創(chuàng)業(yè)者要有商業(yè)模式思維

魏煒

有一種現(xiàn)象：不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，也不論規(guī)模大小，管理者一談到商業(yè)模式這個(gè)詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。美國高原資本的合伙人希金斯在談到商業(yè)模式時(shí)，說了一句非常決斷的話——“回顧我們公司的發(fā)展，我們認(rèn)為每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式?！?h3>商業(yè)模式的本質(zhì)是交易結(jié)構(gòu)

商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進(jìn)來，形成一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。這個(gè)交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會(huì)創(chuàng)造出新的價(jià)值，每一方會(huì)按照一定的盈利方式去分配這個(gè)價(jià)值。如果每一方分到的價(jià)值超過了它投入資源能力的機(jī)會(huì)成本，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)就會(huì)越來越穩(wěn)固。

過去的管理理論不提交易結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在它卻變得很重要，是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步導(dǎo)致了交易成本的變化，又使得重新構(gòu)建不同交易結(jié)構(gòu)的可行性空間變得更大了。

我們構(gòu)建了一個(gè)六要素商業(yè)模式模型，從六個(gè)不同的維度去分析這個(gè)交易結(jié)構(gòu)。

定位：企業(yè)滿足客戶需求的方式。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)：企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。

盈利模式：以利益相關(guān)者劃分的收支來源以及相應(yīng)的收支方式。

關(guān)鍵資源能力：支撐交易結(jié)構(gòu)背后的重要的資源和能力。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流的形態(tài)。

企業(yè)價(jià)值：未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，對(duì)于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值。

六個(gè)要素中，任何一個(gè)要素發(fā)生變動(dòng)，都會(huì)產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一個(gè)公司有好的商業(yè)模式，固然不錯(cuò)，但還不如有一套制訂商業(yè)模式的能力，有商業(yè)模式制訂能力則不如有商業(yè)模式的思維。我們接觸過的企業(yè)精英管理者，大多不具備商業(yè)模式思維，而是戰(zhàn)略思維和管理思維。商業(yè)模式思維就是：做任何事情的時(shí)候，先想一想交易結(jié)構(gòu)是什么樣子，會(huì)與哪些利益相關(guān)者發(fā)生什么樣的交易。這說起來容易，但需要管理者花時(shí)間去關(guān)注，并通過對(duì)一些概念的解讀來慢慢培養(yǎng)商業(yè)模式視角和思維。

商業(yè)模式創(chuàng)新VS技術(shù)創(chuàng)新：不是誰更重要的問題

國外有一個(gè)研究統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，人們認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新更重要。但我們不采納這個(gè)觀點(diǎn)。商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新并不是誰更重要的問題，本身就是兩件事情，就像問“腦袋和心臟哪個(gè)重要”一樣沒有意義。

我們更主張：同一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)，完全可以給它配上很不一樣的商業(yè)模式，都可以產(chǎn)生出運(yùn)營出色的企業(yè)。當(dāng)然，其中一定有一個(gè)能把產(chǎn)品技術(shù)價(jià)值變現(xiàn)到最大的商業(yè)模式。不管是企業(yè)經(jīng)營者還是產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)者，每當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)新的產(chǎn)品技術(shù)時(shí)，就要馬上思考怎么樣為它設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)模式，讓企業(yè)價(jià)值能最大程度地變現(xiàn)。

反之，如果先設(shè)計(jì)出一個(gè)商業(yè)模式，要想發(fā)揮出它的最大價(jià)值，就一定要有產(chǎn)品技術(shù)去支撐這個(gè)模式的實(shí)現(xiàn)，也就是說，一個(gè)好的商業(yè)模式也可以引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方向。

我們過去說產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)方案一般有兩個(gè)來源：用戶需求和技術(shù)本身的生長(zhǎng)路徑。企業(yè)開發(fā)一些新的產(chǎn)品，或者組合一些已有的產(chǎn)品技術(shù)去解決用戶需求問題，這就變成新的產(chǎn)品技術(shù)了，屬于用戶需求驅(qū)動(dòng)。現(xiàn)在，商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)是第三個(gè)來源，由它來引領(lǐng)產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)展方向。

商業(yè)模式的演化和重構(gòu)

商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構(gòu)。演化，即緩慢地變化，今天多出一個(gè)利益相關(guān)者，明天又派生出一個(gè)來，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。穩(wěn)定一段時(shí)間后，在某個(gè)很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構(gòu)。

演化和重構(gòu)在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)。我們不反對(duì)重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。普羅斯是做工業(yè)地產(chǎn)的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強(qiáng)企業(yè)，它卻是個(gè)輕資產(chǎn)公司，每到一地都發(fā)行一個(gè)基金，創(chuàng)造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動(dòng)了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業(yè)模式的成功。

同時(shí)，一般而言，好的商業(yè)模式變動(dòng)都是從高固定成本結(jié)構(gòu)朝著高變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。另一點(diǎn)是，利益相關(guān)者角色會(huì)越來越多元化。過去，顧客就是顧客，設(shè)計(jì)人員就是設(shè)計(jì)人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設(shè)計(jì)師、質(zhì)量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。商業(yè)模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

商業(yè)模式不等于戰(zhàn)略

商業(yè)模式與戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè)，同一個(gè)行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式，同一個(gè)商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。把同一個(gè)模式用于不同的行業(yè)，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)很重要的來源。

大家常說一個(gè)模式是B2B的還是B2C的，其實(shí)這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異。有時(shí)，在商業(yè)模式上可能是一樣的，所以嚴(yán)謹(jǐn)點(diǎn)，要從交易結(jié)構(gòu)來看它們的異同。這樣，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：在一個(gè)行業(yè)里有一個(gè)模式做得很成功，而另一個(gè)企業(yè)要想成功的最好辦法就是跟這個(gè)模式不一樣，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)與全球化時(shí)代。在傳統(tǒng)社會(huì)里，一個(gè)行業(yè)里最后會(huì)剩兩三家企業(yè)，彼此的戰(zhàn)略不一樣。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)行業(yè)會(huì)剩下很多家企業(yè)，每一家都是壟斷的，因?yàn)樗纳虡I(yè)模式是唯一的。

此外，戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是圍繞客戶需要、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異以及提升運(yùn)營效率，而商業(yè)模式則通過交易結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造價(jià)值，并且通過三個(gè)角度，即聚焦鏡、多棱鏡和廣角鏡來分析和創(chuàng)造價(jià)值。

所謂“聚焦鏡”視角是指，一堆利益相關(guān)者之間可以有很不同的連接交易結(jié)構(gòu)，可以串在一起，也可以是軟硬一體化方式，還可以是星型網(wǎng)狀的。人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)采取不一樣的交易結(jié)構(gòu)時(shí)，能夠創(chuàng)造的價(jià)值以及利益相關(guān)者能夠得到的價(jià)值是不一樣的。同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，盈利模式卻可能很不同，我們就用“聚焦鏡”去看業(yè)務(wù)系統(tǒng)怎樣創(chuàng)造更多的價(jià)值。

所謂“多棱鏡”視角是指，我們平時(shí)分析利益相關(guān)者之間的交易，都是用了它的某一個(gè)固定屬性，比如說顧客，使用了它的需求屬性。有了商業(yè)模式思維之后，完全可以把利益主體上的其他屬性、資源能力設(shè)計(jì)到新的交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中來。再比如說冰箱，過去交易的是它的功能，但實(shí)際上冰箱還可以有美觀、裝飾的屬性，能不能把它切分出來，去單獨(dú)交易？這些都提供了新的創(chuàng)造價(jià)值空間。

所謂“廣角鏡”視角是指，畫一個(gè)更大的圈，把別的生態(tài)圈內(nèi)的利益相關(guān)者以及這些利益相關(guān)者可能從事的活動(dòng)，比如新的技術(shù)、更高效率的業(yè)務(wù)活動(dòng)拉到自己的生態(tài)圈中來，再通過聚焦鏡和多棱鏡重新構(gòu)造。

與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西。所以，同樣的結(jié)構(gòu)，可以用到不同的行業(yè)，而戰(zhàn)略是不可以的。

商業(yè)模式的五重境界

因?yàn)榇嬖跓o數(shù)新的組合，這也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了很多空間。我們把商業(yè)模式升級(jí)重構(gòu)劃為五重境界：

第一重，境界最低的就是老產(chǎn)品、老模式，企業(yè)只能通過戰(zhàn)略、管理、渠道建設(shè)去形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化，這是最沒水平的。

第二重，產(chǎn)品是老的，但是模式不一樣，創(chuàng)造價(jià)值會(huì)不一樣。

第三重，在這個(gè)行業(yè)引入一個(gè)新產(chǎn)品，用新模式做這個(gè)新產(chǎn)品，這是更高的境界。

第四重，我們先設(shè)計(jì)一個(gè)模式，然后再設(shè)計(jì)一個(gè)產(chǎn)品跟它去匹配。

第五重，為利益相關(guān)者（不完全是客戶）設(shè)計(jì)商業(yè)模式，賣產(chǎn)品給他，這是最高境界。

最后要強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)模式對(duì)全世界的所有公司都是一個(gè)非常重要的事情，而關(guān)于它的創(chuàng)新其實(shí)是很不容易的。