù)成為銀行業(yè)三大核心業(yè)務(wù)之一。在對(duì)公業(yè)務(wù)日趨白熱化、金融監(jiān)管愈發(fā)嚴(yán)格的背景下，零售業(yè)務(wù)成為銀行開辟新領(lǐng)域的主要工具。實(shí)踐中，零售業(yè)務(wù)往往在利率市場(chǎng)化程度較高、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分的環(huán)境下發(fā)展較為成熟，相應(yīng)地，零售業(yè)務(wù)在銀行業(yè)收入中貢獻(xiàn)度越來(lái)越大。美國(guó)排名前十的銀行零售資產(chǎn)占總資產(chǎn)的50%以上，法國(guó)、德國(guó)零售銀行收入占比將近60%。相較而言，中國(guó)銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)發(fā)展水平仍有較為廣闊的空間。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)銀行業(yè)零售市場(chǎng)規(guī)模2022年將達(dá)到100萬(wàn)億，中小銀行面臨著30萬(wàn)億的零售業(yè)務(wù)增量。如此巨大的市場(chǎng)增量空間，回歸零售業(yè)務(wù)成為當(dāng)下階段銀行業(yè)發(fā)展的必然選擇。

2.巨量消費(fèi)市場(chǎng)孕育零售業(yè)務(wù)空間

從外在環(huán)境看，現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系正在建立，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力發(fā)生轉(zhuǎn)換，從依靠投資和出口拉動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿{馬車均衡帶動(dòng)，消費(fèi)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率越來(lái)越大，已經(jīng)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新引擎，迫切需要中小銀行審時(shí)度勢(shì)，做出相應(yīng)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展重心和服務(wù)方式，立足于解決人民的消費(fèi)需求與金融服務(wù)不匹配的矛盾。風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，消費(fèi)在未來(lái)仍有廣闊空間。一方面，我國(guó)居民貸款大部分是住房貸款，消費(fèi)貸款結(jié)構(gòu)單一、占比較低，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，消費(fèi)金融市場(chǎng)潛力巨大；另一方面，國(guó)家積極出臺(tái)各項(xiàng)政策從促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)、改善消費(fèi)環(huán)境、培育消費(fèi)熱點(diǎn)、引導(dǎo)消費(fèi)回流等多方面刺激居民國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求。因此，對(duì)公業(yè)務(wù)不再是銀行業(yè)廝殺的唯一主戰(zhàn)場(chǎng)，可觀的個(gè)人消費(fèi)增長(zhǎng)潛力使零售業(yè)務(wù)重要性大大提升，服務(wù)個(gè)人消費(fèi)主體成為必爭(zhēng)之地，也使中小銀行突出重圍成為可能。

3.財(cái)富管理需求使零售業(yè)務(wù)更加誘人

隨著居民可支配收入的增加，消費(fèi)觀念的改變，中產(chǎn)階級(jí)對(duì)銀行零售產(chǎn)品和服務(wù)的需求日益增加，富裕群體對(duì)理財(cái)、財(cái)富管理的需求呈現(xiàn)上升勢(shì)頭，人們開始注重向?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)咨詢財(cái)富管理建議。2018年，12家中資商業(yè)銀行私人客戶總數(shù)超過(guò)50萬(wàn)，管理資產(chǎn)超8萬(wàn)億，個(gè)人可投資金融資產(chǎn)增速為12%，顯著高于同期GDP增速。顯然，高凈值人群私人銀行業(yè)務(wù)是一片廣闊的藍(lán)海，也是零售業(yè)務(wù)的主要利潤(rùn)點(diǎn)，其市場(chǎng)發(fā)展前景相當(dāng)可觀。從歐美經(jīng)驗(yàn)看，銀行業(yè)私人銀行業(yè)務(wù)利潤(rùn)是其他零售業(yè)務(wù)的十余倍。因此，精心培育零售業(yè)務(wù)中的私人銀行業(yè)務(wù)，打造安全可靠的金融服務(wù)和周全貼心的咨詢?cè)鲋捣?wù)，會(huì)給銀行帶來(lái)可觀的效益。

4.金融科技融合開啟零售業(yè)務(wù)新篇章

科技與金融不斷融合發(fā)展，銀行零售業(yè)務(wù)必然從傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的柜臺(tái)服務(wù)轉(zhuǎn)向電子化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等，這種轉(zhuǎn)變給銀行客戶帶來(lái)的更加便捷、人性化的服務(wù)。云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能和區(qū)塊鏈等在銀行業(yè)的應(yīng)用勢(shì)必給零售業(yè)務(wù)發(fā)展思路帶來(lái)革命性變化。在銀行開展個(gè)人業(yè)務(wù)時(shí)，面對(duì)大體量分散的客戶群以及多樣化的服務(wù)需求，大數(shù)據(jù)的開發(fā)和應(yīng)用顯得尤為必要。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用改變傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)搜集、傳輸、處理的方式，降低交易成本，能夠更為敏銳地根據(jù)客戶的需求推送合適的產(chǎn)品，使資源配置效率相應(yīng)得到大幅提升。類似的，區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用也使銀行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)共享更加開放、安全、高效，對(duì)各種消費(fèi)場(chǎng)景的適應(yīng)能力更強(qiáng)。總之，無(wú)論是產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新，抑或是技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)將在長(zhǎng)期重復(fù)化、小金額、手續(xù)繁冗的零售業(yè)務(wù)中得到明顯體現(xiàn)。在新科技浪潮下，中小銀行利用好這一契機(jī)，或許能在零售業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。

中小銀行零售轉(zhuǎn)型新征程面臨的挑戰(zhàn)

1.傳統(tǒng)問(wèn)題短期內(nèi)難有改觀

首先，起步晚基礎(chǔ)弱。不少中小銀行零售業(yè)務(wù)起步較晚，例如有些近年才獲批信用卡資質(zhì)，很難再?gòu)默F(xiàn)有市場(chǎng)獲取大量客戶。同時(shí)受制于地域因素，客戶存量不足，年輕客戶寥寥無(wú)幾，老齡化問(wèn)題日益嚴(yán)峻。其次，經(jīng)營(yíng)成本居高不下。相較于整體銀行成本收入比30%-40%，零售業(yè)務(wù)成本收入比高達(dá)60%-80%。零售業(yè)務(wù)的開展主要依托營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)和柜臺(tái)人員的服務(wù)，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)張，這就意味著網(wǎng)點(diǎn)有升級(jí)改造的需求，人員隊(duì)伍有擴(kuò)編的要求，相對(duì)來(lái)說(shuō)，中小銀行規(guī)模效應(yīng)不明顯，所以中小銀行零售業(yè)務(wù)投入大、成本高，但回收相對(duì)慢、周期長(zhǎng)。再者，產(chǎn)品研發(fā)成為雞肋。不研發(fā)新產(chǎn)品注定被淘汰，而研發(fā)新產(chǎn)品可能成為負(fù)擔(dān)。中小銀行往往產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費(fèi)有限，零售產(chǎn)品從研發(fā)到投入周期長(zhǎng)，即使投入使用，吸引的客戶數(shù)量有限而且用戶體驗(yàn)不佳，再加上后期升級(jí)維護(hù)等費(fèi)用，均攤成本就要遠(yuǎn)高于大銀行，反而成為銀行的重負(fù)。

2.互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)生顛覆性沖擊

對(duì)整個(gè)銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)金融分流大量的客戶資源。2018年互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)規(guī)模近5.3萬(wàn)億，P2P貸款交易規(guī)模超過(guò)3.5萬(wàn)億，第三方支付+移動(dòng)支付交易規(guī)模已經(jīng)超過(guò)190.5萬(wàn)億，而且?guī)讉€(gè)數(shù)據(jù)隨著時(shí)間的推移還在不斷增長(zhǎng)，分流的影響對(duì)整個(gè)銀行業(yè)都不容忽視。此外，互聯(lián)網(wǎng)金融革命性地改變支付行為也不容忽視。根據(jù)易觀智庫(kù)統(tǒng)計(jì)，支付寶和騰訊系在國(guó)內(nèi)第三方移動(dòng)支付的市場(chǎng)份額合計(jì)達(dá)到90%以上，移動(dòng)支付市場(chǎng)的喪失對(duì)銀行零售業(yè)務(wù)的影響是致命的，客戶動(dòng)動(dòng)手指即可自助完成各種服務(wù)，“離柜化、去網(wǎng)點(diǎn)化”趨勢(shì)日益顯現(xiàn)，直接造成客戶黏性、市場(chǎng)份額的下降。更為嚴(yán)峻的是，當(dāng)幾大國(guó)有銀行分別牽手百度、阿里、騰訊、京東、蘇寧等，加深與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略合作的時(shí)候，中小銀行所能合作的對(duì)象會(huì)受限于自身的資源和條件，“門當(dāng)戶對(duì)”的觀念在合作中并不容易突破。

3.風(fēng)險(xiǎn)不斷積累且管理粗放

中小銀行作為我國(guó)銀行業(yè)的重要組成部分，在支持社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到不可替代的作用。然而，中小銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，與大銀行之間的業(yè)務(wù)重疊，非銀金融機(jī)構(gòu)的異軍突起，中小銀行生存環(huán)境日益嚴(yán)峻。與此同時(shí)，經(jīng)濟(jì)增速換擋過(guò)程中，部分地區(qū)、行業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)暴露，中小銀行資產(chǎn)質(zhì)量不斷下降，更有甚者，部分中小銀行盲目追求規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)拓展，降低業(yè)務(wù)門檻甚至違規(guī)操作，使其顯性和隱性風(fēng)險(xiǎn)都不斷累積。麥肯錫關(guān)于中國(guó)銀行資產(chǎn)質(zhì)量的研究報(bào)告指出，在調(diào)查的40家銀行貸款組合中，34家出現(xiàn)集中度風(fēng)險(xiǎn)，其中9家貸款組合屬于高集中度風(fēng)險(xiǎn)，均為中小銀行。不僅如此，中小銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，投入不足、意識(shí)觀念薄弱，與大銀行有較大的差距，無(wú)法在高效收集客戶數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上有效識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)，制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)暴露出來(lái)時(shí)，也缺少有效的風(fēng)險(xiǎn)管理手段和應(yīng)對(duì)之法。

中小銀行零售轉(zhuǎn)型政策建議

1.深化地緣優(yōu)勢(shì)，做精本地服務(wù)

中小銀行相較于大型銀行更加了解本地零售客戶的軟信息和潛在需求，機(jī)構(gòu)設(shè)置更加扁平化，決策鏈條短、反應(yīng)靈活，所以在零售客戶的競(jìng)爭(zhēng)上中小銀行更有優(yōu)勢(shì)。基于此，中小銀行應(yīng)該在充分利用各方資源的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化地緣優(yōu)勢(shì)，深挖本地服務(wù)，圍繞本地零售客戶的需求特點(diǎn)，通過(guò)調(diào)整信貸投放額度、延展生活場(chǎng)景、優(yōu)化利率定價(jià)策略等方式，精益求精的服務(wù)本地客戶，形成本地業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。立足地方、反哺地方，加大對(duì)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支持，以進(jìn)一步建立與地方政府的關(guān)系，更大程度放大自身優(yōu)勢(shì)。

2.確立特色化、差異化發(fā)展戰(zhàn)略

從國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，銀行業(yè)在經(jīng)過(guò)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)后會(huì)進(jìn)入專業(yè)化發(fā)展階段，而專業(yè)化方向又細(xì)分為同業(yè)專業(yè)化、零售專業(yè)化、小微專業(yè)化。結(jié)合當(dāng)前中國(guó)金融監(jiān)管導(dǎo)向以及中小銀行牌照和自身規(guī)模的現(xiàn)實(shí)情況，零售專業(yè)化和小微專業(yè)化契合中小銀行的特點(diǎn)，不僅可以節(jié)約投入成本、降低資本消耗，還可以避免放大牌照短板劣勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，中小銀行應(yīng)從跟隨和模仿大銀行轉(zhuǎn)向特色化、差異化發(fā)展策略。立足于區(qū)域性金融機(jī)構(gòu)的定位，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)審批靈活、地緣優(yōu)勢(shì)突出等比較優(yōu)勢(shì)，為本地小微客戶提供一站式、專業(yè)化的金融服務(wù)，占據(jù)細(xì)分零售領(lǐng)域的制高點(diǎn)，構(gòu)筑具有區(qū)域特色的差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，逐步形成“小而美”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.構(gòu)建數(shù)字和傳統(tǒng)全渠道體系

渠道為王一直是零售的商業(yè)秘訣。傳統(tǒng)的銀行零售業(yè)務(wù)主要依托物理網(wǎng)點(diǎn)開展，以銀行卡、信用卡等手段獲取客戶資源。然而，零售銀行的轉(zhuǎn)型應(yīng)該構(gòu)建適應(yīng)當(dāng)下需求的全渠道體系，將傳統(tǒng)渠道和數(shù)字渠道有機(jī)結(jié)合，形成協(xié)同互動(dòng)和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的新格局。一方面，傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)仍然是中小銀行開展零售業(yè)務(wù)的重要陣地。波士頓咨詢?cè)凇禩he Bionic Bank》報(bào)告中指出未來(lái)客戶更希望獲得數(shù)字和人工相結(jié)合的體驗(yàn)，因此，推動(dòng)存量網(wǎng)點(diǎn)向智能化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)轉(zhuǎn)型顯得尤為必要，實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新與線下服務(wù)相結(jié)合，將標(biāo)準(zhǔn)化的零售業(yè)務(wù)遷到自助渠道和線上渠道，不僅降低投入成本、提高業(yè)務(wù)效率，也改善客戶體驗(yàn)。另一方面，通過(guò)精簡(jiǎn)化、集約化的數(shù)字渠道彌補(bǔ)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)布局不足，最終構(gòu)建網(wǎng)上銀行、移動(dòng)銀行、直銷銀行等多元化數(shù)字渠道，與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)融合形成交叉互補(bǔ)的全渠道體系。

4.科技加持提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力

零售業(yè)務(wù)客戶基數(shù)大、分布零散，而且業(yè)務(wù)辦理門檻低、流程簡(jiǎn)單、單筆利潤(rùn)有限，如何以低成本快速有效識(shí)別客戶信用度是中小銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)性問(wèn)題。金融科技的發(fā)展和應(yīng)用成為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、防控和處理的重要手段。大數(shù)據(jù)可以把中小銀行客戶的基礎(chǔ)信息、資產(chǎn)信息、信用記錄等信息進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理，在反欺詐管理、信用風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和合規(guī)監(jiān)管等操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控中廣泛應(yīng)用。區(qū)塊鏈技術(shù)加快征信系統(tǒng)的建設(shè)，中小銀行也將受益于數(shù)據(jù)信息的共享，從而依托完善的征信體系開展貸前調(diào)查、貸中審批和貸后管理工作，最大程度地度量和管控風(fēng)險(xiǎn)。

5.搭建精簡(jiǎn)適配的工作團(tuán)隊(duì)

中小銀行的組織架構(gòu)搭建、人員配備應(yīng)該與銀行規(guī)模以及零售業(yè)務(wù)特色相匹配。精簡(jiǎn)組織架構(gòu)是國(guó)際零售銀行成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，也與中小銀行自身的現(xiàn)實(shí)情況和零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)天然契合。層級(jí)設(shè)置上，傾向于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少中間層級(jí)，不僅縮減中小銀行人力投入和管理成本，而且保證管理層和執(zhí)行層零距離交流，使團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變更加高效靈活。人員配備上，從中后臺(tái)向前端傾斜，相應(yīng)地精簡(jiǎn)中后臺(tái)數(shù)據(jù)維護(hù)處理人員，增加前端顧問(wèn)咨詢?nèi)藛T，在更多的交流互動(dòng)中，以貼心的服務(wù)留住客戶。