中化地質(zhì)礦山總局企業(yè)化改革組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與實(shí)踐

于文罡

(中國煤炭地質(zhì)總局，北京 100038)

0 序言

中化局的前身是化工部地質(zhì)礦山局，成立60多年來，在地質(zhì)找礦、礦業(yè)開發(fā)、勘察施工等方面取得了顯著成就，為我國糧食安全和化學(xué)工業(yè)發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。

歷經(jīng)數(shù)次機(jī)構(gòu)改革與調(diào)整，2009年5月，中化局成建制進(jìn)入中國煤炭地質(zhì)總局管理。成為一個(gè)保留地勘事業(yè)單位編制，實(shí)行企業(yè)化管理的中央二級地勘單位。下轄有18個(gè)地質(zhì)勘查單位、16個(gè)國家認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室和40多個(gè)控股企業(yè)。隨著改革不斷深化，中化局所面臨的環(huán)境、形勢、任務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了根本性的變化，原有的組織構(gòu)架、職能定位、管理方式和職工的思想觀念及工作方式方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)化經(jīng)營的需要。

根據(jù)黨的十八屆三中全會(huì)精神和《中共中央國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)事業(yè)單位分類的指導(dǎo)意見》，地勘事業(yè)單位改革勢在必行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)化運(yùn)行是中化局的必然選擇。為了適應(yīng)改革的要求，實(shí)現(xiàn)化工地質(zhì)勘查單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求的、符合地勘單位發(fā)展實(shí)際的組織管理模式。

基于此，在中化局的領(lǐng)導(dǎo)下，與中介合作，對中化局企業(yè)化改革組織構(gòu)架進(jìn)行了設(shè)計(jì)并具體組織實(shí)施，包括中化明達(dá)地質(zhì)礦業(yè)有限公司工商注冊、三定方案設(shè)計(jì)到組織招聘、公司初期的經(jīng)營管理全過程，以及子公司的組建、劃轉(zhuǎn)?？偨Y(jié)提煉在中化明達(dá)企業(yè)化改革的經(jīng)驗(yàn)，探討適合化工地勘單位企業(yè)化改革發(fā)展的組織架構(gòu)。

1 組織架構(gòu)類型分析與方案設(shè)計(jì)原則

1.1 組織架構(gòu)類型

概括現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)類型，主要有職能制、事業(yè)部制、控股公司制及矩陣制等幾種，如何選擇主要取決于企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、所處的行業(yè)、企業(yè)的性質(zhì)及國有的特殊性要求。

1.1.1 職能制組織架構(gòu)

職能制是按照職能組織部門進(jìn)行分工的組織形式。由職能部門負(fù)責(zé)對企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等資源進(jìn)行統(tǒng)籌配置和管理。中化局當(dāng)時(shí)采用的就是職能式組織架構(gòu)，其優(yōu)缺點(diǎn)在實(shí)際工作中均有所體現(xiàn)。這種單一的職能式組織架構(gòu)已經(jīng)制約了中化局企業(yè)化改革的進(jìn)程，不利于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.1.2 事業(yè)部制組織架構(gòu)

事業(yè)部制是企業(yè)根據(jù)地區(qū)或產(chǎn)品類別設(shè)置若干個(gè)事業(yè)部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)區(qū)域市場內(nèi)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)與銷售，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營?？偛恐槐Ａ羰聵I(yè)部人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督權(quán)利，并通過利潤、經(jīng)營收入等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。

中化局所屬各單位完全實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，發(fā)展參差不齊，相互間協(xié)作性差。管理層次較多，各院有較大的自主權(quán)，不利于集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)揮整體優(yōu)勢。必須對其人、財(cái)、物集中控制，優(yōu)化組織架構(gòu)，壓縮管理層級，才能滿足企業(yè)化改革發(fā)展的要求。

1.1.3 控股公司制組織架構(gòu)

控股公司制是指母公司對子公司、關(guān)聯(lián)公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理并承擔(dān)有限責(zé)任的一種相對松散的組織形式。集團(tuán)公司通過產(chǎn)權(quán)紐帶實(shí)現(xiàn)用相對少量的資本控制大量的社會(huì)資源，同時(shí)分散投資，控制風(fēng)險(xiǎn)，但“有控制的分權(quán)”操作難度較大。

目前，中化局所屬單位大多為事業(yè)單位，只有部分三級單位進(jìn)行了改制，沒有健全的法人治理結(jié)構(gòu)。各單位產(chǎn)權(quán)都屬于國有資產(chǎn)，該局只是授權(quán)各單位負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)的保值增值。實(shí)行控股公司制是未來發(fā)展的方向，特別對新設(shè)立的子公司，采取控股公司形式有利于企業(yè)參與市場競爭。

1.1.4 矩陣式組織架構(gòu)

矩陣式組織架構(gòu)有利于集團(tuán)內(nèi)部縱向與橫向溝通，發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)職能部門內(nèi)部相互制約，但組織缺乏穩(wěn)定性，容易造成職能雙重性，管理費(fèi)用較高。不適合中化局。

綜合以上幾種組織架構(gòu)類型的特點(diǎn)，結(jié)合中化局的實(shí)際情況和未來企業(yè)化改革發(fā)展的需要，任何單一的組織架構(gòu)均不能滿足實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，中化局比較適合的組織架構(gòu)是以職能制為主，事業(yè)部制為輔，對新開展的礦業(yè)開發(fā)性企業(yè)可采用控股公司制組織架構(gòu)。

1.2 方案設(shè)計(jì)原則

中化局企業(yè)化改革組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)：能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求和外部環(huán)境的變化，有利于國家地勘單位企業(yè)化改革，有利于集團(tuán)化、規(guī)?；⒁?guī)范化和國際化經(jīng)營，能夠滿足該局發(fā)展戰(zhàn)略的需要，能夠體現(xiàn)國家地勘單位行業(yè)特色，通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，以確保該局企業(yè)化改革發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下原則。

①事企分離運(yùn)行的原則。目前，中化局為國家地勘事業(yè)單位，實(shí)行企業(yè)化管理，歷史遺留問題多，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較薄，職工“等靠要”思想嚴(yán)重，攀比現(xiàn)象比較突出，現(xiàn)有的管理體制不能調(diào)動(dòng)職工的積極性。因此，必須將離退休人員與在職人員分離，對離退休人員實(shí)行事業(yè)化管理，對在職人員實(shí)行企業(yè)化管理。

②穩(wěn)定性過渡原則。目前，中化局職工基本適應(yīng)了現(xiàn)有的管理模式，對現(xiàn)狀產(chǎn)生了一定的依賴思想。為了不引起大的震動(dòng)，該局企業(yè)化改革組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)可采取平穩(wěn)過渡，分步實(shí)施原則。

③目標(biāo)一致性原則。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合單位實(shí)際，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，本著有利于企業(yè)化改革發(fā)展，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，有利于提高職工的生活水平，不能千篇一律，照搬照抄。

④集權(quán)與分權(quán)適度原則。為了保證決策及時(shí)、有效，必須實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。一方面，為了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更好地優(yōu)化資源配置，發(fā)揮行業(yè)整體優(yōu)勢，需要在經(jīng)營方針和管理理念方面保持一致，并在投資、人力和財(cái)務(wù)等方面實(shí)行集權(quán)管控。另一方面，又不能管得太死。應(yīng)該給予子公司高度自由的經(jīng)營自主權(quán)，以便更好地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各子公司的積極性和創(chuàng)造性。

⑤責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則。在對子公司的授權(quán)過程中，必須采取責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一原則，將授權(quán)、管理控制、責(zé)任與激勵(lì)、約束等行為有機(jī)結(jié)合起來。

⑥行業(yè)特殊性原則。目前，中化局是實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，還有地勘行業(yè)的特殊性，所以不能采取單一的模式，而是多種模式的組合，以滿足事業(yè)和企業(yè)共存的特性要求。

2 組織架構(gòu)方案確立

2.1 總體設(shè)想

根據(jù)中化局的特點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略的需要，其企業(yè)化改革組織架構(gòu)應(yīng)該是職能制、事業(yè)部制與控股公司的混合型模式。前期以事業(yè)部制為主，職能制為輔，后期根據(jù)需要逐步向控股公司過渡。在事業(yè)單位分類改革到位之前，分別按照事業(yè)和企業(yè)兩條主線做好頂層設(shè)計(jì)，延續(xù)事企并行但相互分離的管理體制，局機(jī)關(guān)兼賦集團(tuán)總部職能，以企業(yè)化運(yùn)作為主；以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，清晰產(chǎn)權(quán)主體和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，出資人職責(zé)到位，所屬各實(shí)體建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度。改革條件成熟之后，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲钠髽I(yè)。

一是事業(yè)單位職能部分，保留局和所屬單位的事業(yè)單位名稱，主要負(fù)責(zé)公益性、社會(huì)性和基礎(chǔ)性地質(zhì)工作，負(fù)責(zé)對全系統(tǒng)離退休人員的統(tǒng)一管理，保持事業(yè)經(jīng)費(fèi)的暢通申領(lǐng)工作。

二是企業(yè)運(yùn)行部分，將各單位所有經(jīng)營性資產(chǎn)全部納入企業(yè)范圍。由局組建集團(tuán)集團(tuán)公司，各院組建子公司，取消三級法人單位，建立和健全現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、投資委員會(huì)等，最后形成總局(集團(tuán)公司)--地勘院(子公司)兩級管理。集團(tuán)公司對子公司的投資、人力資源和財(cái)務(wù)實(shí)行集中管控，并授權(quán)子公司負(fù)責(zé)對國有資產(chǎn)的保值增值，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；同時(shí)，集團(tuán)公司對子公司采取簽訂“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書”“黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書”和“安全生產(chǎn)責(zé)任書”形式進(jìn)行考核與獎(jiǎng)勵(lì)。對集團(tuán)公司及子公司新成立的企業(yè)將全部實(shí)行控股公司經(jīng)營。

2.2 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

中化局組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)直接涉及到內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，因此，明確產(chǎn)權(quán)歸屬和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)模式的前提。

①產(chǎn)權(quán)歸屬。局及所屬單位，包括事業(yè)單位、三級單位(全資、控股、參股)形成的資產(chǎn)最終均為國家所有，由國務(wù)院國資委行使管理職責(zé)。

②產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。按照產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，中化局應(yīng)建立以母子公司體系為基礎(chǔ)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，同時(shí)考慮事業(yè)部制、控股公司和職能單元的組合。

2.3 職能部門架構(gòu)設(shè)計(jì)

為了達(dá)到集團(tuán)公司對子公司的集中管控，職能部門主要設(shè)置辦公室、規(guī)劃發(fā)展部、資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、監(jiān)察審計(jì)部、人力資源部、地質(zhì)科技部、離退休事業(yè)部、黨群工作部等。各部門按照業(yè)務(wù)分工設(shè)置，橫向職責(zé)沒有重復(fù)，但相互聯(lián)系與銜接。職能部門依據(jù)職責(zé)對子公司行使指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理，以保證集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)得到有效的貫徹與落實(shí)。

2.4 子公司或控股公司架構(gòu)設(shè)計(jì)

地質(zhì)勘查及延伸產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，其涉及的領(lǐng)域多，服務(wù)范圍廣，具有較好的市場發(fā)展?jié)摿?。子公司或控股公司是集團(tuán)公司的利潤中心，集團(tuán)公司的決策部署和戰(zhàn)略目標(biāo)主要由子公司或控股公司去落實(shí)和完成。

2.5 組織架構(gòu)權(quán)責(zé)關(guān)系

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的核心就是要進(jìn)一步明確權(quán)責(zé)利的關(guān)系。中化局企業(yè)化改革時(shí)，在組織架構(gòu)內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利劃分過程中，應(yīng)當(dāng)遵循權(quán)、責(zé)、利對等和集權(quán)、分權(quán)適度的原則，要以集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，合理劃分其經(jīng)營管理權(quán)責(zé)。既要發(fā)揮集團(tuán)公司統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一決策和集團(tuán)化經(jīng)營的優(yōu)勢，又要給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)限，滿足其自主經(jīng)營。

①集團(tuán)公司。中化局是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策中心、投資中心和資本運(yùn)營中心。承擔(dān)國有資本保值增值的責(zé)任，并依法對所屬子公司行使出資人權(quán)利。同時(shí)，按照產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系和投資持股比例依法行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大事項(xiàng)決策權(quán)和選擇經(jīng)營者的權(quán)利。集團(tuán)公司除設(shè)置若干職能部門外，應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)要求，健全法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、投資決策委員等機(jī)構(gòu)。

②子公司。子公司是集團(tuán)公司的利潤中心，也是集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，受集團(tuán)公司的授權(quán)對國有資產(chǎn)的保值增值承擔(dān)責(zé)任。子公司是獨(dú)立核算的自主性經(jīng)營實(shí)體，具有獨(dú)立法人地位，負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)任務(wù)。

③分公司。分公司是子公司的生產(chǎn)經(jīng)營單位，只能以子公司的名義開展各類具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不具備獨(dú)立法人資格，不能承擔(dān)獨(dú)立的民事責(zé)任。

3 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案的實(shí)施

3.1 組織架構(gòu)創(chuàng)新觀念的更新

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及思想觀念、經(jīng)濟(jì)體制、管理制度、組織文化等各個(gè)方面。必須提前組織廣大干部職工認(rèn)真學(xué)習(xí)有關(guān)事業(yè)單位企業(yè)化改革的文件精神，幫助分析研究企業(yè)化改革面臨的形勢和任務(wù)，講解設(shè)計(jì)企業(yè)化改革組織架構(gòu)方案的必要性和重要性，進(jìn)一步解放思想，更新觀念，與時(shí)俱進(jìn)，讓干部職工真正理解和支持該局企業(yè)化改革方案，積極參與企業(yè)化改革。

①組織架構(gòu)創(chuàng)新觀念的建立。中化局是國有地勘事業(yè)單位，離退休職工占一半以上，職工受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響較深，對事業(yè)費(fèi)的依賴性較強(qiáng)，習(xí)慣了傳統(tǒng)管理模式、思維方式和工作套路，對地勘單位企業(yè)化改革有抵觸，對現(xiàn)代企業(yè)管理理念缺乏認(rèn)識(shí)，對新的組織架構(gòu)建立難以接受。因此，企業(yè)化改革組織架構(gòu)的實(shí)施關(guān)鍵在于職工觀念是否轉(zhuǎn)變，職工現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營觀念是否建立。最有效的手段就是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，逐步將現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念、價(jià)值觀、信念、精神通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)移植到廣大職工的腦海中，逐漸培養(yǎng)職工對企業(yè)化改革的認(rèn)同，對組織目標(biāo)的認(rèn)同，逐步建立自我創(chuàng)新意識(shí)，自覺參與企業(yè)化改革。

②組織文化建設(shè)。在企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的同時(shí)，必須注重該局內(nèi)部的環(huán)境及其固有的組織歷史文化。要通過企業(yè)文化建設(shè)，形成和弘揚(yáng)符合該局特點(diǎn)、促進(jìn)單位和職工共同發(fā)展的價(jià)值觀，提煉、宣傳“想事、干事、成事”的企業(yè)精神；要建立健全科學(xué)的管理制度，加強(qiáng)制度文化建設(shè)，不斷激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)制度文化建設(shè)和管理文化的提升；要樹立行為規(guī)范，加強(qiáng)行為文化建設(shè)，構(gòu)建良好的行為文化；要組織職員對這些新的企業(yè)組織文化理念進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，加深對集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的理解與認(rèn)識(shí)，為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案的實(shí)施提供根本保證。

③組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案的共識(shí)與理解。中化局新的組織架構(gòu)必須建立在職工全員參與，以及廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上。使參與企業(yè)化改革能夠成為職工的自覺行為。方案在正式實(shí)施以前，要結(jié)合實(shí)際，全面分析所面臨的各種環(huán)境和實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的艱巨性，對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行廣泛的宣傳和深入全面的學(xué)習(xí)，讓更多的職工了解組織架構(gòu)設(shè)計(jì)背景，認(rèn)知設(shè)計(jì)過程，理解必要性，把握內(nèi)涵，這是方案有效實(shí)施的最基本、最必要的保證。

3.2 崗位設(shè)置與職能界定

①崗位設(shè)置與工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。崗位的合理設(shè)置是各部門履行職責(zé)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的基本保證，也是部門職責(zé)有效實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。各部門負(fù)責(zé)人作為集團(tuán)公司的中層管理者，其工作標(biāo)準(zhǔn)主要是全面執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決策和各項(xiàng)工作部署，在任期內(nèi)為子公司提供有效地指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)和監(jiān)督工作，使子公司能夠順利完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)。其次，各部門根據(jù)職責(zé)任務(wù)情況，按專業(yè)分工的原則設(shè)置若干個(gè)業(yè)務(wù)主管及其他人員崗位，在部門主任的領(lǐng)導(dǎo)下開展具體的業(yè)務(wù)工作。

②職責(zé)界定與結(jié)構(gòu)單元。職責(zé)的界定是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案有效實(shí)施的基本保證。集團(tuán)公司在職能部門劃分職責(zé)時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持職能部門之間職責(zé)不重復(fù)和不交叉的原則，進(jìn)一步明晰部門之間的工作聯(lián)系。

3.3 清產(chǎn)核資與產(chǎn)權(quán)界定

①清產(chǎn)核資。在企業(yè)化管理過程，必須進(jìn)一步明確集團(tuán)公司及子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，做好各個(gè)企業(yè)的清產(chǎn)核資工作。要按照國家有關(guān)規(guī)定，做好資產(chǎn)評估、資產(chǎn)處置及債權(quán)債務(wù)清理工作。

②新架構(gòu)下的產(chǎn)權(quán)界定設(shè)計(jì)。按照該局企業(yè)化改革的總體要求，認(rèn)真做好新架構(gòu)下該局事業(yè)單位部分和企業(yè)化集團(tuán)之間的產(chǎn)權(quán)界定工作。將經(jīng)營性資產(chǎn)全部納入企業(yè)集團(tuán)。

3.4 運(yùn)行規(guī)則

3.4.1 地質(zhì)勘查業(yè)運(yùn)行規(guī)則確定原則

新的方案嚴(yán)格規(guī)定了職能部門的職責(zé)劃分，其工作側(cè)重點(diǎn)和工作內(nèi)容發(fā)生了較大的變化，層次分明。這一變化要求必須重新建立一套新的運(yùn)行規(guī)則。

①遵循集團(tuán)公司作為整體的原則。中化局是一個(gè)統(tǒng)一的整體，各個(gè)子公司必須服從整體利益，要在集團(tuán)公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

②遵循充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致的原則。在職責(zé)界定清楚后要嚴(yán)格按職責(zé)賦予的責(zé)權(quán)利行事，同級之間也要按照市場規(guī)則辦事。

③遵循特殊性的原則。每個(gè)子公司管理的方式均有差別，要客觀地分析這些差別，要充分適應(yīng)其特點(diǎn)，在下達(dá)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營業(yè)績考核等方面要分類指導(dǎo)。

3.4.2 規(guī)則體系的設(shè)計(jì)

規(guī)制體系原則上可分兩個(gè)層次，即集團(tuán)公司總部、子公司(分公司)。第一層，也就是覆蓋全面的制度，明確了最基本的行事準(zhǔn)則或工作程序。主要有集團(tuán)公司工作規(guī)則，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、投融資、規(guī)劃管理、人力資源、審計(jì)、資產(chǎn)管理方面的規(guī)制和科研管理方面的規(guī)制等等，總部各職能部門、子公司(分公司)都要執(zhí)行，這些規(guī)制同時(shí)也明確了兩個(gè)層次之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系；第二層是子公司或分公司內(nèi)部的規(guī)制，屬于更具體更細(xì)化的規(guī)制。兩個(gè)層次相互聯(lián)系，有機(jī)結(jié)合，上一層是下一層要遵循的總體原則，下一層是上一層的具體體現(xiàn)和實(shí)施。

3.5 人員聘用與安置

3.5.1 用人制度改革

集團(tuán)公司組建成立后,根據(jù)部門崗位設(shè)置,在全系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)行全員聘任制度。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層由上級主管單位考核任命，各子公司和部門負(fù)責(zé)人采取競爭上崗，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行考核聘任。子公司和職能部門實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，其所屬部門設(shè)置及部門負(fù)責(zé)人的聘任由經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，部門工作人員由部門負(fù)責(zé)人聘用。層層簽訂經(jīng)營目標(biāo)或管理目標(biāo)責(zé)任書，三年一個(gè)任期進(jìn)行考核。公司所有職工實(shí)行企業(yè)工資，干部能上能下，職工能進(jìn)能出，薪酬能升能降。

各子公司根據(jù)工作需要選擇用工形式，全面進(jìn)行用工和薪酬制度的改革，實(shí)行競爭上崗。企業(yè)與職工簽訂聘用勞動(dòng)合同，并為職工辦理各種社會(huì)保險(xiǎn)。原單位正式職工的各種社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)費(fèi)由企業(yè)按國家和地方有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一交由地勘單位管理。從企業(yè)退休、勞動(dòng)合同到期或解除的正式職工仍回原地勘事業(yè)單位統(tǒng)一管理，其間發(fā)生的所有費(fèi)用由企業(yè)承擔(dān)。

3.5.2 富余人員的安置

在企業(yè)化改革時(shí), 要妥善處理富余職工分流安置工作，處理好職工的勞動(dòng)關(guān)系。鑒于國家有關(guān)地勘單位的改革方案尚未出臺(tái)，參加企業(yè)化改革的正式職工原則上仍保留事業(yè)單位職工身份，其檔案及社會(huì)保險(xiǎn)等事宜由原地勘事業(yè)單位統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理，待國家新政策出臺(tái)后再統(tǒng)一辦理轉(zhuǎn)移或銜接工作。

對未能競爭上崗，要求解除與原地勘事業(yè)單位勞動(dòng)關(guān)系的職工，在辦妥解除勞動(dòng)合同手續(xù)后，不再保留事業(yè)單位職工身份。應(yīng)依法給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)參照國家和地方的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對于接近退休年齡的富余職工，可以制定統(tǒng)一政策，給予一定的生活待遇和補(bǔ)助，實(shí)行內(nèi)部退養(yǎng)或待崗。

4 結(jié)語

本文根據(jù)國內(nèi)外關(guān)于組織架構(gòu)基本理論與實(shí)踐，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)發(fā)展趨勢，針對組織架構(gòu)可選類型，通過對中化局現(xiàn)狀、所面臨環(huán)境、新的發(fā)展戰(zhàn)略及相關(guān)特殊問題的分析，指出了其現(xiàn)有組織架構(gòu)存在的主要問題和不適應(yīng)性，提出了中化局企業(yè)化改革的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案，同時(shí)論述了實(shí)施新的組織架構(gòu)方案需要開展的主要工作。其主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)體現(xiàn)在：

①很好適應(yīng)了中化局面臨的環(huán)境變化和新的發(fā)展戰(zhàn)略的需要。根據(jù)組織架構(gòu)的基本理論，及時(shí)地提出了中化局適應(yīng)新環(huán)境、新戰(zhàn)略的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案，符合實(shí)際，操作性強(qiáng)。

②針對原有組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，以及管理機(jī)制不活的問題，提出了以事業(yè)部制為主的管理模式，這一方案沒有回避目前國有地勘事業(yè)單位面臨的潛在問題，設(shè)計(jì)方案充分體現(xiàn)了應(yīng)對未來企業(yè)化改革對地勘單位發(fā)展的要求，體現(xiàn)了國有地勘單位企業(yè)化改革的發(fā)展方向，具有較強(qiáng)的操作性和實(shí)用性。

③沒有照抄一般的組織架構(gòu)類型，而是在充分考慮中化局現(xiàn)狀和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織架構(gòu)原理，提出了適合中化局發(fā)展的混合型的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案，即以事業(yè)部制為主，同時(shí)兼有職能部門和控股公司型的組織架構(gòu)方案。這種混合型的組織管理模式，比較準(zhǔn)確地體現(xiàn)了中化局既作為一般中央企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)又作為地勘事業(yè)單位的特點(diǎn)。

④充分考慮了積極穩(wěn)妥和分步實(shí)施的原則。由于中化局目前仍是企業(yè)化管理的事業(yè)單位，事業(yè)單位分類改革相關(guān)的配套政策尚未到位，離退休人員還沒有實(shí)行社會(huì)化管理，按照統(tǒng)一規(guī)劃分步實(shí)施的原則，實(shí)行事業(yè)單位與企業(yè)分體運(yùn)行的管理模式。待國家相關(guān)配套政策出臺(tái)后，依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展情況逐步適時(shí)到位，這樣既可以做到積極穩(wěn)妥，又可以避免盲目性，充分尊重了客觀實(shí)際情況。

⑤中化局組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要做大量的工作。需要廣大職工加深對改革的理解，轉(zhuǎn)變思想觀念，需要嚴(yán)格界定每個(gè)部門的職責(zé)與崗位，需要做好產(chǎn)權(quán)界定，需要合理配備人員并安置好富余人員，需要制定合理的運(yùn)行規(guī)則。只有做好這些工作，才能為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方案的有效實(shí)施提供保證。