風(fēng)從何處來？將往何處去？

白海晶

近年來，銀行業(yè)的市值一直處于高盈利而低估值的“價(jià)值泥潭”，其中對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的擔(dān)憂是其重要的影響因素。不良高企，既有外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素，又有內(nèi)部經(jīng)營管理的因素;既有客觀因素，又有主觀因素。直面這一問題，我們既要看到問題的“表”，又要看到問題的“里”;既要以歷史的眼光去看待，又要立足當(dāng)下去積極化解。本文嘗試從歷史角度剖析不良高企背后的本質(zhì)邏輯和規(guī)律，從現(xiàn)實(shí)角度反思商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題，并著眼未來，提出風(fēng)險(xiǎn)體系改革的目標(biāo)和路徑，希望能帶給讀者一些啟發(fā)和思考。

時(shí)代之變——不良高企背后的深層原因

宏觀經(jīng)濟(jì)之變

宏觀的好壞，一定程度上決定了企業(yè)的好壞，企業(yè)的好壞決定了銀行資產(chǎn)質(zhì)量的好壞，這是不良產(chǎn)生的基本邏輯。而目前的宏觀經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷百年未有之變局。

目前的經(jīng)濟(jì)下行，是中國經(jīng)濟(jì)40年結(jié)構(gòu)性矛盾累積的結(jié)果。從時(shí)間維度看，改革開放四十年來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大而深刻的變化，取得了舉世矚目的偉大成就，但卻沒有經(jīng)歷過一次完整的經(jīng)濟(jì)衰退。

回顧過去40年走過的路，中國共經(jīng)歷了三次“軟著陸式”的經(jīng)濟(jì)下行。第一次是在1993～1994年，固定資產(chǎn)投資規(guī)模擴(kuò)張過猛，國家出現(xiàn)了通脹，國家通過緊縮銀根讓經(jīng)濟(jì)重新步入快車道。第二次是1997年亞洲金融危機(jī)，外向型的經(jīng)濟(jì)剛剛開放，受到了很大的沖擊，但隨著國內(nèi)擴(kuò)張性財(cái)政政策推出，外需轉(zhuǎn)內(nèi)需，經(jīng)濟(jì)也很快緩了過來。第三次是2008年國際金融危機(jī)，國家推出了4萬億的刺激計(jì)劃使得經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)過度，但也為未來的房地產(chǎn)泡沫和產(chǎn)能過剩埋下了隱患。

總體來看，三次經(jīng)濟(jì)下行，三次軟著陸，但根本問題沒有得到根治——依然是資源消耗型的粗放式增長，未能站在微笑曲線的兩端。因此，目前的經(jīng)濟(jì)下行，是中國經(jīng)濟(jì)40年結(jié)構(gòu)性矛盾累積的結(jié)果。

內(nèi)憂大于外患，對(duì)內(nèi)是結(jié)構(gòu)性調(diào)整沒有到位，對(duì)外是貿(mào)易戰(zhàn)，中間是糾結(jié)的貨幣政策。從空間維度看，中國經(jīng)濟(jì)“內(nèi)外交困”。對(duì)內(nèi)，工業(yè)化紅利已經(jīng)耗盡，新動(dòng)能尚未崛起，新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換出現(xiàn)空擋，宏觀上表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增速放慢，微觀上表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營步履維艱。對(duì)外，中美貿(mào)易摩擦紛爭不斷，對(duì)抗的核心是科技進(jìn)步，本質(zhì)是美國要阻止中國向價(jià)值鏈上游移動(dòng)，中國將開始新一輪的“長征”。中間是糾結(jié)的貨幣政策，貨幣政策糾結(jié)的深層次原因是“內(nèi)外部如何平衡、長短期如何平衡”的問題。貿(mào)易戰(zhàn)下，短期需要加杠桿保經(jīng)濟(jì)，而中國經(jīng)濟(jì)長期、內(nèi)在發(fā)展要求是去杠桿防風(fēng)險(xiǎn)，二者如何折衷？這是貨幣政策糾結(jié)的根本原因。同時(shí)，貨幣政策的傳導(dǎo)機(jī)制也受阻——中國經(jīng)濟(jì)的問題某種程度上是結(jié)構(gòu)化的問題，結(jié)構(gòu)化的問題較難用總量化的貨幣政策化解。因此，貨幣政策陷入“向哪里走”和“如何走”的兩難困境。

化解內(nèi)外交困的根本之道在于內(nèi)而不在于外，內(nèi)圣則外王，內(nèi)部的問題化解掉，外部的問題和中間的問題也會(huì)迎刃而解。當(dāng)然這需要一個(gè)過程，是一場持久戰(zhàn)?！案咧Γ瑥V積糧，緩稱王”，無論對(duì)國家還是企業(yè)都具有現(xiàn)實(shí)意義。

“窮經(jīng)濟(jì)”向“富經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)移的過程中，中國的比較優(yōu)勢不再凸顯。放眼全球來看，戰(zhàn)后全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的過程，也是中國、印度等為代表的“窮經(jīng)濟(jì)”向“富經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)移的過程。富經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是資本雄厚，但勞動(dòng)力不足，窮經(jīng)濟(jì)則恰恰相反。中國改革開放的本質(zhì)就是拆除壁壘，引進(jìn)外資，讓信息、科技、知識(shí)、人才、商業(yè)模式等生產(chǎn)力要素全部打通，窮富兩個(gè)“海平面”持平，這也是過去40年中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的根本原因。但是這一比較優(yōu)勢正在被打破，開放沒有“專利權(quán)”，以印度、越南為代表的東南亞國家也在逐步開放，那里有更加廉價(jià)的人口和土地，中國的比較優(yōu)勢逐步消退。同時(shí)，稀缺性決定價(jià)值，未來已經(jīng)不是資本稀缺、勞動(dòng)力稀缺，而是科技稀缺，誰能占領(lǐng)高科技的高地，誰能占領(lǐng)微笑曲線的兩端，誰就能掌控全球產(chǎn)業(yè)鏈的“制空權(quán)”。而中國原創(chuàng)性科技創(chuàng)新顯然是不足的。國有企業(yè)的制度創(chuàng)新能力不足，更多定位為“守”，而“攻”則主要依靠民營經(jīng)濟(jì)，民營企業(yè)的“企業(yè)家精神”是中國寶貴的資源，其潛力尚待挖掘。

化解這一困境，需要國家創(chuàng)造有利的環(huán)境，這也是國家在著力推進(jìn)的事。作為商業(yè)銀行，需要順勢而為，真正培育一批有前景、有發(fā)展的創(chuàng)新型企業(yè)，這不僅是社會(huì)責(zé)任，也是自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，具體到風(fēng)險(xiǎn)管理上，就需要在前瞻性資產(chǎn)配置和新興業(yè)態(tài)研究上下工夫。

銀行業(yè)外部環(huán)境之變

經(jīng)濟(jì)下行期，銀行業(yè)承擔(dān)的收益與成本不相匹配。中國的直接融資市場不夠成熟，間接融資仍是企業(yè)的主要資金來源。項(xiàng)目資本金最低為20%，高的也只有35%，剩余的資金由銀行信貸解決。這就使銀行承擔(dān)了主要的投資風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目投資成功了，銀行按合同收回本息，投資者則得到全部收益。投資失敗了，投資者損失的只有有限的資本金，而銀行損失的則是占項(xiàng)目總投資65%以上的全部貸款本息?？梢娿y行所獲得的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)極不匹配，這種不匹配更激發(fā)了企業(yè)的投資沖動(dòng)。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)上升期會(huì)掩蓋這種不匹配，經(jīng)濟(jì)下行期會(huì)擴(kuò)大這種不匹配。

目前，國家正在推進(jìn)金融供給側(cè)改革，大力發(fā)展直接融資市場，商業(yè)銀行需要融入并助推這一過程，在風(fēng)險(xiǎn)控制上注意和券商、基金等合作，借助專業(yè)的力量，共同搭建起?“股權(quán)+債券”的服務(wù)模式和風(fēng)控體系。投貸聯(lián)動(dòng)是大勢所趨，但商業(yè)銀行在風(fēng)控理念上是否真正準(zhǔn)備好了呢？“股”和“債”有著根本的不同，這需要銀行風(fēng)控人員在風(fēng)控理念上徹底改變看抵押物、看財(cái)務(wù)報(bào)表的思維模式，學(xué)會(huì)以嶄新的投資邏輯和風(fēng)控理念去深入研究一家企業(yè)。“看事看到終結(jié)，看人看到白骨?！辈粌H看到抵押層、報(bào)表層，還要看到戰(zhàn)略層、實(shí)際控制權(quán)人這一層，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略參謀、影子“CFO”和資本運(yùn)作人。

銀行業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任與能力不協(xié)調(diào)。金融乃國之重器，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)是金融業(yè)的應(yīng)盡之責(zé)。中國經(jīng)濟(jì)客觀上要求激發(fā)民營企業(yè)活力，發(fā)揮好“幾家抬”的合力，引導(dǎo)資金流向民營企業(yè)。但是長期以來，習(xí)慣了“壘大戶”的商業(yè)銀行缺乏對(duì)民營、小微企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，責(zé)任和能力的不匹配必然導(dǎo)致了“不敢貸、不能貸、不愿貸”的現(xiàn)象，即使貸了，也必然導(dǎo)致不良的潛伏。然而與民營經(jīng)濟(jì)、小微經(jīng)濟(jì)相匹配的直接融資市場尚未崛起，這是長久存在于融資體系的結(jié)構(gòu)性矛盾。

因此，商業(yè)銀行一方面要階段性地承擔(dān)起支持民營經(jīng)濟(jì)的責(zé)任，另一方面也要放眼長遠(yuǎn)，積極提升對(duì)民營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和服務(wù)能力，以具備識(shí)別“璞玉”的眼光和“刀尖上舔血”的本領(lǐng)。

銀行自身發(fā)展能力之變

內(nèi)涵式發(fā)展能力不足。改革開放四十年來，銀行業(yè)的快速發(fā)展主要源于經(jīng)濟(jì)紅利和利差紅利。在“利差紅利存在+經(jīng)濟(jì)上行”階段，商業(yè)銀行擴(kuò)大規(guī)模即可盈利，但在“利差紅利消退+經(jīng)濟(jì)下行”階段，利差收窄，且前期規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致本期不良急劇增加，利差收益已難以覆蓋不良，導(dǎo)致銀行業(yè)整體盈利水平下降。且越是不良高企，越是經(jīng)濟(jì)下行，監(jiān)管越是趨嚴(yán)。由此，銀行業(yè)過上了緊日子。這需要商業(yè)銀行要么補(bǔ)齊短板，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力;要么樹立新板，走金融科技和輕資本發(fā)展之路。而商業(yè)銀行目前普遍缺乏這種“內(nèi)涵式”發(fā)展能力，像患上了“軟骨病”，這正是不良產(chǎn)生的內(nèi)在原因。

戰(zhàn)略缺乏特色和定力。宏觀上，普遍性的機(jī)會(huì)變成結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì);微觀上，客戶需求正從單一的融資需求向多元化、差異化的需求轉(zhuǎn)移。而中國商業(yè)銀行在過去很長一段時(shí)期內(nèi)陷入了一種“無戰(zhàn)略主義”的窘境——跑馬圈地式的增長、頻繁的高層變動(dòng)，使得戰(zhàn)略的延續(xù)性被割裂，長期戰(zhàn)略被短期戰(zhàn)術(shù)所取代，簡單的跟隨和被動(dòng)的模仿成為多數(shù)銀行的主流經(jīng)營哲學(xué)，這也是導(dǎo)致銀行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的主要原因，大量的銀行陷入價(jià)格戰(zhàn)為代表的低級(jí)競爭中不可自拔。麥肯錫預(yù)測，未來三年中國銀行業(yè)的一大主題是“并購”，特別是在金融科技力量的推動(dòng)下，贏家通吃的頭部效應(yīng)會(huì)越來越明顯，銀行業(yè)分化會(huì)越來越嚴(yán)重，一番馬太效應(yīng)作用后，一些“無特色”的商業(yè)銀行將被卷入“被并購”的浪潮。

生產(chǎn)關(guān)系相對(duì)滯后，無法適應(yīng)以金融科技為代表的生產(chǎn)力的快速發(fā)展。縱覽改革開放40年，中國商業(yè)銀行也發(fā)生了兩個(gè)變化：一是金融科技帶來的生產(chǎn)力變革，二是生產(chǎn)關(guān)系的演變和重構(gòu)。生產(chǎn)力方面，金融科技從金融自動(dòng)化階段走向了網(wǎng)絡(luò)化階段，進(jìn)而走向萬物互聯(lián)階段。生產(chǎn)關(guān)系方面，“撥改貸”奏響了中國金融體系從政治激勵(lì)向經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的變革序曲，商業(yè)銀行由此從專營化走向商業(yè)化、股份化、市場化。但必須承認(rèn)，銀行業(yè)的市場化改革還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位，目前的改革還停留在一些看得見、摸得著的“硬實(shí)力”上，而諸如體制、機(jī)制、人才激勵(lì)、企業(yè)文化等決定長期競爭力的“軟實(shí)力”還尚待突破。由此，目前中國銀行業(yè)的主要矛盾演變?yōu)槿嗣袢罕妼?duì)新興金融服務(wù)的向往與金融發(fā)展不充分不平衡的矛盾。本質(zhì)上是以金融科技為代表的生產(chǎn)力快速發(fā)展與生產(chǎn)關(guān)系變革滯后之間的矛盾。

總體來看，無論是宏觀層面，還是中觀層面，還是微觀層面，都在經(jīng)歷一場從粗放式擴(kuò)張到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，進(jìn)而向科技轉(zhuǎn)型的蛻變，且高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的時(shí)間會(huì)非常短，這本質(zhì)上是由科技生產(chǎn)力所決定的。“唯變革者進(jìn)，唯創(chuàng)新者強(qiáng)”，誰能率先改進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系去容納新興生產(chǎn)力的發(fā)展，誰就能掌握未來發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

現(xiàn)實(shí)之問——風(fēng)險(xiǎn)管理的三大核心矛盾

發(fā)展承壓與風(fēng)險(xiǎn)薄弱之間的矛盾

風(fēng)險(xiǎn)管理水平?jīng)Q定發(fā)展速度，如果風(fēng)險(xiǎn)管理水平跟不上，發(fā)展速度再快也會(huì)進(jìn)一步、退兩步。商業(yè)銀行有發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和訴求，卻又受到風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱的掣肘?？傮w來看，商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理普遍存在“七宗罪”。

一是大類資產(chǎn)配置的前瞻性不足。缺乏對(duì)宏觀大勢的精準(zhǔn)把握及區(qū)域、行業(yè)、客戶的精準(zhǔn)判斷，不能找到風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，精準(zhǔn)施策。

二是盲人摸象。按現(xiàn)行的銀行信貸管理體系，每家分支機(jī)構(gòu)只能在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)，而跨區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營已是企業(yè)十分普遍的做法，加上同一銀行各分支機(jī)構(gòu)之間在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)排名上還有競爭，內(nèi)部缺乏有效的信息共享機(jī)制，從而嚴(yán)重影響對(duì)借款人實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和判斷。

三是依賴擔(dān)保。一些銀行信息和數(shù)據(jù)挖掘深度不夠，甚至把擔(dān)保作為判斷風(fēng)險(xiǎn)和融資決策的主要依據(jù)，對(duì)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、連環(huán)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)以及交叉違約風(fēng)險(xiǎn)等多層復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力還比較薄弱。

四是授信政策制定和執(zhí)行“兩張皮”。由于傳導(dǎo)機(jī)制和配套機(jī)制存在障礙，授信政策不能真正發(fā)揮作用。

五是九龍治水。產(chǎn)品部門各管一塊，異地授信、交叉授信、多頭授信、過度授信等現(xiàn)象依然突出。

六是重貸輕管。授信審批是一個(gè)在特定時(shí)點(diǎn)下做決策，而貸后階段時(shí)間跨度大，在漫長的貸后管理過程中，市場和風(fēng)險(xiǎn)瞬息萬變，貸后管理不落實(shí)、不及時(shí)、不到位是貸款發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

七是重前臺(tái)輕后臺(tái)。經(jīng)濟(jì)上行期，由于信貸擴(kuò)張對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)及銀行經(jīng)營業(yè)績的帶動(dòng)作用明顯，不良的產(chǎn)生又有滯后效應(yīng)，銀行的各項(xiàng)資源配置及激勵(lì)措施均偏向市場。但經(jīng)濟(jì)下行期，風(fēng)險(xiǎn)管理的重心應(yīng)從此前貸不貸的問題，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾伟奄J款順利收回來的問題，而嚴(yán)格落實(shí)貸款條件、精細(xì)化的貸后管理、相機(jī)決策管控過程風(fēng)險(xiǎn)是高質(zhì)量信貸資產(chǎn)的必由之路。

傳統(tǒng)承壓與新興缺位之間的矛盾

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，抵押資產(chǎn)都在“云端”，而銀行業(yè)習(xí)慣做“重”，“重”抵押的產(chǎn)業(yè)多是產(chǎn)能過剩行業(yè)。特別是房地產(chǎn)和地方政府融資平臺(tái)的融資模式，在政府信用隱性兜底和房價(jià)連年上漲的背景下，風(fēng)控邏輯較為簡單。隨著地方政府負(fù)債逐步規(guī)范化及房地產(chǎn)市場調(diào)控常態(tài)化，加之資管新規(guī)使得非標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展空間不斷收窄，金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理勢必要回歸本源，需不斷增強(qiáng)對(duì)新興行業(yè)和模式的理解與風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

“新興缺位”體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。一是新行業(yè)、新經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)模式研究不足。特別是對(duì)5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等這些代表先進(jìn)制造業(yè)發(fā)展方向的新行業(yè)調(diào)查研究不足。新經(jīng)濟(jì)有一個(gè)詞叫商業(yè)模式，要搞明白羊毛如何出在狗身上豬買單的？為何京東的利潤率是負(fù)的，但依然活得很好、估值很高？否則很多機(jī)會(huì)都會(huì)看不懂、看不起、來不及。

二是新風(fēng)控模式尚未搭建。目前銀行識(shí)別的信息來源渠道狹窄，主要依靠財(cái)務(wù)報(bào)表信息，以及部分生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的獲取和整合，尚未融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，構(gòu)建客戶全景視圖。

三是新理念尚未確立，本位主義、本本主義、教條主義嚴(yán)重，尚未真正建立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。本位主義體現(xiàn)為前臺(tái)營銷部門滿眼都是機(jī)會(huì)，中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)審查部門則滿眼都是風(fēng)險(xiǎn)，眉毛胡子一把抓，分不清主要矛盾和次要矛盾。本本主義體現(xiàn)為銀行分支機(jī)構(gòu)的信貸人員常常拿著紙面的條條框框去套具體的信貸業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)缺乏深入了解，甚至將不符合條件的業(yè)務(wù)進(jìn)行包裝，以滿足表面上的準(zhǔn)入要求。教條主義體現(xiàn)為政策、制度、辦法總是一刀切，有人切了“尾巴”，有人切了“腦袋”，不能實(shí)事求是，因需而變。

體驗(yàn)需求與科技落后之間的矛盾

未來，客戶將在移動(dòng)終端解決生活、工作的幾乎所有問題。由于智能移動(dòng)終端的一站式服務(wù)，各個(gè)行業(yè)的邊界將變得模糊。支撐這一移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的正是大數(shù)據(jù)、智能分析、區(qū)塊鏈等新技術(shù)?？梢灶A(yù)見，風(fēng)控手段和理念將出現(xiàn)一系列變革：從過去的抵押資產(chǎn)作為還款來源，到未來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為還款來源;從過去的主體信用，看是國企還是民企，到未來真正看項(xiàng)目本身的資產(chǎn)、收益率和前景;從過去的離散風(fēng)控到未來的實(shí)時(shí)風(fēng)控;金融科技除帶來成本遞減外，最重要的是，貸款將從過去的主觀評(píng)級(jí)變成用客觀數(shù)據(jù)評(píng)級(jí)，化解人治和法治的矛盾。

另外，商業(yè)銀行普遍重視了科技投入，但投入和產(chǎn)出并沒有強(qiáng)關(guān)聯(lián)，組織敏捷度和體制靈活度等這種生產(chǎn)關(guān)系層面的變革才是決定性因素。銀行的科技研發(fā)從需求申請(qǐng)到審批通過，有時(shí)候需要三四個(gè)月的排期，而如何構(gòu)建敏捷組織，使“椅子一轉(zhuǎn)就能把需求提交出去”是商業(yè)銀行真正要思考的問題。

未來之思——風(fēng)險(xiǎn)體系改革目標(biāo)及路徑

目標(biāo)

商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展脈絡(luò)大體可以分為三個(gè)階段：一是規(guī)模擴(kuò)張階段，二是高質(zhì)量發(fā)展階段，三是科技生態(tài)圈階段。實(shí)現(xiàn)第二階段轉(zhuǎn)型是“及格線”，實(shí)現(xiàn)第三階段轉(zhuǎn)型才能達(dá)到“卓越線”。受金融科技變革的推動(dòng)，第二個(gè)階段會(huì)非常短。未來，決定戰(zhàn)爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素已不是客戶關(guān)系資源和規(guī)模資源，也不僅僅是周密的風(fēng)控體系和完善的公司治理結(jié)構(gòu)，而是科技生產(chǎn)力和適應(yīng)這種生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系。因此“敏捷科技生態(tài)圈”是未來的發(fā)展方向，“生態(tài)圈”代表了客戶對(duì)金融服務(wù)的美好向往和金融機(jī)構(gòu)的終極追求，“科技”代表了生產(chǎn)力的變革，“敏捷”代表了生產(chǎn)關(guān)系的變革，誰能率先做到這點(diǎn)，誰就掌握了市場競爭的主動(dòng)權(quán)。因此，構(gòu)建基于“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風(fēng)控體系成為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心要?jiǎng)?wù)。

同時(shí)也應(yīng)看到，構(gòu)建基于“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風(fēng)控體系不會(huì)一蹴而就，也很難跨越式發(fā)展。高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)沒有完成，關(guān)鍵短板沒有補(bǔ)上，改革就會(huì)進(jìn)一步，退兩步，不僅無法實(shí)現(xiàn)“彎道超車”，甚至出現(xiàn)“彎道翻車”;同時(shí)，也不應(yīng)因?yàn)槎贪鍥]有補(bǔ)齊，“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風(fēng)控體系就不提前布局，因?yàn)樵诖罱ㄟ@一體系的過程中，自然會(huì)反思和彌補(bǔ)高質(zhì)量發(fā)展中存在的漏洞，發(fā)展中出現(xiàn)問題應(yīng)該在發(fā)展中尋求解決。

路徑

補(bǔ)短板，構(gòu)建“六化”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系的本質(zhì)是改善生產(chǎn)關(guān)系，好的生產(chǎn)關(guān)系會(huì)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，差的生產(chǎn)關(guān)系會(huì)約束生產(chǎn)力的發(fā)展。關(guān)鍵在于體制和機(jī)制，體制是權(quán)力的運(yùn)行模式，機(jī)制是利益的分配模式。具體而言要實(shí)現(xiàn)“六化”：?一是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。通過嵌入制、獨(dú)立審批人制度、“行業(yè)+區(qū)域”矩陣式審批模式等架構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)全面、獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，并使風(fēng)險(xiǎn)管理部門、業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)管理部門緊密配合。二是深化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。通過差異化授權(quán)機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、試錯(cuò)機(jī)制、平行作業(yè)機(jī)制等一系列政策，實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。三是簡化風(fēng)險(xiǎn)管理流程。通過“客戶旅程”推進(jìn)以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線的業(yè)務(wù)流程再造。四是量化風(fēng)險(xiǎn)管理方法。通過全面風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量，實(shí)現(xiàn)所有實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)在統(tǒng)一計(jì)量指標(biāo)上的匯總和報(bào)告，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量結(jié)果在業(yè)務(wù)決策中發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用，由此實(shí)現(xiàn)法治替代人治。五是固化風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理不是冷冰冰，而應(yīng)是一種溫暖的“家”文化，才能真正引導(dǎo)員工從“不敢犯錯(cuò)”，到“不想犯錯(cuò)”，再到“不愿犯錯(cuò)”的轉(zhuǎn)移。在這個(gè)“家”里，應(yīng)為員工打造一個(gè)事業(yè)成長和心靈愉悅的良好生態(tài)，廣開言路，讓員工既有身為企業(yè)一份子的自豪感，又有與企業(yè)同成長、共未來的歸屬感，還有與國家及社會(huì)同呼吸、共命運(yùn)的使命感。六是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。努力打造一支品德好、作風(fēng)實(shí)、專業(yè)能力強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍。

樹新板，打造“三全”的智能風(fēng)控體系。未來，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營優(yōu)化將成為銀行轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。銀行應(yīng)嘗試將網(wǎng)點(diǎn)資源、技術(shù)資源、智力資源等資源向全社會(huì)開放，作為數(shù)據(jù)鏈條的一環(huán)融入大數(shù)據(jù)浪潮，通過全場景融入、全平臺(tái)搭建和全產(chǎn)業(yè)鏈整合，打造集數(shù)據(jù)獲取、分析、運(yùn)用于一體的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，基于商流、資金流、物流、信息流全方位地完善360°客戶畫像，將人工智能技術(shù)應(yīng)用于核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)服務(wù)在線化、營銷互聯(lián)網(wǎng)化、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)控自動(dòng)化，進(jìn)而贏得超額收益。

固長板，在優(yōu)勢領(lǐng)域打一場漂亮的持久戰(zhàn)?！靶履就袄碚摗备嬖V我們不論是經(jīng)營企業(yè)還是個(gè)人，都要找到自己的長板，并不斷增加長板的絕對(duì)長度。不可能每家銀行都能實(shí)現(xiàn)“敏捷科技生態(tài)圈”，但商業(yè)銀行可圍繞自身資源稟賦打造自身的特色優(yōu)勢。一般而言，有三種戰(zhàn)略選擇：一是聚焦特色，打造局部優(yōu)勢。特別是對(duì)于中小市值銀行來講，永遠(yuǎn)不要忽視“專注”的力量，與其遍地開花，不如五指聚攏，即用三年或更長一點(diǎn)時(shí)間，聚焦在幾個(gè)主打行業(yè)、聚焦在幾類重點(diǎn)客戶、聚焦在幾個(gè)特色產(chǎn)品組合、聚焦在幾個(gè)目標(biāo)市場及重點(diǎn)區(qū)域。選好定位，做出特色，創(chuàng)造出局部競爭優(yōu)勢與規(guī)模經(jīng)濟(jì)，徹底改變都搞“小而全”“大而全”的局面。二是聚焦生態(tài)，成為協(xié)同生態(tài)圈的“設(shè)計(jì)師”。此策略適合于不一定具有單項(xiàng)技術(shù)領(lǐng)先能力，但具有資源整合能力的商業(yè)銀行。通過生態(tài)圈為客戶提供“一站式”服務(wù)，并基于此進(jìn)行集中的風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和成本集約。三是聚焦科技，專注做好智能風(fēng)控。專注于敏捷科技轉(zhuǎn)型可以實(shí)現(xiàn)中小銀行的“彎道超車”，并可將自己的智能風(fēng)控技術(shù)向外輸出，資本市場將以互聯(lián)網(wǎng)的估值模式為這類企業(yè)估值。

今天的商業(yè)銀行猶如一輛負(fù)重前行的老式跑車，肩負(fù)著服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重任，承載著金融供給側(cè)改革的使命，懷揣著自身鳳凰涅槃的夢想。時(shí)代要求商業(yè)銀行跑出“加速度”，商業(yè)銀行需要一邊“修車”，一邊“超車”?！靶捃嚒钡倪^程，是補(bǔ)短板，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的過程;“超車”的過程，是樹新板，實(shí)現(xiàn)科技轉(zhuǎn)型的過程。一家優(yōu)秀的銀行必須迅速完成高質(zhì)量轉(zhuǎn)型，并向更高層次的“敏捷科技生態(tài)圈”邁進(jìn)。猶如那顆即將撞上木星的“流浪地球”，“高質(zhì)量轉(zhuǎn)型”是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必要前提，而“敏捷科技生態(tài)圈”則是商業(yè)銀行遠(yuǎn)離木星，奔赴浩瀚星空的核心驅(qū)動(dòng)力。

（作者單位：中信銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部）