中小企業(yè)應該懂點本土化戰(zhàn)略

雷永軍

本土化戰(zhàn)略到底是什么？

對戰(zhàn)略的闡述，國內(nèi)國外的觀點很多，我更推崇中國幾句俗語對戰(zhàn)略的描述。這幾句話是：

一、“好死不如賴活著”；二、“名不正則言不順”；三、“你走你的陽關道、我過我的獨木橋”。

這幾句話分別告訴了我們：首先，做企業(yè)保證活著；其次，在行業(yè)中要有自己的名分；再次，無論自己是強者還是弱者，都要讓自己在行業(yè)里面有制定規(guī)則的機會。

無論企業(yè)經(jīng)營處于哪一個階段，企業(yè)都會面臨該用什么樣的戰(zhàn)略經(jīng)營的問題。同時，每一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都是風險和機會并存的，所以很多企業(yè)決策者往往在選擇上猶豫不決。

好死不如賴活著

老祖宗的話說的真好，“好死不如賴活著”。

企業(yè)經(jīng)營首先是要規(guī)避死亡的危險，所有戰(zhàn)略首要的出發(fā)點都需要按照這個思路制定，才能在未來的經(jīng)營中少吃虧、不吃虧。這個思想，其實就是我們經(jīng)常所說的“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”。

我曾經(jīng)走訪過幾次格蘭仕。我們都知道格蘭仕的微波爐做到了世界第一，但是格蘭仕從開始做雞毛撣子的時候，他的當家人梁慶德的戰(zhàn)略思想就是一定要活著，然后是要活好。要活著就是要把雞毛撣子做到最好，要活好則需要尋找新的發(fā)展目標。在活著和活好的反復演變中，格蘭仕選擇了微波爐，并做到了全國最大、世界最大。今天，很少有人知道這個企業(yè)創(chuàng)業(yè)史上有做雞毛撣子的事情，但在廣東，有不少企業(yè)都知道格蘭仕“活著”的經(jīng)營思想。

格蘭仕在經(jīng)營中很少冒險、更是很少冒讓企業(yè)可能倒閉的險，所以這個企業(yè)在進入微波爐領域之后能夠順利打敗歐洲、日本的企業(yè)，最終成就了格蘭仕的強和大。

在乳業(yè)，在2003—2008年的競爭中，有很多中小液態(tài)奶企業(yè)也面臨著生死問題。

那時候一方面是行業(yè)在快速發(fā)展、蛋糕越來越大，另一方面是伊利、蒙牛草原雙雄的常溫奶優(yōu)勢和價格戰(zhàn)壓力。市場有誘惑，也有陷阱。當時，競爭讓大多數(shù)中小企業(yè)面臨虧損，擺在大家面前的戰(zhàn)略抉擇正是企業(yè)生死問題。

陽光乳業(yè)就是在這個時候采取了戰(zhàn)略調(diào)整。它的戰(zhàn)略戰(zhàn)術很清晰。戰(zhàn)略就是充分發(fā)揮區(qū)域企業(yè)根據(jù)地優(yōu)勢，讓當?shù)氐南M者了解到低溫產(chǎn)品品質(zhì)高于常溫產(chǎn)品。采用的戰(zhàn)術是，通過更慘痛的價格戰(zhàn)讓消費者認為常溫產(chǎn)品是低端產(chǎn)品。

每一輪蒙牛向根據(jù)地市場展開大規(guī)模促銷的時候，陽光乳業(yè)就積極跟進，甚至以低于蒙牛的價格向市場出售常溫產(chǎn)品，成為中國乳業(yè)市場上為數(shù)不多有效阻止了伊利、蒙牛雙重進攻的企業(yè)。

好死不如賴活著。采用貼身肉搏，即使傷痕累累，也有可能最終贏得完勝的機會。

只有解決了活著，才有資格談能否活得更好！

時間過了2008年，伊利、蒙牛雙方迎來了做利潤的時代，惡性的競爭緩和下來，價格戰(zhàn)基本被拋棄。原來的戰(zhàn)略讓陽光乳業(yè)優(yōu)勢的低溫產(chǎn)品成為江西消費者最喜歡的產(chǎn)品。今天的江西市場，陽光乳業(yè)是第一品牌，在規(guī)模區(qū)域乳品企業(yè)中，陽光乳業(yè)的毛利和凈利都有可能是最為良性的企業(yè)之一。這一切，和當年企業(yè)領軍人胡霄云先生的戰(zhàn)略不無關系。

名不正則言不順

我始終認為，對“名不正則言不順”的理解，中國的企業(yè)家是最有發(fā)言權的。

在戰(zhàn)爭中，中國的軍事家最講究的就是“不出無名之師”，這個思想在中國的軍事政治中根深蒂固，“有名”還是“無名”實際上是個戰(zhàn)略問題，那么，“名”是什么呢？

很多時候，“名”代表的是企業(yè)的初心，它具有企業(yè)文化和品牌策略的烙印。

海爾當年憑借“真誠到永遠”的“名”征服了大江南北消費者的心。在家電業(yè)草莽階段，每一家企業(yè)的品質(zhì)都不穩(wěn)定，但是服務可以穩(wěn)定。海爾集團的董事長張瑞敏正是看到了這個戰(zhàn)略機遇，果斷將幾十臺冰箱公開砸毀，以此正“名”。這讓中國的消費者在大量的投訴無門中看到了企業(yè)的決心和希望。消費者的追捧，最終凝聚成了海爾品牌的服務型品質(zhì)。

當然，今天的海爾已經(jīng)是大企業(yè)，不可同日而語，但在當時海爾的舉動卻是戰(zhàn)略性舉措。為了配合這個戰(zhàn)略的落地，海爾進行了大量的戰(zhàn)術落地工作和國內(nèi)公關傳播，最終讓海爾成為中國家電業(yè)的領軍企業(yè)。

領軍本身也是“名”，從20世紀90年代后期到現(xiàn)在，全世界每年到海爾參觀的企業(yè)和消費者絡繹不絕，海爾的名也越傳越遠。

“名”的本質(zhì)還需要聚焦。

在兩會期間，格力的董明珠說，格力已經(jīng)是一個綜合性的工業(yè)制造企業(yè)，我們在模具、機床等領域已經(jīng)世界領先，格力不等于家電，更不等于空調(diào)。

可是，消費者還是這樣認為——格力等于空調(diào)，等于家電?？梢?，20 多年的在“名”上的堅持，是格力成功的一個根本要素。

對“名”的構架需要能經(jīng)得起推敲，需要一個十分清晰的戰(zhàn)術作為支撐。

在中國奶粉市場白熱化的時候，河北的君樂寶乳業(yè)殺入嬰幼兒奶粉市場。對奶粉行業(yè)來說，2014年，君樂寶奶粉還是個小弟弟，那一年同時進入市場的，至少有幾十家企業(yè)?？墒?，其他企業(yè)幾乎在今天都銷聲匿跡了。原因就是“名”的戰(zhàn)略出了問題。

君樂寶一開始就拋出了兩個“名”，一個是互聯(lián)網(wǎng)奶粉，一個是低價130 元。普天盛道為此還提出戰(zhàn)術思路，組織媒體、網(wǎng)紅去歐洲、大洋洲、美洲的超市直播，直接戳破中國奶粉市場畸形的現(xiàn)狀。

互聯(lián)網(wǎng)奶粉讓君樂寶賺足了名聲，低價讓平穩(wěn)的奶粉市場出現(xiàn)了異類。君樂寶走到哪里，哪里就是聚光燈。幾乎是一夜之間，君樂寶的“名”成了第一陣營。開始兩年，對君樂寶的領軍人魏立華和操盤手劉森淼，行業(yè)內(nèi)不少企業(yè)都等著看笑話。可是，兩年后，君樂寶就交出了近10 億元的答卷。那時候，行業(yè)質(zhì)疑不斷，認為是數(shù)字造假，可是，又過了兩年，君樂寶交出了將近50 億元銷售額答卷。這時候，沒有了質(zhì)疑聲，因為你到市場上走走，君樂寶的奶粉在多數(shù)渠道都能夠看到。

“名”的核心是要在品牌和傳播上取得絕對優(yōu)勢，以彌補我們在渠道和其他方面的劣勢。這也是本土化戰(zhàn)略中重要的一個戰(zhàn)略思想：永遠要把握戰(zhàn)略的主動權。

我走我的獨木橋

“你走你的陽關道，我過我的獨木橋。”我堅決不按照你的戰(zhàn)略思路調(diào)整我的部隊，而是要用我的戰(zhàn)略思路影響你，讓你調(diào)整你的戰(zhàn)略模式來適應我。

中國的二萬五千里長征從表面上是逃離敵人的封鎖，實際上是跳出國民黨布局的戰(zhàn)略區(qū)域，重建自己可以主動的戰(zhàn)略格局。

“打的贏就打、打不贏就跑”的游擊戰(zhàn)略是非常重要的思想突破，其根本就是堅決不鉆到敵人的戰(zhàn)略區(qū)域和戰(zhàn)略思路中去。

比如乳品行業(yè)的蒙牛，早期發(fā)展就靈活運用了這個戰(zhàn)略，在創(chuàng)業(yè)初期打出了要做內(nèi)蒙古乳業(yè)第二的戰(zhàn)略。

你伊利不是第一嗎，我不和你正面競爭，我的戰(zhàn)略就是要跟在你的背后成長，同時還要借你的品牌的勢。正是蒙牛敢于走獨木橋的這個戰(zhàn)略思路打破了伊利對蒙牛的封鎖，成就了蒙牛的快速發(fā)展。

看看周圍的企業(yè)，我們就會發(fā)現(xiàn)，中國式的戰(zhàn)略思想也包含了中國的“三”文化：一個中心，兩個基本點。這個中心就是要以“可持續(xù)發(fā)展”作為中心，兩個基本點就是要“有名”“有道”。

一個企業(yè)一旦能夠有“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略思想，它必然就能夠活著，而活著的企業(yè)只要有明確的“名”和獨特的“道”，它一定能活得很好，一定能夠成為強大的企業(yè)。