學校治理新背景下的校長與副校長
——兼談副校長選拔、培養(yǎng)與使用

當前，為滿足人民群眾享受高質量教育的迫切需求，必須推進學校治理能力的現(xiàn)代化，建設現(xiàn)代學校制度，促進以提高質量和優(yōu)化結構為核心的內涵式發(fā)展。學校要改變傳統(tǒng)的自上而下的控制式管理模式，走向權力分享、民主參與、共治共享，合理賦權分責。這其中，作為學?，F(xiàn)代治理的核心人物的校長與副校長，如何履行角色、協(xié)調關系，是一個必須研討的話題。

盡管《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》（以下稱為《規(guī)劃綱要》）提出逐步實現(xiàn)“教育去行政化”的要求，但長路漫漫。現(xiàn)在的校長隊伍管理還是行政化管理模式，即校長與副校長由上級任命，哪些人搭配成領導班子，完全是教育行政部門的“拉郎配”，校長基本沒有話語權。以至于出現(xiàn)了部分學校校級領導人數(shù)過多，校長忙于“踩平衡木”，忙碌而苦惱。部分學校校級領導多，加之個人性格差異、行為方式迥異或者專業(yè)學科不同及思維方式差異形成合作的不愉快，甚至相互提防、充滿敵意，以至學校內部政出多門，中層和教師無所適從，學校內耗不停。在部分學校，校長很想做事，可是副校長卻將自己的職位當成“官”來做，難怪有校長感嘆，不要指望副校長能做多少事情，能不搗蛋、不添堵就算萬幸了。不少校長都嘆苦經，要花太多的精力去踩好與副校長之間的“平衡木”。在學校治理新背景下，如何配備副校長？如何處理校長與副校長的關系？本文試對此進行探討。

一、副校長怎么選：降低管理重心，在多元參與中選賢任能

當前，在許多地區(qū)依然實行的是校級領導由教育局任命的方式。一紙文件把副校長派到單位，由校長具體分工。如果副校長的個人素質尚好，那還算萬幸。如果副校長個性獨特，和校長配合不默契，那校長也無可奈何。這真的要看校長的“運氣”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、刪繁就簡，改變“少數(shù)人任用少數(shù)人”的現(xiàn)狀，代之以“多數(shù)人選拔少數(shù)人”，要把真正優(yōu)秀而又能實現(xiàn)校長辦學思想的副校長選出來。為此有以下幾點建議。

1.校長對副校長人選可以說“不”。

為了增強領導班子的信任與凝聚力，教育行政部門選拔干部可以增加一個環(huán)節(jié)，即任命副校長增加一個征求校長意見的環(huán)節(jié)。校長可以向教育局推薦自己認可的副校長人選，也可以對上級即將配備的副校長性格、性別、人品、學科背景有充分的了解，擁有否決的權力。教育局要充分尊重校長意見，不宜作硬性安排。而校長一旦同意該人選成為副校長，就應當對自己的選擇負責，不能動輒向教育局提出換人的請求。使用副校長的重心下移，實際上是把用人的責任也下移了。

2.擴大副校長人選的話語權范圍。

副校長人選不應該是教育局“一錘定音”，更不是校長說了算，而是應把話語權擴展到更大范圍。為此，可以形成覆蓋面更廣的選拔機制，即由教育局或者校長提出人選，由校內學科專家、教育局相關人員以及家長委員會、業(yè)外的人力資源專家、社區(qū)代表組成一個評議委員會，通過人選的晉職演講、無領導小組討論等考察對象的各方面素質，在各方優(yōu)化中確立人選。又因為副校長是校長的得力助手，人選最后必須經由校長認可。

3.加快學校去行政化步伐。

盡管《規(guī)劃綱要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政級別的限制，選人用人范圍狹窄，任命副校長程序煩瑣，不僅效率低下，還會因為中小學級別的不同造成不少矛盾。由于級別的限制，干不好的人最多在有限的范圍內挪個位置，然后照樣做，或者教育局“無奈”地“為用人而用人”。這些年隨著校長專業(yè)化教育進程力度的加大，校長對行政級別的認識也逐步淡化。去行政化其實也是廣大中小學校長的內在呼聲，取消校長與學校的行政級別時機已經成熟。政府及其教育行政部門應有效探索中小學校長“職級制”，強化校長崗位的專業(yè)性，切實以提高學校領導力為中心，以校長辦學思想為內核，以課程變革為紐帶，形成學校領導力的“同心圓”，形成校長具有使用副校長話語權的用人新機制，讓校長和副校長成為學習共同體以及學校發(fā)展的命運共同體。

二、副校長怎么用：相互理解信任，在共同愿景激勵下和合共生

當前社會變革日益加快、管理情境日益復雜，學校中的各種利益群體的沖突矛盾愈加突出，依靠任何的單一主體或力量都無法有效化解。在學校治理的新背景下，校長應充分調動校內各方力量，建構起信任、合作、分享的新型領導關系。

1.以擁有共同價值觀為核心的同欲、同志、同謀。

校長與副校長是學校領導團隊的核心人物，決定了整個領導層的方向與動力，校長與副校長不能形成合力，從根本上說，就談不上學校的高效領導。一般情況下，除卻個人人格修養(yǎng)以及性格因素外，引發(fā)校長與副校長矛盾的更多的是每個成員的價值觀。因為每個人都想體現(xiàn)自己的價值而容易忽視他人的作用，進而導致各行其是，于是團隊就成了“唯我獨尊”的團體。孫子是中國歷史上第一個將團隊放在戰(zhàn)略目標來考慮的軍事家。孫子認為，只有“上下同欲”“與眾相得”才能“齊勇若一”，我們所說的“步調一致才能得勝利”就是“上下同欲者勝”。這里的“同欲”就是指共同目標。學校發(fā)展的“同欲”可以理解為依次遞增的三部曲：其一，校長與其領導集體有共同的利益，同時對學校的長遠利益與眼前利益有著共同的認識，進而形成共同的價值觀，結成利益共同體；其二，在共同的價值觀基礎上形成學校發(fā)展的愿景與系列目標、指標；其三，在價值觀與發(fā)展愿景的基礎上凝練成辦學理念體系。學校的每一個行政人員都懂得如何去爭取學校的利益，把學校的目標、校長的意圖真正化為每個教職工的行動。在多年的辦學過程中，筆者一直主張包括學校門衛(wèi)、清潔工、家長都要踐行校長的辦學思想，就是基于這樣的考慮。因此，校長與副校長之間要基于共同的目標價值，秉承“和則生力”的價值觀，減少“陰謀”，增加“陽謀”，填補“間隙”?？傊ㄓ小巴?，才會是“同志”，也才會有“同謀”。

2.以提升領導力為中心的合理分工負責。

領導力是指學校根據(jù)辦學定位和培養(yǎng)目標，調動教育資源進行學校改革與創(chuàng)新，提升學校品質的能力。提升領導力的目的旨在集聚優(yōu)質教育資源，推進學校育人模式系統(tǒng)改革，形成品牌文化和學校辦學競爭力，實現(xiàn)學校的高品質發(fā)展。學校領導力表現(xiàn)為兩個層次，即學校層面的領導力和校長層面的領導力。學校層面的領導力由目標與價值系統(tǒng)、育人模式系統(tǒng)、制度與管理系統(tǒng)、辦學資源系統(tǒng)等四個要素構成。四個系統(tǒng)是一個有機體，系統(tǒng)之間優(yōu)化組合，不斷調整機體內部結構，學校才能成為一個自我革新、自我生長的有機體，成為一個具有強大適應能力的教育生態(tài)有機系統(tǒng)。校長作為學校最高負責人，領導力是指帶領師生謀劃學校發(fā)展的能力，包括戰(zhàn)略性謀劃能力、資源整合能力以及領導者自身的品格等。其實無論是學校層面領導力還是校長個體層面的領導力，其主體都是校長和副校長共同作用的結果。很難想象，副校長缺位或冷眼旁觀，學校還會有強而有力的領導并出現(xiàn)生動活潑的局面。因此，校長要站在新時代的高度，擁有國際化視野，淬煉戰(zhàn)略思維品質，同時引領副校長提升領導力，積極參與學校頂層設計與主動執(zhí)行。只有做到正副校長合理分工、有力有效執(zhí)行，形成各自分管工作領域適切的發(fā)展系統(tǒng)，才能產生“部分之和大于整體”的效應。

3．以校長自身修煉為重心促副校長提升。

校長是一校之“魂”，校長眼界、學識、修為、領導力、奉獻精神等深刻地影響著學校的發(fā)展。校長要加強自身修養(yǎng)，要具備儒家所倡導的“仁者愛人”之心，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲達而達人”。孟子曾經對于那種“以攻伐為賢”的價值觀做了全面否定和尖銳批評，提出了“仁者無敵”的思想，體現(xiàn)了中國人歷來強調的克制與內斂的文化美德。校長面對工作生活中的人和事，要學會推己及人，將心比心，就會愛己及人。校園里的仁者愛人，不僅是人際關系和諧的基礎，也是教育本有表征。校長的專業(yè)素養(yǎng)、敬業(yè)精神、人格魅力對副校長的影響是不容小覷的。校長應該成為校園的舉旗人、點火者、吶喊助威者，當以實際行動影響所有行政人員，同時合理分工、有效監(jiān)督、科學評價，巧妙化解矛盾，“引而置之于莊岳之間”。倘若校長治校有方，副校長也必然會因為影響、感召與呼喚而成為一名好助手。實踐證明，許多卓越的學校是因為有一個優(yōu)秀的領導團隊，不僅有一個出類拔萃的校長，也往往會有一個或者幾個默默無聞的實干型副校長，他們之間相互補臺、配合默契。

三、副校長誰來評：賦予校長必要權利，在養(yǎng)用評結合中促其成長

作為學校治理主體的核心人物，副校長必須成為校長的得力助手，形成以校長為核心的堅強領導集體。其間，既要賦予校長對副校長評價考核并決定去留的話語權，同時也要求校長是一個人際關系的高手，善于拿捏分寸，對副校長信任、關懷與培養(yǎng)，建立激勵督促機制，督促其盡責履職，成就學校。

1.政府與教育行政部門要賜給校長一把“尚方寶劍”。

副校長是學校領導集體的重要成員，是學校治理的核心力量，但副校長的“學校意識”，即所承擔的責任、對待全局的把控力遠非一些副校長所想那樣。正如一位知名的副校長升任校長以后深有感觸地對筆者說，“十個副校長也不及一個校長的精神壓力大”。面對現(xiàn)實的諸多問題，需要上級對校長賦權，讓校長在一些大是大非問題上具有絕對的決斷力，而不能因為過分強調民主管理，過分分權，削弱了校長的決斷權。因此，需要地方政府及教育行政部門給校長一把“尚方寶劍”，即在重視民主的前提下，賦予校長重大問題的決斷權力。同時也賦予校長對副校長的取舍權，其實就是賦予校長必要的權威。有了這把“尚方寶劍”，才能實現(xiàn)校長在校內的絕對領導，也有利于處理校長與副校長之間矛盾，平衡好各個副校長之間關系等。

2．校長在“做人”與“做事”中把握好“兩儀”。

常常會聽到校長抱怨一些副職工作缺少主動性，不能獨當一面，甚至是推一步走一步。但是，也會聽到許多副校長抱怨校長：獨斷專行，缺少溝通交流與尊重。校長對副職分工不明，或做事虎頭蛇尾，或朝令夕改，或常常越位，會讓副校長上前退后無所適從。這些比較典型的抱怨反映了校長與副校長之間缺乏溝通，信息不對稱，進而產生誤解，時間久了，關系緊張在所難免。校級領導之間總是矛盾不斷，校長動輒就找教育局長要求換人，那的確是下下之策。

筆者認為，一個校長動輒要求換副校長，至少自己不是一個優(yōu)秀的校長。學校管理無非就是“人”和“事”，即管人理事，在人和事之間做好“做人與管人”“做事與管事”，這是管理的“兩儀”。校長的工作就是要把握好“兩儀”。首先是做人方面的自我修煉，在仁德上下功夫，糾正自己的不足之處，有自知之明，正所謂“德者，才之帥也”。對此，孟子有過一段名言：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！边@段話深刻地揭示了上下級之間必須相互尊重。

校長在處理與副校長關系上，應坦誠相待，以心換心，面對問題主動擔責或糾錯，也對副職存在的問題一針見血、直言不諱。在“做事”上，領導集體研究商量確定學校各項工作的職責與流程，并形成管理文本。副校長既是決策者，又是某一條塊工作的執(zhí)行者，要堅持“在其位，謀其政”，必須清楚其“政”為何？在“管事”上，強調“流程”與“考核”這兩個基本環(huán)節(jié)，就是執(zhí)行過程中的考核、監(jiān)督、處理等形成一個管理的閉環(huán)。副校長針對分管塊面工作進一步合理分權賦責于相關中層部門，抓好這個閉環(huán)內工作的實施。

校長管理的“兩儀”是一個有機統(tǒng)一的整體系統(tǒng)，古往今來無數(shù)的事實證明，做人與管人對立統(tǒng)一，做好了人才能管好人。同理，做事與管事也是對立統(tǒng)一，做好了事也才能管好事。而“人”和“事”這兩個范疇之間也是對立統(tǒng)一，做人是為了做好事，做好了人才能做好事，在做事中成就做人，二者相互關聯(lián)，相得益彰。校長只有深諳其理，管理才能游刃有余。

3.校長要對副校長欣賞、善用、善育。

雅斯貝爾斯說過，“人是一個沒有完成且不可能完成的東西，他永遠向未來敞開著大門，現(xiàn)在沒有，將來也永遠不會有完整的人”。副校長的產生固然需要良好的選拔機制，使用中需要校長領導與監(jiān)督，但更為重要的是發(fā)展提升。培養(yǎng)副校長是校長的分內之責。

首先，校長對副校長保持欣賞的態(tài)度。南京師范大學張新平教授認為，校長應該有一種“欣賞型智力”，即具有對正面思想和正確知識進行回應的積極趨向性；未來的形象和創(chuàng)造那種形象的過程給予的能量；學校發(fā)展基于一種積極動力的信仰。校長用完整的視角看世界，努力向成員展現(xiàn)未來美好的圖景，促進個人、組織與環(huán)境協(xié)同并進。

其次，需要大膽使用，合理分工負責。校長既不要對其分管工作缺位，即“大撒把”，也不要事必躬親，工作越位，讓副校長無所適從，要合理分工，讓其獨當一面。對副校長工作的不足，校長不要求全責備，要給足面子，遇到問題要主動擔責，而不是推諉或者一味地批評責備。校長可以以工作研討的方式，在平等對話談心中幫助副校長糾正不足，鼓勵其大膽探索，發(fā)揮其專長，成為某一領域的行家里手。副校長固然應不搶鏡頭、甘當綠葉，但開明的校長還要通過恰當?shù)姆绞秸宫F(xiàn)副校長的工作成就。

最后，圍繞副校長領導力提升與自身的專業(yè)發(fā)展，校長應與其經常交流思想，分享體會與經驗，及時糾正其不足，當然更需要鼓勵其學習探索，如參加各類適切的培訓活動，包括拜師學習、名校跟崗等。校長要成為副校長最好的導師，經常結合學校工作與其談話談心，幫助其在實踐中增長才干，對其辦學成功之處不斷總結提升，并上升到理性高度，這個過程也是校長自身提高的過程。副校長也應意識到自身的修煉是關鍵，要培養(yǎng)靜心，去浮躁、守篤靜，逐步養(yǎng)成寧靜致遠的氣象與格局。