公立醫(yī)院高層次人才成長的組織支持機制構建

■ 曲 穎 孫凱潔 羅 濤

人才是醫(yī)院發(fā)展的第一要素，高層次人才梯隊建設對醫(yī)院的進步與可持續(xù)發(fā)展至關重要。而人才成長是梯隊建設的助推力，人才梯隊斷裂往往是因為高層人才年齡逐漸偏大，而后備力量跟進乏力。因此，搭建一個可持續(xù)的人才梯隊，需要營造一個良好的成長環(huán)境，而良好的成長環(huán)境離不開組織的支持。組織支持理論最早由Eisenberger等人于1986年提出，該理論為人力資源管理帶來了諸多啟示[1]。從已有研究可以看出，很多企業(yè)、高校已經(jīng)將組織支持理論應用到實際管理中，而涉及醫(yī)療衛(wèi)生領域更多的是對護士人群的管理[2-4]。事實上，高層次人才也同樣并且更加需要組織的支持[5]。本研究通過剖析醫(yī)院人才梯隊出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院高層次人才成長的瓶頸——組織支持不足，并借鑒組織支持理論的管理思想，最終構建高層次人才成長的組織支持機制。

1 醫(yī)院高層次人才成長存在的問題

2016年初首都醫(yī)科大學宣武醫(yī)院人才數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果顯示，醫(yī)院標志性高端人才缺乏，現(xiàn)存高端人才年齡老化，領軍人才平均年齡超過55歲，57歲以上博士生導師18人。與此同時，中青年骨干人才流失傾向嚴重，近3年離職人員中55%為醫(yī)師，平均年齡37歲，高級職稱人員占30%。醫(yī)院高層次人才成長機制改革迫在眉睫。為此，醫(yī)院開始通過院內(nèi)中青年人才訪談、科室主任討論會、高層次人才調(diào)查問卷等方式對全院人才情況進行摸底調(diào)查，挖掘阻礙醫(yī)院高層次人才成長的原因。

醫(yī)院將5～6名不同科室的中青年骨干人才劃分為一組，分批次開展訪談。意在通過面對面的溝通挖掘中青年骨干成長中存在的問題。通過與被訪者的深入交流發(fā)現(xiàn)，科室對人才的重視不夠，青年骨干從事臨床研究獲得的政策支持不足，科研時間難以保障。有些人晉升至高級職稱后個人發(fā)展內(nèi)生動力不足，而有動力的人才獲得的平臺又不夠，人力浪費嚴重。

通過科主任座談會了解到，科室獎金額度中未考慮科研方面的激勵，導致科室安排人員從事科研工作無法給予相應待遇，或即使兌現(xiàn)待遇也會引起臨床人員的不滿，認為侵占了臨床人員的工作成果，最終造成臨床科室人員很少去做科研。由于科室的研究工作沒有固定的組織形式，缺乏資金和管理機制的支持，統(tǒng)籌科室人員開展臨床研究的運行效率不高。

醫(yī)院對歷年獲得各級各類人才項目的學科骨干和專家展開滿意度問卷調(diào)查。調(diào)查問卷由基本資料和工作滿意度兩部分組成，基本資料包括性別、年齡、工作年限、成長渠道、職稱、受教育程度等內(nèi)容；工作滿意度主要圍繞工作環(huán)境、工作負擔、福利薪酬、職業(yè)發(fā)展、認同與榮譽、總體評價6大維度展開。多元線性回歸分析結果顯示，影響人才滿意度最主要的因素是個人理想與價值的實現(xiàn)，人才發(fā)展資金支持、為工作中存在的安全隱患提供保障等。同時，醫(yī)院將北京市醫(yī)管局有關我院人才滿意度和職工滿意度調(diào)查結果進行對比，發(fā)現(xiàn)院內(nèi)普通職工的薪酬滿意度近年獲得了提升，但高層次人才對于薪酬分配滿意度最差。可見高層次人才非常重視價值體現(xiàn)和資源支持，但醫(yī)院薪酬總體獲得提升滿足醫(yī)院職工需求的同時，對于高端人才并沒有相關政策傾斜，干好干壞差別不明顯，未能很好地發(fā)揮激勵作用。

綜上所述，醫(yī)院人才成長受阻主要是因為人才成長環(huán)境缺少政策引導，科室重視不足；開展臨床研究缺乏資金和管理機制支持，運行效率低；收入分配未體現(xiàn)二八原則，重點人才收入無優(yōu)勢，整體人才環(huán)境吸引力不足。歸根結底是組織對人才的支持不夠。根據(jù)組織支持理論，當員工感到組織對其貢獻重視時，會更加努力工作，以期對組織進行回報。組織對員工的支持是員工愿意留在組織內(nèi)部，為組織做出貢獻的重要原因。員工在感到組織的支持時，會激發(fā)其內(nèi)在的成長需要，并不斷努力以實現(xiàn)成長目標[6]。

2 組織支持理論對醫(yī)院高層次人才成長的啟示

激發(fā)員工內(nèi)在的成長需要，就要使員工能夠感受到來自組織的支持。研究表明，影響員工產(chǎn)生組織支持感受的3個重要因素是程序公正、來自上級的支持、獎賞和支持性的工作條件[7]。程序公正包括組織政策形成的公正和資源分配程序的公正。薪酬分配未體現(xiàn)出高層次人才的創(chuàng)造價值就是影響了程序公正這一要素。高層次人才沒有能夠通過對組織具體決策的認識而產(chǎn)生對程序公正的感受。

上級支持感受指員工對他們的上級關心和重視他們貢獻的信念。上級作為組織的代理人，通常肩負評價員工和向員工傳達組織目標和價值觀的責任。正因如此，員工會把上級對待他們的方式作為組織支持的體現(xiàn)。科主任就是醫(yī)院的代理人，醫(yī)院對人才的管理也就是科主任對科室人才的管理。如果醫(yī)院的人才決策科主任落實不到位，那么出臺再好的政策終將流于形式。因此為人才成長營造良好的環(huán)境離不開科室的引導，離不開對科主任的管理。

獎賞和支持的工作條件指為員工提供擴大他們工作技能的發(fā)展性機會，能夠自主地開展工作的條件等。這與人才滿意度的調(diào)查結果相吻合，要加強學術交流，為人才給予團隊和資金支持。從醫(yī)院戰(zhàn)略層面引導人才完成自我價值的實現(xiàn)，推動人才有序成長，完善人才激勵獎勵制度。

3 構建醫(yī)院高層次人才成長組織支持機制

醫(yī)院基于高層次人才成長存在的問題，結合組織支持理論，從3個方面構建高層次人才成長的組織支持機制，并取得初步成效。

3.1 組織制度支持

3.1.1 建立高層次人才獎勵制度。醫(yī)院重點關注高端人才，通過明確各層次高端人才享受待遇給予平臺，加大獎勵力度，吸引更多優(yōu)秀人才來院工作。同時激勵本院高層次人才更好地發(fā)揮作用，為高端人才搭建平臺，發(fā)揮高端人才的引領和輻射作用，形成學科人才聚集群。

高層次人才獎勵制度依托人才項目分為“戰(zhàn)略科學家”“領軍人才”“拔尖人才”“骨干人才”4個層次。獎勵制度實行年薪制，薪酬待遇包含基本薪酬和質(zhì)量薪酬兩部分，同時匹配100萬～2 500萬不等的科研經(jīng)費，而對于引進人才還會額外提供相應層級的住房津貼。與此同時，高層次人才實行聘期考核制，聘期內(nèi)考核合格，可獲得質(zhì)量薪酬，否則只享受基礎薪酬。聘期結束重新按照相關標準申報，符合條件者納入相應人才層級，享受對應待遇。對于戰(zhàn)略科學家和領軍人才實行終身制，確保頂尖人才能夠獲得醫(yī)院持續(xù)的關注，留住核心人才。

3.1.2 完善青年人才后備培養(yǎng)制度。與高層次人才獎勵制度相呼應，醫(yī)院在原有“英才培養(yǎng)計劃”的基礎上出臺了高層次人才培養(yǎng)制度。培養(yǎng)制度分為“領軍人才后備”“拔尖人才后備”“骨干人才后備”3個層次，圍繞醫(yī)院高層次人才計劃進行有目的地培養(yǎng)，更多關注優(yōu)秀青年人才[8]?？蒲袉踊鹩稍瓉砻磕甑?05萬元增加到每年400多萬元。除了保持原有科研啟動基金支持外，增設優(yōu)秀青年人才津貼，讓優(yōu)秀人才享受更好的待遇和關注，分配過程體現(xiàn)二八原則，對醫(yī)院重點關注人才給予更多的待遇支持。同時，增設“名醫(yī)計劃”，評選標準為門診量、手術量、新技術、新業(yè)務等臨床指標，入選后同樣享受配套科研經(jīng)費和薪酬獎勵等支持，為臨床型人才成長提供支撐。

3.1.3 調(diào)整職稱晉升制度。根據(jù)醫(yī)院學科發(fā)展需求，打破“一刀切”的簡單做法，集合科研處、教育處、醫(yī)務處等科室，合力制定出不同類別人才的職稱評審標準，以及不同人才類別的評價標準?？蒲?、教學方面不僅進一步細化、提升，在臨床要求方面細化標準，保證臨床崗位人員的能力培養(yǎng)，保證醫(yī)院臨床水平，整體構建醫(yī)院總體人才隊伍實力水平。鼓勵人才發(fā)揮所長，使其能夠沿著各自“醫(yī)、教、研、混合”4類不同的上升通道發(fā)展。

3.1.4 倡導柔性引進制度。本著“不求所有，但求所用”的原則，鼓勵海內(nèi)外優(yōu)秀專家學者來我院工作，醫(yī)院設置非全職專家崗位，包括依托人才項目在醫(yī)院分時制工作的特聘教授和學科建設急需的高層次人才。

海內(nèi)外短期來院工作的專家，按照實際來院時間，參照相應級別專家的薪酬水平予以兌現(xiàn)，醫(yī)院每季度核定專家來院工作時間，并予以發(fā)放薪酬。非全職人員的科研啟動基金及平臺建設，根據(jù)專家來院時長及貢獻進行配置。薪酬待遇及科研啟動基金具體金額根據(jù)醫(yī)院學術委員會的學術評價結果確認。

3.1.5 創(chuàng)新博士后科研助手制度。充分發(fā)揮博士后科研助手作用，將博士后納入醫(yī)院層面管理，為學科發(fā)展提供流動的高端人力支持。將博士后管理制度進行調(diào)整，引入基本薪酬+獎勵薪酬制度，最高年薪50萬封頂，激勵博士后更好地發(fā)揮科學研究能力，獎優(yōu)罰懶。同時，加強對博士后導師的督導，對招生年度提出要求，且在研課題滿足60萬以上，以保證博士后在站期間有足夠的科研基金支持。

3.2 組織資源支持

3.2.1 建立臨床研究室，設置主任基金。研究室是科室內(nèi)設研究平臺，作為科室開展臨床研究、發(fā)展核心技術的組織形式。醫(yī)院以研究室的能力水平為依據(jù)，以績效為導向提供資金支持。研究室要做好定方向、定任務、定人員、定制度等工作。主攻方向要明確，既要完成當前的科研任務，又要符合長遠的發(fā)展方向。研究室下設課題組、配置科研崗位。給予的資金可以作為主任基金，醫(yī)院對臨床研究室工作開展年度考核，根據(jù)考核結果核增或核減主任基金數(shù)額。

主任基金用于科室從事臨床研究崗位工作人員的薪酬發(fā)放，讓臨床人員從事研究工作期間工資待遇水平不降低，同時避免產(chǎn)生侵占臨床獎金的誤解，方便科室推進科研工作，在什么崗拿什么工資。

臨床研究室主任可由科主任兼任或競聘產(chǎn)生，結合科室實際情況設置條件。比如重點學科，申請人需滿足在研科研經(jīng)費不少于100萬，博士生導師，以第一作者或通訊作者發(fā)表SCI累計影響因子不少30分，聘期5年，實行聘期考核制。

3.2.2 設置臨床研究崗位。落實崗位分類管理，設立臨床崗位、臨床-科研崗位與科研崗位，根據(jù)科室情況對3類崗位設置合理的工作職責與考核目標。不同崗位在完成各自考核目標的情況下分配相同水平的績效，超額完成者應給予額外獎勵，確保流動科研崗位臨床人員的待遇水平。

科室臨床研究崗位數(shù)按照床位情況進行配置，納入科室整體人員范疇，該崗可以為流動崗或固定崗，固定崗位人員根據(jù)學科發(fā)展需要確定，一般設置臨床研究室的科室可設置臨床研究固定崗；流動科研崗可由臨床人員輪崗，臨床人員輪崗期間保證待遇不變。

3.3 科主任支持

科室主任是落實高層次人才成長的第一責任人。人才成長能夠解決科室生存和發(fā)展面臨的各種挑戰(zhàn)。科室主任的首要職責是營造人才成長的良好環(huán)境，合理搭建人才梯隊。醫(yī)院抓好高層次人才成長首先要抓好對科主任的管理，明確科主任任職目標并加強考核。

任職目標根據(jù)科室發(fā)展預期進行設置，醫(yī)院科室分為重點科室、骨干科室和普通科室。對于重點科室，要求進入復旦大學排行榜前5名，梯隊要求領軍人才（長江學者獎勵計劃、國家杰出青年科學基金項目、北京學者、“國家特支計劃”科技創(chuàng)新領軍人才、使命人才培養(yǎng)計劃）占醫(yī)技人員總數(shù)的5%，學科帶頭人（國家自然科學基金優(yōu)秀青年科學基金項目、“長江學者獎勵計劃”青年學者項目、“國家特支計劃”青年拔尖人才、百千萬人才工程國家級人選、登峰人才培養(yǎng)計劃）占醫(yī)技人員總數(shù)的10%；對于骨干科室，要求進入復旦大學排行榜前30名，梯隊要求學科帶頭人（國家自然科學基金優(yōu)秀青年科學基金項目、“長江學者獎勵計劃”青年學者項目、“國家特支計劃”青年拔尖人才、百千萬人才工程國家級人選、登峰人才培養(yǎng)計劃）占醫(yī)技人員總數(shù)的5%；對于普通科室，梯隊要求骨干人才（百千萬人才工程市級人選、北京市優(yōu)秀人才培養(yǎng)資助青年拔尖類項目、科技新星）占醫(yī)技人員總數(shù)的5%。

經(jīng)過一年多的策劃與實施，醫(yī)院高層次人才成長的組織支持機制運行初見成效。2017年共有2位海外院士、1位杰出青年通過柔性引進方式與醫(yī)院建立穩(wěn)定的合作關系，從科研產(chǎn)出、成果轉化、人才培養(yǎng)等多方面開展合作。同時，由于高層次人才獎勵制度與人才項目掛鉤，各類人才項目申報積極踴躍，通過搭建不同層次的獎勵體系，為不同層級人才明確了努力目標，激發(fā)了他們積極進取、渴望成長的動力。此外，博士后管理辦法中明確指出根據(jù)博士后申請各類基金、發(fā)表SCI期刊影響因子情況向博士后給予獎勵，大大激發(fā)了博士后申請課題、發(fā)表文章的積極性，促使他們將全部精力放在科研工作中，充分發(fā)揮科研助手的作用。