國內(nèi)商業(yè)連鎖企業(yè)競爭力受阻的原因分析

孟強(qiáng)

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)必然存在競爭。過去，在全社會(huì)范圍內(nèi)按計(jì)劃分配資源很難取得滿意的效果，因此，改革開放引入市場競爭機(jī)制，通過市場競爭來實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的分配。中國企業(yè)的競爭力在受到市場檢驗(yàn)的過程中不斷躍進(jìn)式發(fā)展，尤其是被稱為 “現(xiàn)代流通革命”的連鎖經(jīng)營模式，自20世紀(jì)紀(jì)80年代中期傳入我國，經(jīng)過三十多年的孕育發(fā)展，呈現(xiàn)出比較迅猛的發(fā)展趨勢，很多商業(yè)企業(yè)運(yùn)用這種經(jīng)營模式，不斷擴(kuò)展壯大，呈現(xiàn)蓬勃的生命力。但在最近十年，受到零售業(yè)革命和新經(jīng)濟(jì)形式的影響，我國商業(yè)連鎖企業(yè)競爭力普遍受阻，生存面臨多方挑戰(zhàn)。本文擬分六個(gè)方面簡析個(gè)中原因。

第一，連鎖企業(yè)分布呈地域集中趨勢，地區(qū)競爭激烈。在我國，連鎖企業(yè)的競爭有地域集中的趨勢。目前，一些大型的連鎖企業(yè)主要集中在上海、北京、廣 州、深圳等東部沿海地區(qū)和大城市、一線城市， 雖然中西部地區(qū)和中小城鎮(zhèn)也有所發(fā)展，但和上海、北 京、廣東、江蘇、浙江、山東等地相比，連鎖企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展速度都有差距， 東部發(fā)達(dá)地區(qū)最大的連鎖企業(yè)的銷售額都突破了千億元，而西部地區(qū)最大的連鎖企業(yè)銷售額僅有幾十億元，差距相當(dāng)大。連鎖企業(yè)地區(qū)分布的這種特征，說明連鎖企業(yè)的競爭有不斷加劇的表現(xiàn)，另一個(gè)也從側(cè)面反映了國內(nèi)連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈物流能力等方面的薄弱。

第二，連鎖企業(yè)成長重量輕質(zhì)，擴(kuò)張速度快、競爭力脆弱。從最近幾年國內(nèi)連鎖企業(yè)的成長擴(kuò)張模式來看，主要反映在數(shù)量上的快速增長來推動(dòng)總量的增加，仍然沒有拜托過去粗放式的增長方式，競爭力是很脆弱的。商務(wù)部的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，我國大中型連鎖企業(yè)中銷售額的增長，在很大程度上仍來源于商店數(shù)量的增加，單個(gè)連鎖店的銷售額并沒有明顯增長，這種企業(yè)的競爭力基礎(chǔ)是比較薄弱的，隨著競爭的加劇，這類企業(yè)的發(fā)展必將受到制約。因?yàn)檫B鎖企業(yè)在規(guī)模上的擴(kuò)張首先受到資金的限制，完全數(shù)量規(guī)模的擴(kuò)張要靠強(qiáng)的資金實(shí)力來支撐;其次是消費(fèi)空間的限制，在一定程度上，競爭企業(yè)將空間劃分完，就要比拼誰在質(zhì)量與服務(wù)上更有實(shí)力了。與此同時(shí)，消費(fèi)者購買力及分布區(qū)域的差異，需要更多的是總部的支持和實(shí)地的研究的結(jié)合， 在這樣的一種地域、市場差異極大的環(huán)境中追求數(shù)量上的快 速擴(kuò)張，沒有相應(yīng)資源能力的支撐，其發(fā)展是很有風(fēng)險(xiǎn)的。

第三，中小企業(yè)信息化程度低、供應(yīng)鏈不暢、物流效率低。連鎖經(jīng)營的核心優(yōu)勢就在于它的成本競爭優(yōu)勢，而這一低成本優(yōu)勢一大部分來源于其物流渠道效率與質(zhì)量的優(yōu)勢，就是其物流配送的高效，低成本、具有實(shí)時(shí)的彈性配送體系。國內(nèi)的連鎖企業(yè)尤其是中小企業(yè)發(fā)展的時(shí)間比較短，再加上技術(shù)、資金和經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的制約，企業(yè)的信息化水平普遍不高，與國內(nèi)同類型大企業(yè)相比，缺少遠(yuǎn)程訂貨系統(tǒng)、庫存反饋系統(tǒng)等等信息化技術(shù)手段，這種信息化水平發(fā)展的落后，直接制約了中小型連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)行。因?yàn)樾畔⑹枪?yīng)鏈中溝通各個(gè)組織的核心要素，它的傳遞滯后，使供應(yīng)鏈中各個(gè)組織反應(yīng)遲緩， 最終極大影響了物流的效率，大大制約了中小型連鎖企業(yè)的競爭力，極端情況如供應(yīng)鏈破裂甚至導(dǎo)致能夠企業(yè)破產(chǎn)。

第四，人才的缺乏，資金與技術(shù)的制約。連鎖企業(yè)實(shí)行連鎖經(jīng)營形式，它的優(yōu)勢在于規(guī)模優(yōu)勢，它的特色在于統(tǒng)一性，統(tǒng)一的企業(yè)形象建設(shè)、配送中心建設(shè)、信息化建設(shè)，沒有資金與技術(shù)的支持是難以進(jìn)行的。中商網(wǎng)最新數(shù)據(jù)顯示，在浙江省開設(shè)一家500平方米的超市一般需要投資450萬元，其中包括裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、商品資金等，而要達(dá)到盈利的規(guī)模數(shù)至少需要開設(shè)15家超市， 需要資金5000萬元， 這對(duì)于一個(gè)零售連鎖企業(yè)來說，是一個(gè)不小的壓力，同時(shí)要進(jìn)行連鎖經(jīng)營，硬件設(shè)施如條形碼管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)、銷貨管理系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)、物流運(yùn)輸控制系統(tǒng)等都需要投資。而目前我國的連鎖企業(yè)資金是稀缺生產(chǎn)要素， 缺少資金，硬件無法建設(shè)， 這種情形制約了連鎖企業(yè)競爭力發(fā)展。同時(shí)由于連鎖企業(yè)規(guī)范性強(qiáng)、技術(shù)含量高，在管理上要求四個(gè)“統(tǒng)一”的高度集權(quán)制，對(duì)管理人才要求很高，管理人員素質(zhì)的優(yōu)劣，力量之強(qiáng)弱，直接影響著連鎖企業(yè)的前途命運(yùn)。

第五，創(chuàng)新能力不足。這里所說的創(chuàng)新能力包含四個(gè)方面的內(nèi)容， 價(jià)值創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是指顧客的新的價(jià)值曲線的發(fā)現(xiàn)，核心營銷技能的發(fā)展，新的經(jīng)營理念等;組織創(chuàng)新是指新的組織模式、業(yè)務(wù)流程的重新組合等;技術(shù)創(chuàng)新是指生產(chǎn)服務(wù)中新的技術(shù)、工藝、 流程、程序等;管理創(chuàng)新是新的管理方法，新的管理制度等。從我國連鎖企業(yè)的情況來，新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)仿佛帶走了所有的創(chuàng)新激情，傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)創(chuàng)新能力匱乏， 很多企業(yè)甚至還停留在“擺攤賣貨”的層次上。

第六，企業(yè)組織、整合資源能力較差。根據(jù)黃漢民的觀點(diǎn)，企業(yè)組織資源的能能是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境、滿足市場需要，合理配置、整合資源的能力集合。也就是企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)各種生產(chǎn)要素，提升生產(chǎn)效率的能力。連鎖企業(yè)的特征是門店眾多，區(qū)域分布廣泛，業(yè)態(tài)交叉，資源分散，經(jīng)營環(huán)境相異，特別是對(duì)于特許連鎖企業(yè)，資金來源分散，基本依靠契約制度進(jìn)行約束的經(jīng)營，管理上更是復(fù)雜。對(duì)于這樣一種非常綜合的經(jīng)營方法，組織資源整合資源的能力對(duì)企業(yè)的有效經(jīng)營，提升效益是非常重要的。

綜上，建議我國連鎖商業(yè)企業(yè)要從設(shè)計(jì)終端核心競爭力開始，從企業(yè)的資源配置和盈利能力入手，建立終端的競爭力分析模型，然后再確定構(gòu)成競爭力的核心事項(xiàng)。具體操作可分為三個(gè)步驟。

第一，資源和能力分析。設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)外部資源和盈利能力及支撐能力指標(biāo)，建立終端核心競爭力分析指標(biāo)體系，如市場容量、消費(fèi)指數(shù)、市場回報(bào)率等。

第二，競爭力分析。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)終端核心競爭力指標(biāo)的表現(xiàn)，找出相對(duì)于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合，確定預(yù)算值。

第三，核心競爭力分析。對(duì)競爭力組合因素，逐一檢驗(yàn)是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略，與企業(yè)的目標(biāo)和長遠(yuǎn)規(guī)劃相一致？是否具有價(jià)值，能夠提高終端經(jīng)營管理效率，降低成本，對(duì)最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻(xiàn)？是否具有獨(dú)特性，獨(dú)具特色和個(gè)性，有助于企業(yè)進(jìn)行差異化經(jīng)營？是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學(xué)習(xí)？是否不可替代，難以被競爭對(duì)手所替代？是否能提供進(jìn)入市場的潛能，衍生出一系列的產(chǎn)品和服務(wù)滿足市場需求，有利于擴(kuò)大經(jīng)營范圍？

當(dāng)然，商業(yè)連鎖企業(yè)之所以成功，它依靠一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的整體運(yùn)營。無論是產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、制度、服務(wù)還是營銷，都需要全面的配合。但說到底，連鎖企業(yè)最終拼的還是核心競爭力。我們觀察美、日連鎖企業(yè)的發(fā)展，連鎖經(jīng)營的未來必然從單店的競爭邁向品牌之爭，也就是連鎖體系之間的競爭，這點(diǎn)毋容置疑。