商業(yè)運(yùn)載火箭供應(yīng)鏈管理研究

邵旭東 續(xù)堃 孟慶官

摘要：隨著商業(yè)航天的蓬勃發(fā)展，商業(yè)運(yùn)載火箭以其低成本、快響應(yīng)的運(yùn)營特點(diǎn)備受市場矚目;傳統(tǒng)航天公司供應(yīng)鏈管理失之于粗放，供應(yīng)鏈管理過于僵化;本文針對(duì)商業(yè)火箭運(yùn)營特點(diǎn)，針對(duì)航天企業(yè)內(nèi)部配套企業(yè)多、產(chǎn)品定制化程度高的特點(diǎn)，提出一套適應(yīng)商業(yè)運(yùn)載火箭生產(chǎn)研制的供應(yīng)鏈管理方法。

關(guān)鍵詞：運(yùn)載火箭;供應(yīng)鏈;管理

隨著商業(yè)航天市場的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)航天企業(yè)紛紛推出面向商業(yè)化發(fā)射的運(yùn)載火箭，希冀在民用航天發(fā)射市場保持優(yōu)勢地位，但以SpaceX為代表的新興航天企業(yè)則以令人驚嘆的研發(fā)速度推出各型運(yùn)載火箭，將傳統(tǒng)大型航天企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。究其原因，新興航天企業(yè)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度較高是重要因素之一，而傳統(tǒng)航天企業(yè)的供應(yīng)鏈管理或拘泥于價(jià)格（受審計(jì)影響），或?yàn)榇_保質(zhì)量犧牲了價(jià)格與速度，更有甚者，因大企業(yè)病導(dǎo)致的內(nèi)部推諉扯皮直接影響供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為適應(yīng)日趨激烈的航天發(fā)射市場競爭現(xiàn)狀，必須針對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行針對(duì)性的優(yōu)化，確保質(zhì)量的情況下提高供應(yīng)鏈管理效率。

一、供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是從采購管理發(fā)展而來，隨著企業(yè)協(xié)作與分工的日趨復(fù)雜，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵也越來越多，目前通常認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理一般由三部分組成：供應(yīng)管理（戰(zhàn)略尋源）、運(yùn)營管理（產(chǎn)品生產(chǎn)）、物流管理（產(chǎn)品交付）。對(duì)于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理而言，其管理的對(duì)象也從傳統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商的管理，逐漸涉及上接客戶需求下接物資齊套，從產(chǎn)品研發(fā)到產(chǎn)品銷售的全鏈路管理。要管好供應(yīng)鏈，實(shí)際上就是要管好貫穿供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)、資金流轉(zhuǎn)、信息通暢三個(gè)方面。

首先，必須針對(duì)市場需求特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)研，市場需求的特點(diǎn)決定了供應(yīng)鏈的架構(gòu)模式;其次，必須針對(duì)供應(yīng)特點(diǎn)進(jìn)行分析，高科技產(chǎn)品的供應(yīng)特點(diǎn)與低附加值產(chǎn)品必然是不同的;最后，必須歸結(jié)到供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標(biāo)：在確保有貨率、合格率的基礎(chǔ)上降低成本、提高效益，這就要求必須優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存管理，并將供應(yīng)商管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理整合，提高企業(yè)競爭力。

二、商業(yè)航天供應(yīng)鏈的特點(diǎn)

商業(yè)航天領(lǐng)域市場是新興領(lǐng)域，其客戶主要是衛(wèi)星、探測器等空間載荷，火箭方提供發(fā)射服務(wù)工作，其供應(yīng)鏈特點(diǎn)與其他行業(yè)區(qū)別較大：

1.產(chǎn)品高度定制化：由于航天發(fā)射的特點(diǎn)，火箭每次發(fā)射任務(wù)的軌道要求、星箭接口要求均有一定差異，火箭與衛(wèi)星的發(fā)射任務(wù)是高度定制的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。

2.發(fā)射時(shí)效性嚴(yán)苛：受到衛(wèi)星組網(wǎng)要求的約束，火箭必須嚴(yán)格按照衛(wèi)星方要求的交付時(shí)間完成產(chǎn)品，一旦誤期，則可能影響衛(wèi)星工程的總體進(jìn)度，其時(shí)效性要求較為嚴(yán)苛。

3.內(nèi)部供應(yīng)管理復(fù)雜：航天領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度較高，一級(jí)供應(yīng)商多數(shù)為大型航天企業(yè)內(nèi)部子公司，內(nèi)部供應(yīng)管理復(fù)雜。

4.戰(zhàn)略供應(yīng)管理較難：運(yùn)載火箭的核心產(chǎn)品如發(fā)動(dòng)機(jī)、箭載計(jì)算機(jī)等技術(shù)含量高、難度大，市場上只有寥寥幾家供應(yīng)商可供選擇。這些核心產(chǎn)品供應(yīng)商直接決定了火箭的性能與市場，一般會(huì)成為戰(zhàn)略供應(yīng)商，由于其壟斷地位，戰(zhàn)略供應(yīng)商在供需市場上較為強(qiáng)勢，價(jià)格居高不下，對(duì)甲方需求響應(yīng)程度不高，難以管理。

5.產(chǎn)品質(zhì)量要求高：運(yùn)載火箭每次發(fā)射成本在幾億到幾個(gè)億之間，發(fā)射一旦失敗損失巨大，因此對(duì)運(yùn)載火箭發(fā)射成功率要求極高。火箭從元器件采購到單機(jī)生產(chǎn)、全箭裝配均有嚴(yán)格的質(zhì)量管理手續(xù)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)也一定程度降低了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，增加了火箭交付時(shí)間。

三、商業(yè)航天供應(yīng)鏈管理方法

為滿足商業(yè)航天市場的高質(zhì)量、深定制、快響應(yīng)的市場要求，必須對(duì)供應(yīng)鏈、供應(yīng)商、庫存進(jìn)行全面管理，制定適合商業(yè)航天的供應(yīng)鏈管理方法。

（一）建立雙軌供應(yīng)鏈并行架構(gòu)

供應(yīng)鏈管理的成功取決于供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略由市場需求決定。一般而言，對(duì)于低附加值的量產(chǎn)型產(chǎn)品通常采用經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈，對(duì)于高附加值的定制型產(chǎn)品，由于需求難以預(yù)測，備料周期過長，通常采用響應(yīng)型供應(yīng)鏈以降低供應(yīng)周期。

商業(yè)航天市場最顯著的兩個(gè)特點(diǎn)是快速響應(yīng)、高度定制，因此一般采用響應(yīng)型供應(yīng)鏈，以高庫存確保物資備料速度。但是航天產(chǎn)品與其他產(chǎn)品不同之處在于，火箭與配套地面設(shè)備的研制涉及數(shù)千種物料，如果都采用響應(yīng)型供應(yīng)鏈，庫存將達(dá)到一個(gè)無法承受的水平。因此，必須將響應(yīng)型供應(yīng)鏈與經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)鏈結(jié)合，對(duì)于技術(shù)狀態(tài)延續(xù)性較強(qiáng)的產(chǎn)品采用經(jīng)濟(jì)型供應(yīng)模式，對(duì)于時(shí)常更新迭代的產(chǎn)品采用響應(yīng)型供應(yīng)模式，雙軌并行在速度與成本之間取得平衡點(diǎn)。

（二）加強(qiáng)戰(zhàn)略供應(yīng)商合作

戰(zhàn)略供應(yīng)商向來是供應(yīng)鏈管理的難題，戰(zhàn)略供應(yīng)商一般技術(shù)能力強(qiáng)、服務(wù)態(tài)度差、價(jià)格居高不下，特別對(duì)于航天企業(yè)而言，戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量與種類都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他行業(yè)，對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商管理效果直接決定了航天供應(yīng)鏈效益。

以發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商為例，航天產(chǎn)品一般無法隨意改動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)型號(hào)，變換發(fā)動(dòng)機(jī)意味著整個(gè)火箭方案都要推倒重來，作為航天企業(yè)最重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商，發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商的管理需要多管齊下，方能進(jìn)行有效約束。

1.長期合作。運(yùn)載火箭全周期壽命一般為數(shù)年到數(shù)十年，在此期間若無特殊原因，不會(huì)變換發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，因此火箭制造方與發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商合作均基于雙方長期利益。

2.周期性協(xié)調(diào)。與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)往往會(huì)上升到雙方企業(yè)高層之間，因此必須根據(jù)實(shí)際情況，以月或季度為周期，定期開展雙方企業(yè)高層之間的溝通協(xié)調(diào)，明確雙方接下一階段的合作方針與思路，對(duì)重要事項(xiàng)達(dá)成一致意見。

3.戰(zhàn)略供應(yīng)商淘汰。戰(zhàn)略供應(yīng)商淘汰是戰(zhàn)略供應(yīng)管理最重大的事項(xiàng)之一，淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商是兩敗俱傷的最后手段，正常情況下是務(wù)必極力避免的事項(xiàng)。戰(zhàn)略供應(yīng)商的淘汰通常采用“自然淘汰”方式進(jìn)行，即在火箭型號(hào)更新?lián)Q代時(shí)選取其他戰(zhàn)略供應(yīng)商，并逐漸減少舊型號(hào)的生產(chǎn)數(shù)量，以柔和的方式自然淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商。

（三）多維考核供應(yīng)商績效

對(duì)于商業(yè)航天的供應(yīng)商管理，應(yīng)該按照“評(píng)級(jí)-分類-選擇-考核”的流程進(jìn)行，并在優(yōu)選供應(yīng)商的基礎(chǔ)上對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，提高供應(yīng)鏈效益。這其中，最核心的問題是績效考核，“You get what you measured”，考核指標(biāo)體系直接決定了供應(yīng)商的質(zhì)量與供應(yīng)鏈的效益。

特別是在商業(yè)航天供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，大量供應(yīng)商均集中在集團(tuán)內(nèi)部，相關(guān)方眾多，管理極為復(fù)雜。并且其考核指標(biāo)通常聚焦于由上至下部署的縱向指標(biāo)，即是否按時(shí)交付、是否成本低廉等，對(duì)于內(nèi)部各廠所、企業(yè)之間在產(chǎn)品流轉(zhuǎn)時(shí)的服務(wù)性指標(biāo)則由于歷史原因、政策原因。這就造成了大量的時(shí)間、精力消耗在協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門之間產(chǎn)品、物資的流轉(zhuǎn)。因此，必須建立合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理。

供應(yīng)商的績效考核指標(biāo)，一般按照QCDSTAP的模式進(jìn)行建立（成本、質(zhì)量、交付率、服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)管理、流程）。對(duì)于內(nèi)部單位而言，資產(chǎn)管理、流程均為上級(jí)母公司或集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定，不作為考核指標(biāo);對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈下游單位的考核基本集中在成本、質(zhì)量、交付率、服務(wù)、技術(shù)等五方面，故在商業(yè)火箭供應(yīng)鏈管理時(shí)，必須將內(nèi)部供應(yīng)單位與外部單位分類管理、獨(dú)立考核。

內(nèi)部單位的成本明細(xì)一般較為清晰，對(duì)齊成本的考核主要集中在管理費(fèi)用、人員工資費(fèi)用、固定資產(chǎn)使用費(fèi)等間接費(fèi)用，可采用價(jià)值鏈的方法進(jìn)行評(píng)估。產(chǎn)品交付質(zhì)量通?？墒褂冒偃f次品率（PPM）、質(zhì)量成本（COPQ）等作為指標(biāo)。按時(shí)交付由于采購常受到市場影響，因此難以直觀統(tǒng)計(jì)“按時(shí)”的合理性，但交付、服務(wù)、技術(shù)支持三方面內(nèi)部供應(yīng)單位之間推諉扯皮的重災(zāi)區(qū)，必須綜合考慮火箭產(chǎn)品研制的實(shí)際情況，全面制定指標(biāo)體系：1.響應(yīng)速度;2.溝通態(tài)度;3.承諾履約率;4.交付周期合理性;5.技術(shù)支持力度。

在商業(yè)火箭的研制過程中，經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)方案反復(fù)協(xié)調(diào)的過程，從方案設(shè)計(jì)到產(chǎn)品生產(chǎn)，上游單位往往無法全面細(xì)致考慮所有技術(shù)、工藝細(xì)節(jié)，必須由下游單位對(duì)其要求進(jìn)行復(fù)核，并提出優(yōu)化或替代方案。

（四）推拉結(jié)合供應(yīng)降低庫存

商業(yè)航天市場與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲎畲蟮膮^(qū)別在于定制程度過高，每顆衛(wèi)星對(duì)火箭的要求均不一樣，均需要進(jìn)行適應(yīng)性改造。因此，在進(jìn)行商業(yè)火箭供應(yīng)鏈管理時(shí)，必須在火箭研制過程中，尋找“推”式需求與“拉”式需求最佳的結(jié)合點(diǎn)，將各次任務(wù)共性的產(chǎn)品進(jìn)行“推”式管理，與任務(wù)結(jié)合較為緊密，需定制化生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行“拉”式管理，這就是目前航天類企業(yè)正著力推行的“去任務(wù)化”管理模式。

在運(yùn)載火箭生產(chǎn)四大流程中，箭上產(chǎn)品齊套與火箭總裝均與衛(wèi)星具體要求無關(guān)，可在發(fā)射需求未明確時(shí)按照一定數(shù)量進(jìn)行批產(chǎn)，提前完成產(chǎn)品齊套并開展火箭總裝工作，出廠測試期間則需要與任務(wù)載荷相匹配的衛(wèi)星支架開展全態(tài)測試。因此，最佳的結(jié)合點(diǎn)即是火箭完成總裝之后與出廠測試之前，大力推行火箭的“去任務(wù)化總裝”模式。

每次發(fā)射任務(wù)火箭定制化生產(chǎn)的部件主要是星箭機(jī)械接口、電氣接口相關(guān)的產(chǎn)品，一般而言，火箭與衛(wèi)星的機(jī)械接口均位于衛(wèi)星支架上，同時(shí)由星箭電纜負(fù)責(zé)連接雙方的電氣接口。因此，在處理衛(wèi)星支架與星箭電纜的生產(chǎn)時(shí)，常采用“拉”式管理，即只有當(dāng)明確衛(wèi)星任務(wù)時(shí)，才啟動(dòng)這兩類產(chǎn)品的生產(chǎn)工作。

但由于商業(yè)火箭對(duì)于原材料、元器件的等級(jí)要求較高，下級(jí)供應(yīng)商常需要數(shù)月時(shí)間方可完成物料交付，若采用單純的“拉”式管理，則有較大概率導(dǎo)致火箭無法按時(shí)交付?；诖?，必須對(duì)衛(wèi)星支架及星箭電纜開展進(jìn)一步辨識(shí)工作，將其中共性的材料再次剝離出來采用“推”式管理，在進(jìn)一步加工時(shí)則可采用“拉”式推動(dòng)，待任務(wù)明確后再行投產(chǎn)。

經(jīng)過如此由上之下層層分解，明確每一個(gè)產(chǎn)品的推拉結(jié)合點(diǎn)，在確保供貨率的基礎(chǔ)上有效降低了運(yùn)載火箭零部件的庫存水平。

（五）深度集成提高供應(yīng)鏈效益

對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，成本永遠(yuǎn)是繞不開的因素之一。對(duì)于航天類企業(yè)，產(chǎn)品規(guī)?；б孑^小，經(jīng)常以產(chǎn)品的高利潤率維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。因此必須對(duì)供應(yīng)鏈深度整合，將供應(yīng)商的優(yōu)勢形成合力。一是需求整合;二是研發(fā)整合;三是信息整合。

總結(jié)

商業(yè)火箭的供應(yīng)鏈管理應(yīng)在成本與響應(yīng)速度之間進(jìn)行平衡，對(duì)供應(yīng)商管理必須堅(jiān)持扶持為主、淘汰為輔的策略，在全供應(yīng)鏈形成合力，將供應(yīng)商的優(yōu)勢資源整合為供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，以高效益、高效率的供應(yīng)鏈運(yùn)營模式提高企業(yè)競爭力。

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作者簡介：

邵旭東（1989-? ），男，山西人，碩士，工程師，研究方向：運(yùn)載火箭研制管理;

續(xù)堃（1984-? ），男，山西人，碩士，高級(jí)工程師，研究方向：運(yùn)載火箭項(xiàng)目管理、自動(dòng)控制理論;

孟慶官（1985-? ），男，山東人，碩士，工程師，研究方向：金屬材料加工、運(yùn)載火箭生產(chǎn)管理。