在經(jīng)濟(jì)寒冬中，企業(yè)如何制定差異化戰(zhàn)略？

韓微文 丁杰

當(dāng)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨的矛盾和挑戰(zhàn)很多，在需求放緩的背景下，大宗商品價(jià)格下降、通縮預(yù)期增強(qiáng)、企業(yè)去庫(kù)存和銀行規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等因素相互疊加，使經(jīng)濟(jì)下行壓力明顯加大。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的寒冬中，又有哪些戰(zhàn)略值得學(xué)習(xí)實(shí)踐，從而在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)使企業(yè)占據(jù)有利位置呢？

在我們所研究的有著偉大可復(fù)制性增長(zhǎng)模式的公司中，其中60%最重要的差異化特征是低成本。這類(lèi)公司通過(guò)下列三種方式中的一種或幾種來(lái)實(shí)現(xiàn)成本上的差異化：

（1）在制造業(yè)中實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)并取得高水平生產(chǎn)率的能力，例如安賽樂(lè)米塔爾公司（ARCELORMITTAL）；

（2）對(duì)一系列供應(yīng)商的供應(yīng)鏈管理水平卓越，例如沃爾瑪公司，香港利豐集團(tuán)（Li& Fung）；

（3）純粹的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)，例如沃達(dá)豐（Vodafone）。大約30%的案例企業(yè)中，主要的差異化形式是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)特征。

具體形式有如下體現(xiàn)：由品牌（例如維京公司的一組企業(yè)）可取得專(zhuān)利權(quán)的產(chǎn)品特征（例如蘋(píng)果公司的ipad平板電腦），或者優(yōu)越的服務(wù)水平（例如新加坡航空公司提供的一流服務(wù)）特征。對(duì)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)、一種關(guān)鍵資源或者一個(gè)更大的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中指揮位置（關(guān)鍵位置）的控制是第三種也是最不常見(jiàn)的一種差異化形式——僅有10%的公司具有這種差異化形式（例如微軟公司開(kāi)發(fā)的操作系統(tǒng)）。

我們分產(chǎn)業(yè)來(lái)考察主要和次要的差異化形式。一些市場(chǎng)由小的細(xì)分市場(chǎng)所組成，產(chǎn)品差異性顯然是這些細(xì)分市場(chǎng)上最主要的差異化特征，有時(shí)也輔以強(qiáng)有力的成本定位。在其他市場(chǎng)上，我們考察了利潤(rùn)率結(jié)構(gòu)和顧客購(gòu)買(mǎi)力標(biāo)準(zhǔn)。在利潤(rùn)率低以及顧客的第一次選擇依賴(lài)于價(jià)格的市場(chǎng)上，比如低端商務(wù)旅店或者機(jī)場(chǎng)租車(chē)行業(yè)，我們認(rèn)識(shí)到在這些市場(chǎng)上成本管理和定價(jià)居于舉足輕重的地位。

但這樣的主要和次要的差異化分類(lèi)是把問(wèn)題過(guò)于簡(jiǎn)單化。為了真正理解一個(gè)具有偉大的可復(fù)制性增長(zhǎng)模式的公司如何將其商業(yè)模式與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，你必須詢(xún)問(wèn)兩組額外的問(wèn)題：所有相關(guān)的差異化因素如何互相加強(qiáng)？這些因素如何協(xié)同作用以描畫(huà)出一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式？

例如，新加坡航空公司在商業(yè)航空公司中就其服務(wù)水平而言是一個(gè)傳奇。然而，在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眼中，新加坡航空公司也是成本最低的航空公司。正是這兩個(gè)連鎖的差異化特征推動(dòng)了新加坡航空公司的成功。其成本定位如果沒(méi)有高質(zhì)量的服務(wù)水平作為依托，將會(huì)極大降低客戶(hù)忠誠(chéng)度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量的服務(wù)，那么它就喪失了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺取更多利潤(rùn)、進(jìn)行更多投資的能力。

哪些資產(chǎn)和能力居于差異化戰(zhàn)略的核心？這個(gè)問(wèn)題甚至比第一個(gè)問(wèn)題更為重要。要想真正理解新加坡航空公司的成功，需要通過(guò)深入鉆研來(lái)探究其差異化戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健性以及為何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的深層根源。在我們的調(diào)查項(xiàng)目中，幾乎沒(méi)有管理層否認(rèn)差異化是戰(zhàn)略的基石，但是證據(jù)顯示，大部分管理團(tuán)隊(duì)在何為其公司的皇冠上的明珠以及他們獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的精確來(lái)源方面不能達(dá)成共識(shí)。如果情況確實(shí)如此，那么就可以想象公司的一線(xiàn)員工理解并抓住公司的長(zhǎng)處是如何困難了。

盡管差異化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要，我們還是驚訝地發(fā)現(xiàn)對(duì)差異化的來(lái)源甚至是定義所作的系統(tǒng)考察都很少見(jiàn)。差異化變成一個(gè)每個(gè)人都在使用但卻沒(méi)人真正理解的一個(gè)詞語(yǔ)。我們從由200家公司組成的數(shù)據(jù)庫(kù)，識(shí)別出250多種不同的差異化形式，然后將其分成15組。這是一家公司能夠差異化的不同維度，它們形成了公司獨(dú)一無(wú)二的指紋。

我們沿著兩個(gè)緯度，排列出了這15組差異化形式，可稱(chēng)之為“差異化地圖”。我們發(fā)現(xiàn)：

在戰(zhàn)略上重要的一個(gè)緯度就是：差異化是否主要面向顧客。例如，宜家公司的物流技能就不是面向顧客的，而耐克公司圍繞著運(yùn)動(dòng)巨星設(shè)計(jì)產(chǎn)品及構(gòu)建品牌的能力則是面向顧客的。

第二個(gè)緯度是有形性。我們從有形資產(chǎn)，比如一條航線(xiàn)上獨(dú)特的地理位置、一項(xiàng)低成本的制造業(yè)技術(shù)、或者一個(gè)有效的分銷(xiāo)布局網(wǎng)絡(luò)出發(fā)，進(jìn)而論及那些有形性較低的差異化因素，比如企業(yè)汽車(chē)租賃公司的客戶(hù)關(guān)系能力或者丹納赫公司的管理系統(tǒng)。

如果分成5個(gè)或者更少一組來(lái)看，這15組基本的差異化形式能夠衍生出5000多套差異化特征。當(dāng)然，在這15組類(lèi)型下面還有很多次級(jí)差異化特征，這一點(diǎn)在后面一個(gè)獨(dú)特的客戶(hù)關(guān)系的差異化可以具有多種形式的案例中將會(huì)看到。如果你容許每個(gè)主要組別下都多出三類(lèi)具體的差異化形式，那么可能的差異化類(lèi)型將會(huì)爆炸性地增長(zhǎng)至一百萬(wàn)種以上。因此并不缺乏獲得獨(dú)一無(wú)二地位的獨(dú)特手段。

一些企業(yè)，像利樂(lè)公司、亞馬遜公司、先鋒（Vanguard）集團(tuán)或者奧蘭國(guó)際公司（Olam）都是從一個(gè)基于少數(shù)幾項(xiàng)差異化特征的相當(dāng)簡(jiǎn)單的商業(yè)模式開(kāi)始的。隨著時(shí)間的流逝，企業(yè)的成功孵化出額外的差異化形式以及更為豐富、更為復(fù)雜的商業(yè)模式。企業(yè)的成敗往往可以歸因?yàn)槠浔３帧⒄{(diào)整以及添加差異化特征的能力。這可以視為企業(yè)是否具有可持續(xù)戰(zhàn)略的標(biāo)志。

真正差異化的實(shí)質(zhì)

仔細(xì)分析一家企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)及其獨(dú)特性所在，對(duì)深入理解差異化的真正根源至關(guān)重要。根據(jù)貝恩的經(jīng)驗(yàn)，很少有管理團(tuán)隊(duì)會(huì)花時(shí)間以一種精確的、數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的方式去對(duì)差異化特征最重要的來(lái)源進(jìn)行隔離、測(cè)度并達(dá)成共識(shí)。如果企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于單位成本，那么究竟損益表上哪些細(xì)項(xiàng)具有這個(gè)優(yōu)勢(shì)？為什么？這個(gè)優(yōu)勢(shì)又如何能夠站得住腳？或者，如果一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，什么是其能夠優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具體過(guò)程以及它為何能做到這一點(diǎn)？

只有做進(jìn)一步的鉆研才能夠真正理解差異化來(lái)源的最簡(jiǎn)單的實(shí)質(zhì)，為了說(shuō)明這一點(diǎn)，我們從15種基本差異化類(lèi)別中取其一種為例：你的客戶(hù)關(guān)系的性質(zhì)所帶來(lái)的差異化特征。它可以通過(guò)多種不同的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

第一種強(qiáng)有力的形式是成為客戶(hù)自有流程核心的深入且獨(dú)特的技術(shù)知識(shí)。例如，全球工業(yè)專(zhuān)用酶制劑的主導(dǎo)企業(yè)諾維信公司（Novozymes）與客戶(hù)聯(lián)合制造了超過(guò)90%的新產(chǎn)品。

第二種差異化特征的形式是深入的行為（心理）學(xué)方面的知識(shí)，它可以使你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地預(yù)測(cè)客戶(hù)的需要并更有針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。美國(guó)運(yùn)通公司通過(guò)其獨(dú)有的簽帳卡獲得了關(guān)于客戶(hù)和銷(xiāo)售商的深層數(shù)據(jù)。通過(guò)這些深層數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)和聚焦，運(yùn)通公司成為一家建立在可復(fù)制性增長(zhǎng)模式上的公司。

第三種主要的形式是通過(guò)專(zhuān)注于以獨(dú)特的方式實(shí)現(xiàn)客戶(hù)忠誠(chéng)度和保留度的系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)租車(chē)集團(tuán)（Enterprise RentA-Car）的客戶(hù)反饋系統(tǒng)，以及這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)操作行為的方式，就是這種形式的一個(gè)例子。

這是通過(guò)客戶(hù)關(guān)系建立的三種最強(qiáng)有力的差異化形式。在某種意義上，這些公司幾乎已經(jīng)成為其客戶(hù)習(xí)慣、常規(guī)、重復(fù)性的一部分。

差異化戰(zhàn)略越簡(jiǎn)潔越容易創(chuàng)新

在你足夠清晰地分離與定義出你公司的差異化來(lái)源之后，下一步是問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：為何你能夠擁有這些優(yōu)勢(shì)？如何保持這些優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性？回答這些問(wèn)題至少需要將分析更深入一層。例如，在美國(guó)運(yùn)通公司的例子中，其差異化能力可以追溯到其客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)以及其搜集交易數(shù)據(jù)的獨(dú)特方式。

為了看清你公司差異化特征的實(shí)質(zhì)而將探討深入三個(gè)層次的過(guò)程是不容易的，你可以思考一下你所喜愛(ài)的餐館與其他餐館的不同之處以及是什么動(dòng)機(jī)驅(qū)使你更多地去你喜愛(ài)的餐館。有時(shí)候，答案可能是相當(dāng)簡(jiǎn)單的，地理位置、價(jià)格，或一種特殊的食物。有時(shí)答案更為復(fù)雜，并且涉及到互相作用、互相強(qiáng)化的多種因素。

在荷蘭阿姆斯特丹市中心，距離一位貝恩同事的住所步行20分鐘所能到達(dá)的范圍內(nèi)有300多家餐館，每年的客戶(hù)流失率約為20%。這個(gè)小區(qū)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)是極端殘酷的，甚至在本質(zhì)上是達(dá)爾文式的，但是你幾乎總能事先看到誰(shuí)將成功、誰(shuí)將失敗。那些對(duì)差異化戰(zhàn)略概念幾乎沒(méi)有感覺(jué)的新進(jìn)入者將很快出局。而那些生存下來(lái)的餐廳則對(duì)差異化有著更敏銳的感覺(jué)，并且有能力解釋其差異化的內(nèi)容及工作機(jī)制。

理解一個(gè)商業(yè)模式最關(guān)鍵的要素及其差異化過(guò)程的能力，對(duì)聚焦于創(chuàng)新的企業(yè)也是至關(guān)重要的。大多數(shù)創(chuàng)新，甚至是居于最高水平的破壞式創(chuàng)新，只會(huì)影響一個(gè)商業(yè)模式的一部分而不觸動(dòng)其他部分。

從有線(xiàn)通訊到無(wú)線(xiàn)通訊的轉(zhuǎn)變給在位企業(yè)帶來(lái)了混亂，但是仍有一些現(xiàn)有企業(yè)最終能夠運(yùn)用其在基礎(chǔ)設(shè)施、客戶(hù)資源、品牌、與監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作的能力等方面的能力而獲勝，例如，荷蘭的KPN電信集團(tuán)以及澳大利亞電信公司（Telstra）就是破壞式創(chuàng)新最終被現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)化的例子。

即使一些被大家研究過(guò)很多的失去市場(chǎng)地位的現(xiàn)有企業(yè)的例子比如柯達(dá)、施樂(lè)、通用汽車(chē)、諾基亞、摩托羅拉、巴諾書(shū)店（Barnes & Noble），也不是其整個(gè)商業(yè)模式被完全取代，而是商業(yè)模式的一部分隨著時(shí)間變得過(guò)時(shí)，很多原來(lái)商業(yè)模式的要素能夠持續(xù)下來(lái)并保有潛在的價(jià)值與活力。

你對(duì)自身商業(yè)模式及成功因素的理解越精確，你的差異化戰(zhàn)略越簡(jiǎn)潔，那么你就能夠更精確地將創(chuàng)新資源用于那些外部威脅及變化最迅速的領(lǐng)域。

作者韓微文是貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、消費(fèi)品及零售業(yè)務(wù)資深領(lǐng)導(dǎo)，大中華區(qū)私募股權(quán)基金業(yè)務(wù)聯(lián)席主席，新興市場(chǎng)100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人，常駐上海。丁杰是貝恩公司全球合伙人，中國(guó)數(shù)字化研究院、大中華區(qū)消費(fèi)品及零售業(yè)務(wù)資深領(lǐng)導(dǎo)，新興市場(chǎng)100強(qiáng)（DM100）領(lǐng)導(dǎo)人，常駐北京。