企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)關(guān)鍵因素研究

應(yīng)瑞梅

摘 要：在經(jīng)濟全球化時代，我國企業(yè)發(fā)展迅速，也在此條件下形成了一批具有影響力的大型企業(yè)集團。出于企業(yè)集團戰(zhàn)略上的要求，很多企業(yè)集團為了朝著規(guī)?；较虬l(fā)展開始借助財務(wù)共享服務(wù)中心改變企業(yè)職能轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享中心自從引進中國來，很多企業(yè)集團都開始實施，并且認可。由于變革的復(fù)雜程度，財務(wù)共享中心在企業(yè)集團中的建設(shè)還是會遇到或大或小的困難。本文以H企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略上以及建設(shè)的關(guān)鍵要素進行分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務(wù)共享中心? 關(guān)鍵因素? 優(yōu)化流程

近些年來，全球經(jīng)濟化一體化以及信息化發(fā)展越來越迅速，越來越多的企業(yè)集團都借助共享服務(wù)理念，推動企業(yè)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團財務(wù)共享中心是一種新引進的財務(wù)組織，需要將會計基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)從各個分支機構(gòu)抽離出來，再進行變革，建設(shè)一個專屬部門進行統(tǒng)一的管理。這么做的目的不僅可以提升企業(yè)集團財務(wù)工作效率的提升，為企業(yè)集團節(jié)約成本，還可以提升企業(yè)集團的管理水平，為企業(yè)集團創(chuàng)造價值。

一、案例分析

（一）企業(yè)概況

C公司是一家獨資交通企業(yè)，屬于國有企業(yè)，C公司在2003年成立，公司各個分支機構(gòu)也比較多，其經(jīng)營范圍也比較廣泛，只要是關(guān)于交通的公司基本上都涉及，包括橋隧、機場等多種業(yè)務(wù)，不管是在專業(yè)能力還是資質(zhì)上，C公司都有著雄厚的實力，業(yè)務(wù)鏈也分布在其行業(yè)內(nèi)的上游部分，并且具有比較強的競爭力。

（二）企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)形成規(guī)模，且分支機構(gòu)眾多

在這十多年的經(jīng)濟發(fā)展與擴張中，H公司規(guī)模也越來越大，在經(jīng)營上也取得了巨大的成果，給公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，2015年的凈利潤總額達到了180億人民幣。C公司業(yè)務(wù)橫跨各個區(qū)域，在國內(nèi)外都有分布，為了企業(yè)達到高效快速發(fā)展，已經(jīng)在各個省份設(shè)置了分支機構(gòu)。

（三）信息孤島增加了企業(yè)集團的風(fēng)險管控的難度

因企業(yè)集團各個分支機構(gòu)目前在財務(wù)方面都是采取的分散的會計管理模式，增加了資金風(fēng)險，這樣的方法存在很多詬病，第一，導(dǎo)致了整個企業(yè)集團會計質(zhì)量信息參差不齊、上下不一，管控水平雜亂無章，沒有一套科學(xué)的體系，從而加大了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，分支機構(gòu)控制難度也將增大;第二，導(dǎo)致企業(yè)不能第一時間獲取詳細的會計數(shù)據(jù)，沒有辦法及時接收到分支機構(gòu)的財務(wù)狀況，不能進行策劃、指導(dǎo)，從而造成集團企業(yè)經(jīng)濟上的損失。

（四）財務(wù)共享中心的建立

C公司為了融入這個社會，在這個大時代下游刃有余的發(fā)展，就需要通過建立財務(wù)共享中心從而實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，對財務(wù)進行一個歸納、匯總起來集中管理，這個可以在第一時間掌握分支機構(gòu)的會計信息，加強對分支機構(gòu)的管控力度，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)集團自身的經(jīng)營目標。

實施變革的同時，為了降低變革給企業(yè)集團帶來的風(fēng)險，C公司財務(wù)共享建設(shè)采用“統(tǒng)一部署”和“逐步實施”的方法。在經(jīng)過企業(yè)管理層長期探討與規(guī)劃，制定出一套具體科學(xué)適合企業(yè)集團高效發(fā)展的戰(zhàn)略，其所屬分支機構(gòu)應(yīng)全力配合，全面貫徹落實其戰(zhàn)略目標。

二、企業(yè)集團財務(wù)共享中心組織模式

財務(wù)共享將企業(yè)的財務(wù)活動分為了三個職能，第一，戰(zhàn)略財務(wù);第二，共享財務(wù);第三，業(yè)務(wù)財務(wù)。戰(zhàn)略財務(wù)就是通過預(yù)算，制定合適的財務(wù)策略。業(yè)務(wù)財務(wù)的職能便是執(zhí)行與支持，重點在于推進集團的戰(zhàn)略目標，并將其落實，為了給戰(zhàn)略財務(wù)以及共享財務(wù)提供業(yè)務(wù)支持。共享財務(wù)的職能是處理與控制，給戰(zhàn)略財務(wù)提供業(yè)務(wù)支持。共享財務(wù)職能是處理與控制，重點在于執(zhí)行企業(yè)統(tǒng)一的會計制度，進行匯總。

在實踐中，財務(wù)共享中心組織的模式也是復(fù)雜多樣的。按照運營形式劃分的話，分為內(nèi)部與市場，這兩個板塊。內(nèi)部模式財務(wù)管理中心作為一個企業(yè)集團內(nèi)部的一個職能部門，財務(wù)共享中心是依照市場模式，從而獨立經(jīng)營運作的。按照集中程度劃分，分為兩種模式，單一模式與分級模式。單一模式即整個集團只有一個財務(wù)共享中心，全面覆蓋集團其業(yè)務(wù)。分級模式一般分為兩級布局，而分支機構(gòu)設(shè)立的形式都是不盡相同的，各有各的特點，會按照地理劃分、歷史角度等各類劃分。

企業(yè)集團在確定了財務(wù)共享中心組織模式時，應(yīng)該全方位綜合考量企業(yè)集團自身管控屬于哪種類型、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的高低、財務(wù)體系目前的現(xiàn)狀等各個方面的原因，基于資源最好的配置和成本效益的原則作出相應(yīng)決定。另一方面，還要將眼光擴大，積極看待這件事情。財務(wù)共享中心的建設(shè)不是一蹴而就的，不是短時間就可以建設(shè)到位的，財務(wù)共享中心的模式并不是一成不變的，沒有一個固定的模式。巨大多數(shù)企業(yè)集團在建設(shè)財務(wù)共享中心的過程中，采取的策略是先從簡單的做起，再進一步將難度加強，選擇合適的區(qū)域進行財務(wù)共享中心試點，在此基礎(chǔ)上進行整合，將財務(wù)共享業(yè)務(wù)快速擴展，加深其發(fā)展，最終使得財務(wù)共享中心全面發(fā)展。

三、企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素分析

C公司可以首先將會計軟件以及其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)做一個更換，將財務(wù)與業(yè)務(wù)做一個初步的融合，進而對流程再進行進一步的規(guī)劃，調(diào)整存在的不足之處，這樣才能使得財務(wù)共享中心的建設(shè)可以科學(xué)高效的進行，進一步與企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標相融合。財務(wù)共享中心得以成功實施離不開以下幾個方面：

（一）各級管理層的重視和支持

要想企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展那么就需要進行改革，建立財務(wù)共享中心就是首要前提，后續(xù)組織結(jié)構(gòu)的改變以及人員結(jié)構(gòu)的重新規(guī)劃都需要進行改革，工作模式以及方法的轉(zhuǎn)變，工作人員在配置上也需要重新安排。共享中心的建立不是一項簡單的事情，其建設(shè)周期不僅長，并且投資資金相對來說也比較大，涉及到大部分部門，也會對內(nèi)部一些人員的利益造成影響。C公司管理層只要將財務(wù)共享中心作為企業(yè)未來發(fā)展的一個重點，就需要得到各個分支機構(gòu)管理人員的支持，并且在實施的過程中落實到企業(yè)中每一位工作人員，在此過程中也減少了實施的阻礙目標，并且還可以將實施中出現(xiàn)的問題進行一個處理，及時止損。

（二）流程的優(yōu)化與共享

流程的優(yōu)化與共享是財務(wù)共享中心的一個最重要的特征，決定了其運行的質(zhì)量。企業(yè)集團將當下現(xiàn)有的工作流程，進行一個全面的分析、規(guī)劃，針對相比之下還存在不足的業(yè)務(wù)進行處理，提出應(yīng)對措施，進而實現(xiàn)企業(yè)集團的規(guī)模以及效應(yīng)。H公司將所有分支部門涉及到的財務(wù)都統(tǒng)一匯總到財務(wù)共享中心這個平臺中去。無論大小上下的費用全都實現(xiàn)全面管理管控模式。將企業(yè)集團上所有的財務(wù)業(yè)務(wù)都歸納到這個端上按照此流程打開，將可以進行標準化處理的模塊全部都進行標準化處理，標準化的好處就是，越標準，那么共享實施的效果也就越好，這樣更能發(fā)揮財務(wù)共享中心的優(yōu)勢。例如，流程的一個管控，把一些非常關(guān)鍵的點進行一個管控，把財務(wù)業(yè)務(wù)做到一體化，把企業(yè)中的相關(guān)信息及時的傳輸?shù)截攧?wù)當中去，另一方面也是讓財務(wù)對業(yè)務(wù)在此流程中可以實現(xiàn)監(jiān)督，讓結(jié)果更好地反饋出來。企業(yè)將整個業(yè)務(wù)的流程全部都貫通起來，將職責(zé)分配管理明確，通過流程將其標準化，進一步實現(xiàn)高效的財務(wù)共享流程。

（三）信息技術(shù)的支持

企業(yè)集團共享中心的構(gòu)成離不開信息技術(shù)的支持，為了平臺可以順利實施提供了強大的支撐力。企業(yè)集團自實施財務(wù)共享中心以來，一直在一步步信息化管理方面進行加強、建設(shè)，以財務(wù)系統(tǒng)為核心，進而在處理日常一些比較繁瑣的業(yè)務(wù)工作，這樣可以在一定程度上提高財務(wù)工作效率。再者將分支機構(gòu)信息系統(tǒng)重新進行開發(fā)整合，比如OA辦公系統(tǒng)，有利于集團企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)，由于企業(yè)各個部門會根據(jù)實際情況進而研究開發(fā)其他信息系統(tǒng)，這些無論是系統(tǒng)的語言還是技術(shù)在一定程度上還是有很大的區(qū)別的，進一步讓企業(yè)集團信息系統(tǒng)呈分散狀態(tài)加劇。對其進行整合，全部融入到一個系統(tǒng)全面的ERP系統(tǒng)平臺內(nèi)，讓員工在一個平臺就可以實現(xiàn)信息的交流與共享，不用麻煩復(fù)雜的登陸多個平臺進行業(yè)務(wù)處理，全方位將財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行一個融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享，也進一步提升工作效率，為公司創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

四、結(jié)束語

總而言之，受經(jīng)濟全球化影響，我國企業(yè)集團在發(fā)展的過程中還面臨著很多困難，經(jīng)濟成本高、管理難度大、決策實施以及效率低下等各個方面的問題，這些都是當下所存在的問題，這就在一定程度上阻礙了企業(yè)集團未來的可持續(xù)發(fā)展的腳步。財務(wù)共享中心現(xiàn)在在各個企業(yè)集團中都起著舉足輕重的作用，現(xiàn)階段都將轉(zhuǎn)型升級。另一方面，財務(wù)共享中心的建立也給企業(yè)集團的管理增加了難度，財務(wù)核算的難度也給企業(yè)集團帶來了挑戰(zhàn)，需要投入更多的時間以及精力將財務(wù)共享中心建設(shè)的更完備，使企業(yè)集團的經(jīng)濟效益在基礎(chǔ)上再創(chuàng)新高，企業(yè)集團必須縱觀全局，將企業(yè)的實際情況考慮到，在此基礎(chǔ)上才能將財務(wù)共享中心的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，為企業(yè)集團未來的發(fā)展提供更有效的決定性策略。

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