能源互聯(lián)網(wǎng)時代電力設(shè)計企業(yè)組織賦能的必要性及模型

胡潔潔

十九大報告提出“推進(jìn)能源生產(chǎn)和消費革命，構(gòu)建清潔低碳、安全高效的能源體系”，這意味新一輪能源革命的號角已經(jīng)吹響，電力設(shè)計企業(yè)面對新一個能源風(fēng)口將如何調(diào)整自己以應(yīng)對未知挑戰(zhàn)？傳統(tǒng)的科層級架構(gòu)和自上而下的管控模式已無法適應(yīng)市場變化，為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代短、平、快的市場需求，扁平化的組織結(jié)構(gòu)、柔性化管理、組織賦能已成為近年來學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點?！百x能”研究始于20 世紀(jì)80 年代，主要是針對如何激發(fā)員工的主動行為而開展的領(lǐng)域，被定義為一系列權(quán)力下放和委托的管理行為。但是，傳統(tǒng)電力設(shè)計企業(yè)應(yīng)用賦能理論進(jìn)行組織管理還較為鮮見，一是因為其所處的能源行業(yè)長期以來屬于自然壟斷性質(zhì)，受外部市場沖擊較少;二是設(shè)計企業(yè)的屬性決定了其倚重安全、質(zhì)量，而傳統(tǒng)的科層架構(gòu)在組織管理上正好充分體現(xiàn)了這一優(yōu)勢?？墒牵M(jìn)入能源互聯(lián)網(wǎng)時代，市場化的競爭疊加能源行業(yè)面向萬物互聯(lián)互通的巨大變革，正在倒逼設(shè)計院實現(xiàn)供給側(cè)升級。

一、電力設(shè)計企業(yè)組織賦能的必要性

授權(quán)賦能包含心理賦能和組織賦能兩個方面，心理賦能描述的是個體對工作角色感知的心理狀態(tài); 而組織賦能強調(diào)的是賦予他人能量、提供所需支持的機制和管理行為?？梢哉f，有了組織賦能中的種種領(lǐng)導(dǎo)行為和組織政策，才能影響到員工的心理賦能，故組織賦能是因，心理賦能是果。那么，能源互聯(lián)網(wǎng)時代背景下電力設(shè)計企業(yè)又面臨著怎樣的環(huán)境形勢，需要進(jìn)行組織賦能呢？從能源行業(yè)看，化石能源的清潔化、能源供給的低碳化、能源使用的高效化、能源價值的透明化，將促使能源新業(yè)態(tài)向分布式、集成式、可存儲、可再生、模塊化、互聯(lián)化、數(shù)字化等方向轉(zhuǎn)型，并終將迎來能源互聯(lián)網(wǎng)時代。而伴隨能源新業(yè)態(tài)而來的，是更加不確定性的外部環(huán)境、多樣化的市場形態(tài)以及個性化的客戶需求，對電力設(shè)計企業(yè)提出了靈活性、敏捷性的嚴(yán)苛要求。從組織內(nèi)部看，設(shè)計企業(yè)作為知識密集型企業(yè)，最重要的資產(chǎn)——人力資源，其結(jié)構(gòu)也發(fā)生重大改變，90后甚至千禧一代將為企業(yè)帶來源源不斷的創(chuàng)新動力，但他們的需求也更加多元和開放。因此，外部情勢和內(nèi)部環(huán)境都倒逼設(shè)計企業(yè)進(jìn)行供給側(cè)改革，而改革的關(guān)鍵是塑造更具活力的組織，為組織賦能、為員工賦能。

二、電力設(shè)計企業(yè)組織賦能模型搭建

組織賦能涉及到文化再塑和流程再造，是一個系統(tǒng)且長期的過程，由于篇幅所限，本文僅就傳統(tǒng)科層式電力設(shè)計企業(yè)進(jìn)行組織賦能最緊要、迫切的改革點進(jìn)行闡述。本文搭建了一個簡易模型，詳見下圖。

1.組織賦能的目標(biāo)。組織賦能包括四個方面的領(lǐng)導(dǎo)行為：強調(diào)員工工作的重要性，允許員工參與決策，強調(diào)員工的優(yōu)勢以及去除內(nèi)部官僚的限制。說到底組織賦能的目的就是賦予員工三個重要的權(quán)力。一是賦予員工法定權(quán)力，即賦予決策權(quán)。賦予與市場接觸最緊密、與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)最密切的員工一定范圍內(nèi)的自主決策權(quán)，將極大地激發(fā)他們的主人翁意識。能源互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著“源網(wǎng)荷儲”一體化的推進(jìn)以及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，能源行業(yè)客戶群體將趨向多元化，客戶需求將更加個性化，響應(yīng)速度也要求更快，這就需要電力設(shè)計企業(yè)員工根據(jù)市場的變化第一時間作出反應(yīng)，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如果企業(yè)沒有完備的體系機制對個人的法定權(quán)力加以規(guī)范和保護，那員工勢必畏首畏尾、無所作為。二是賦予員工專家權(quán)力，即提升綜合素質(zhì)。能力與權(quán)力需相互匹配，員工要正確行使權(quán)力，就要具備相應(yīng)的能力素質(zhì)。企業(yè)應(yīng)引導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、自我管理，為員工創(chuàng)造提升自我能力的平臺和機會，包括跨崗位的歷練、學(xué)習(xí)資源的共享等。三是賦予員工信息權(quán)力，即信息開放共享。權(quán)力的下放和能力的提升，很大部分基于信息的交互;此外，建立互信的企業(yè)文化，更是組織賦能的基本要求。這意味著管理者與一線員工、職能部門與生產(chǎn)部門、團隊內(nèi)外部成員能在共同的價值觀下，理解彼此的行為和目的，上下同欲、互通有無。這三個目標(biāo)是組織賦能的關(guān)鍵所在，只有塑造共享互信的文化才能構(gòu)建開放的管理信息平臺;只有組織內(nèi)外部數(shù)據(jù)流動起來，才能為賦權(quán)奠定基礎(chǔ)，權(quán)力的分配才具有可行性;而員工綜合能力的提高，與員工的責(zé)權(quán)利是相互促進(jìn)的。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，激發(fā)員工的使命感和創(chuàng)造力，為自主決策承擔(dān)責(zé)任，并獲取相應(yīng)的利益，其中就包括自身能力的提升;而伴隨能力的提高，員工可以被賦予更大的工作自主權(quán)。這其實是一個生生相息、正向循環(huán)的邏輯，而企業(yè)正是在這樣的體系下得以自我變革、持續(xù)發(fā)展。

2.組織賦能的實現(xiàn)途徑。①建立合理的授權(quán)機制，適當(dāng)下放權(quán)力。能源互聯(lián)網(wǎng)時代，電力設(shè)計企業(yè)紛紛走向轉(zhuǎn)型之路，無論是向能源產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，還是向國內(nèi)國際市場的橫向拓展，企業(yè)業(yè)態(tài)均發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，管理層的觸角已無法遍及企業(yè)的每個角落，只有建立行政授權(quán)機制，讓內(nèi)行的人、最熟悉情況的人在一定的權(quán)力范圍內(nèi)進(jìn)行決策，才能提高市場的響應(yīng)速度，并從中培養(yǎng)鍛煉人才。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是某種形式上的賦權(quán)，但真正實施起來卻并非易事。不僅需要企業(yè)總部掌握項目主要數(shù)據(jù)，從而對項目授權(quán)做到張弛有度，也需要項目經(jīng)理對全周期成本了然于心，才能做到有的放矢，這就需要強大的項目信息化管理平臺作為支撐。只有積累了足夠多的項目數(shù)據(jù)，才能對數(shù)據(jù)分層分類，進(jìn)而明確不同管理層級的管理權(quán)限，為行政授權(quán)作好鋪墊。

②職能平臺化、管理信息化，打造共享平臺。科層制管控模式下，各職能管理條塊分割，各自發(fā)布指令使一線人員無所適從，而復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程又產(chǎn)生大量內(nèi)耗，這顯然無法適應(yīng)能源互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)敏捷化、創(chuàng)造性提出的需求。要實現(xiàn)組織賦能，職能管理要實現(xiàn)平臺化、集成化，使職能平臺成為信息共享平臺、服務(wù)與支持中心。而要實現(xiàn)職能平臺化，就必須推進(jìn)管理信息化，當(dāng)所有的管理行為變成數(shù)據(jù)在系統(tǒng)上流動時，不僅能提高組織效率，也促進(jìn)了信息共享。新生代的員工，生長于信息共享的社會、標(biāo)榜個性的年代，最忌諱的是信息的不對稱、自上而下的指令，所以打造一個信息透明、共享的平臺是員工的基本訴求，從而也間接解決企業(yè)內(nèi)部臃腫的職能管理部門的設(shè)置問題。這里所指的共享不是毫無原則、權(quán)限的開放，而是類似于同一個項目的人員，可以看到彼此的工作任務(wù)和成效;同一個團隊的成員，可以看到彼此的指標(biāo)和業(yè)績;不同管理部門的人員，可以看到一定范圍內(nèi)的職能事項和數(shù)據(jù)……當(dāng)數(shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部流動時，才能真正轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力，并助力企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

③轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思維，變管理為引導(dǎo)。新形勢下，企業(yè)的人力資源管理要具備賦能思維，以往簡單的獎懲機制已很難激勵新生代員工。人力資源的首要任務(wù)已轉(zhuǎn)變成如何讓企業(yè)變成舞臺，使員工能夠發(fā)揮最大的自主性去施展才華并收獲個人成就感。人力資源要從管理轉(zhuǎn)為引導(dǎo)，一方面要創(chuàng)造良好的環(huán)境，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變對自身角色的認(rèn)知，將個人的需求與組織的使命匹配起來，以主人翁的態(tài)度投入到企業(yè)建設(shè)中，在追求自身價值的同時也實現(xiàn)組織的目標(biāo)，實現(xiàn)多方共贏。另一方面要引導(dǎo)員工自主提升能力，不僅是專業(yè)能力，更重要的是跨專業(yè)、跨模式的綜合能力。比如激勵有常規(guī)能源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)驗的員工，去了解綜合能源領(lǐng)域的新技術(shù);鼓勵從事多年設(shè)計工作的員工，去嘗試總承包業(yè)務(wù);支持有市場開拓意識的設(shè)計人員，去涉足國際市場的開發(fā)……跨領(lǐng)域的接觸可以為員工提供創(chuàng)新的靈感、工作的激情，并為其積累寶貴的多元經(jīng)驗。一旦企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的商機，組建新的團隊或部門，這些人將有更大的概率成為新的管理者。

④設(shè)計崗位角色并匹配相應(yīng)責(zé)任，激發(fā)創(chuàng)新動力。企業(yè)要大膽地打破常規(guī)，創(chuàng)新內(nèi)部組織形態(tài)，根據(jù)需要設(shè)計更多的崗位、角色，同時匹配相應(yīng)的責(zé)任，給予年輕員工施展抱負(fù)的平臺和機會。人是在角色之中成長的。無論是教育還是培訓(xùn)，都不能讓一個人成長，只有給他一個具體的角色和責(zé)任，他就會成長起來。

這里的崗位，不是代表職位的崗位，而是賦予員工某個角色，比如 “XX主管”、“XX專職”、“首席XX”等，當(dāng)他們的主觀能動性被充分調(diào)動起來后，將一心守護自己的角色，他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)將絲毫不比有下級的管理者遜色。傳統(tǒng)組織管控模式下，向上的通道永遠(yuǎn)是金字塔型的，走上管理崗位的人只是少數(shù)，行政管理通道聚集了太多優(yōu)秀的人才，激烈的競爭只會產(chǎn)生更大的內(nèi)耗并可能導(dǎo)致人力資源的流失。而賦能型組織通過橫向的角色設(shè)置，柔性地規(guī)避了這個問題，但是角色一定要匹配相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)益，才能更好地激發(fā)創(chuàng)新動力。

（作者單位：中國能源建設(shè)集團廣東省電力設(shè)計研究院有限公司）