百年西爾斯破產(chǎn)傳統(tǒng)百貨何去何從

| 文 · 本刊記者 陳曦

2018年10月15日，西爾斯控股（Sears Holdings）正式向美國(guó)破產(chǎn)法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

西爾斯，這個(gè)曾經(jīng)改變了美國(guó)人購(gòu)物和生活習(xí)慣的昔日全球最大百貨零售商，在經(jīng)歷了1個(gè)多世紀(jì)的起伏之后，傳奇終于落幕。

百年西爾斯走入絕境

擁有132年歷史的西爾斯，已經(jīng)苦苦掙扎好幾年了。眾多電商、新零售商的圍追堵截讓西爾斯陷入了債務(wù)困境，壓倒駱駝的最后一根稻草就是一筆1.34億美元的債務(wù)：還款時(shí)間到了，西爾斯無(wú)法支付。

西爾斯控股是西爾斯百貨和凱馬特（Kmart）的母公司，這兩家分公司都曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限，但最后都無(wú)奈成為電商時(shí)代的失敗者。

在向破產(chǎn)法庭提交文件時(shí)，西爾斯發(fā)表聲明稱，它將繼續(xù)開(kāi)放盈利的門(mén)店，以及西爾斯和凱馬特網(wǎng)站，并計(jì)劃將在2018年年底前關(guān)閉至少142家門(mén)店。當(dāng)時(shí)，約有700家西爾斯旗下的門(mén)店在營(yíng)業(yè)，雇傭了6.8萬(wàn)名員工。而回顧2018年2月的數(shù)據(jù)，西爾斯在2月份雇傭8.9萬(wàn)名員工，有1000家門(mén)店開(kāi)放。8個(gè)月的時(shí)間，西爾斯的門(mén)店數(shù)量縮水1/3。

西爾斯公司董事長(zhǎng)兼最大股東埃迪·蘭伯特（Eddie Lampert）在一次次注資和改變無(wú)果后放棄了CEO的職位，目前公司由3位高管管理。

埃迪·蘭伯特掌管西爾斯多年來(lái)，一直稱正在扭轉(zhuǎn)敗局，可結(jié)果顯而易見(jiàn)?！半m然我們?nèi)〉昧诉M(jìn)展，但還沒(méi)有達(dá)到我們所希望的結(jié)果?！碧m伯特在一份聲明中說(shuō)。他表示，破產(chǎn)程序?qū)⑹乖摴灸軌驕p少債務(wù)和成本，并“成為一個(gè)能夠盈利且更具競(jìng)爭(zhēng)力的零售商”。

冰凍三尺非一日之寒，西爾斯的問(wèn)題其實(shí)可以追溯到多年前。

一方面，在過(guò)去的幾十年里，由于電子商務(wù)和包括沃爾瑪和家得寶（Home Depot）在內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)格和便利性方面占據(jù)了巨大優(yōu)勢(shì)，諸如西爾斯一類的百貨商店不再受到消費(fèi)者的青睞。

另一方面，西爾斯的許多問(wèn)題都是其自己造成的。西爾斯的管理層試圖通過(guò)關(guān)閉門(mén)店和削減成本來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。西爾斯沒(méi)有把有限的資金花在關(guān)鍵的地方，比如公司削減了廣告支出，但卻未能投資于門(mén)店的維護(hù)和建設(shè)，也沒(méi)有花在提升購(gòu)物舒適度方面，西爾斯和凱馬特門(mén)店都沒(méi)能及時(shí)與現(xiàn)代購(gòu)物習(xí)慣掛鉤。

銷售額的下降讓西爾斯累積了數(shù)十億美元的虧損，在不斷借債還債過(guò)程中，公司的現(xiàn)金流越來(lái)越不流暢。為了生存，西爾斯出售了許多有價(jià)值的資產(chǎn)，比如品牌和不動(dòng)產(chǎn)。2014年，西爾斯出售了服裝郵購(gòu)品牌Lands’End；2017年，出售工具品牌工匠（Craftsman）。多年來(lái)，西爾斯也在尋找家電品牌楷模（Kenmore）的買(mǎi)家，但未促成出售。

1999年，西爾斯被踢出道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家得寶取而代之，這對(duì)于曾經(jīng)75年在其中占據(jù)一席之位的西爾斯而言無(wú)疑是一次巨大的打擊。

2018年7月，西爾斯關(guān)閉了其在芝加哥的最后一家門(mén)店，標(biāo)志著它在主場(chǎng)戰(zhàn)??；8月，又宣布關(guān)閉46家門(mén)店。申請(qǐng)破產(chǎn)之前，截至2018年9月，西爾斯的市值已跌破1億美元，不到旗下家電品牌楷模的1/4。英國(guó)廣播公司（BBC）報(bào)道稱，西爾斯已經(jīng)積累超過(guò)50億美元債務(wù)。

曾引領(lǐng)消費(fèi)的零售大佬卻無(wú)力追趕新消費(fèi)趨勢(shì)

西爾斯作為美國(guó)零售業(yè)先驅(qū)的歷史可以追溯到132年前，旗下零售品牌有西爾斯百貨、凱馬特、楷模和工匠等，以及Allstate保險(xiǎn)，Discover信用卡和Coldwell Banker地產(chǎn)。

西爾斯零售方面的問(wèn)題早些年就已經(jīng)出現(xiàn)。自2010年以來(lái)，西爾斯就沒(méi)有盈利過(guò)，已經(jīng)損失了117億美元，銷售額下降了60%。在過(guò)去的13年里，西爾斯關(guān)閉了2800多家門(mén)店。

隨著破產(chǎn)程序的推進(jìn)，供應(yīng)商要求西爾斯為其商店中的商品預(yù)付定金（現(xiàn)金），這無(wú)疑是雪上加霜，進(jìn)一步拉大了西爾斯與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

美國(guó)家電制造商惠而浦（Whirlpool）在100多年前就開(kāi)始與西爾斯合作，不過(guò)惠而浦在2017年將其產(chǎn)品從西爾斯百貨和凱馬特撤出，結(jié)束了兩家百年老店長(zhǎng)達(dá)1個(gè)多世紀(jì)的合作。作為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的家電零售商，西爾斯在2017年僅為惠而浦貢獻(xiàn)了3%的全球銷售額，確實(shí)有些寒酸。

西爾斯曾經(jīng)是美國(guó)最大的零售商和擁有最多員工的企業(yè)。在其鼎盛時(shí)期，它既是沃爾瑪又是亞馬遜。

1886年，理查德·西爾斯（Richard Sears）在明尼蘇達(dá)州北雷德伍德創(chuàng)立了西爾斯，最初是一家手表企業(yè)，1887年搬到芝加哥。

鐵路的大規(guī)模修建讓美國(guó)擁有了發(fā)達(dá)的郵遞網(wǎng)絡(luò)，曾在鐵道工作的理查德·西爾斯看準(zhǔn)了郵購(gòu)這一銷售方式。1896年，西爾斯出版了第一版銷售手表和珠寶的產(chǎn)品目錄“西爾斯目錄（Sears Roebuck）”。西爾斯目錄給當(dāng)時(shí)的美國(guó)提供了一個(gè)全新的購(gòu)買(mǎi)方式，人們可以通過(guò)看目錄購(gòu)買(mǎi)到產(chǎn)品。同時(shí)，產(chǎn)品是批量生產(chǎn)的現(xiàn)貨，購(gòu)買(mǎi)者不必等待漫長(zhǎng)的加工時(shí)間，幾天后就可以拿到商品。對(duì)于那些住在農(nóng)場(chǎng)和小城鎮(zhèn)的人來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變和吸引。

以郵購(gòu)起家的西爾斯當(dāng)時(shí)擁有最早、最全的物流網(wǎng)絡(luò)，風(fēng)光不遜于現(xiàn)在的亞馬遜。

西爾斯百貨從一個(gè)方面重塑了美國(guó)的消費(fèi)方式，把消費(fèi)者從傳統(tǒng)的、由一家一家小店組成的商業(yè)街上，吸引到了“萬(wàn)物具備”的綜合商店里。西爾斯將人們帶入商場(chǎng)，同時(shí)也為二戰(zhàn)后的美國(guó)郊區(qū)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)?？夏獱栯娖鹘虝?huì)許多美國(guó)家庭，通過(guò)使用電器，干家務(wù)既省時(shí)又省力。工匠工具的終身保障制度備受追求品質(zhì)的美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的喜歡。

從這些方面來(lái)看，說(shuō)西爾斯改變了美國(guó)消費(fèi)方式，也并不過(guò)分。20世紀(jì)40年代，西爾斯的零售額曾一度達(dá)到美國(guó)GDP的1%。

然而，輝煌止步于沃爾瑪和網(wǎng)上購(gòu)物興起之前。

100年前，西爾斯改變了美國(guó)的購(gòu)物習(xí)慣，但是100年后，西爾斯卻沒(méi)有跟上消費(fèi)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。

沃爾瑪、亞馬遜這兩類零售商的崛起擊敗了西爾斯。

沃爾瑪在價(jià)格和商品選擇方面完勝西爾斯。與西爾斯的選址意圖差不多，沃爾瑪也選在了郊區(qū)。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略定位是便宜且齊全，因此沃爾瑪在供應(yīng)鏈和成本方面比西爾斯更有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈成本不足3%的時(shí)候，西爾斯的商品儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用竟占到總銷售額的8%，孰勝孰敗顯而易見(jiàn)。

在與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)斗中節(jié)節(jié)敗退時(shí)，西爾斯又遇到了電商的崛起。西爾斯逆勢(shì)而行，在各大零售商紛紛入局電商的時(shí)候反其道而行，繼續(xù)做大線下，與同樣不景氣的凱馬特合并。西爾斯和凱馬特于2005年合并成為西爾斯控股，當(dāng)時(shí)，兩家企業(yè)共有3500家美國(guó)商店，如今只剩下不到900家。最初，西爾斯想的是跟凱馬特一起拋售不良資產(chǎn)，節(jié)約成本?？上?，這對(duì)最差拍檔完全沒(méi)有出對(duì)牌，把錢(qián)省在了不該省的地方，導(dǎo)致旗下門(mén)店經(jīng)常出現(xiàn)各種問(wèn)題，消費(fèi)者體驗(yàn)大打折扣。經(jīng)營(yíng)狀況一直堪憂的西爾斯，自然無(wú)力招架亞馬遜的攻擊，幾乎不戰(zhàn)而敗。

傳統(tǒng)零售商的未來(lái)

時(shí)也，勢(shì)也。

西爾斯的敗北既因?yàn)樽陨淼膽?zhàn)略失誤，也因沒(méi)有緊跟時(shí)代洪流。而以西爾斯為代表的傳統(tǒng)百貨公司以及線下零售商，包括曾經(jīng)擊敗西爾斯的沃爾瑪也面臨著同樣的問(wèn)題。

如今，線下零售商關(guān)店甚至倒閉大概都算不得多大的新聞了。而反觀之，在國(guó)內(nèi)，淘寶、京東、小米這些互聯(lián)網(wǎng)公司卻都在積極地開(kāi)辟線下市場(chǎng)。傳統(tǒng)零售商與電商之間，線上與線下，撲朔迷離，戰(zhàn)況膠著。

當(dāng)前，消費(fèi)者的選擇太多了，線上購(gòu)物越來(lái)越普及，傳統(tǒng)零售商們強(qiáng)調(diào)的，品類齊全、“一站式購(gòu)物”早已無(wú)法吸引消費(fèi)者。天虹股份副總經(jīng)理侯毅在《關(guān)于老百貨的傳承和升級(jí)》線上沙龍中表示，“這幾年我們面臨的挑戰(zhàn)很大，同質(zhì)化很嚴(yán)重，性價(jià)比不高，自身賣場(chǎng)、商場(chǎng)環(huán)境老化，直接導(dǎo)致客流量下降，加上受到購(gòu)物中心、電商的影響。根本原因在于，百貨基本功不夠。”

如何全方位滿足消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)是零售商的新課題。

從經(jīng)營(yíng)角度出發(fā)，企業(yè)要生存，就必須開(kāi)源或者節(jié)流。在新零售的時(shí)代，線上與線下不再是楚河漢界，界限分明。無(wú)論哪種銷售模式，最終都必須讓消費(fèi)者得到良好的消費(fèi)體驗(yàn)才能勝出。

在同類競(jìng)爭(zhēng)中，購(gòu)物中心的興起帶給傳統(tǒng)百貨一個(gè)新的發(fā)展方向。購(gòu)物中心里除了能夠“買(mǎi)東西”之外，還夾雜著影院、餐廳、電玩、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等多種娛樂(lè)配套設(shè)施，讓購(gòu)物變成了一個(gè)愉快且豐富的旅程。網(wǎng)友李李表示，會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)商場(chǎng)有某家餐廳而去逛，“雖然不一定買(mǎi)東西，但是看電影、吃飯、購(gòu)物，這是一條龍娛樂(lè)。”隨著集購(gòu)物享受、美食品嘗、娛樂(lè)體驗(yàn)于一體的“一站式”體驗(yàn)購(gòu)物方式的普及，百貨公司通過(guò)自我調(diào)整，可以重新贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)。

在與網(wǎng)購(gòu)的拼殺中，傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢(shì)在于它是消費(fèi)者可以“觸碰”到的。這種實(shí)在的購(gòu)物體驗(yàn)并沒(méi)有過(guò)時(shí)，依然被眾多消費(fèi)者青睞。經(jīng)常在實(shí)體店里購(gòu)買(mǎi)打折服裝的李小姐表示，雖然價(jià)格可能比網(wǎng)購(gòu)貴，但是可以摸到產(chǎn)品，“能試穿，馬上就知道上身效果，可以說(shuō)買(mǎi)一件是一件。這比在網(wǎng)上買(mǎi)完，試穿不合適再退省時(shí)省力?！?/p>

另外，塑造個(gè)性也是傳統(tǒng)零售業(yè)的突圍秘笈。上品商業(yè)副總裁湯英華認(rèn)為，“在現(xiàn)在的零售環(huán)境中不乏經(jīng)營(yíng)非常好的百貨。主要在于其定位清晰，找到了適合自己的人群，同時(shí)將人群與商品結(jié)合得很好，能夠維持人群到店頻次?，F(xiàn)在大部分百貨店面臨銷售額同比下降的現(xiàn)狀，很大程度上是因?yàn)橥|(zhì)化嚴(yán)重。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，在新型的零售渠道出現(xiàn)之際，如何守住自己的陣地，找到自己的特色十分重要?！?/p>