探索建立坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配新機(jī)制

何斌全｜文

坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配機(jī)制化解了湖南柿竹園有色金屬有限責(zé)任公司多年沒有解決的四大人力資源管理癥結(jié)，促進(jìn)了人力資源管理體系的良性運(yùn)行。

陳舊的薪酬分配制度制約企業(yè)改革和發(fā)展

薪酬分配是激活人力資源的關(guān)鍵突破口，是“三項(xiàng)制度”改革的核心環(huán)節(jié)，但湖南柿竹園有色金屬有限責(zé)任公司（以下簡稱“柿竹園公司”或“公司”）過去十幾年來，薪酬分配制度改革停滯不前。柿竹園公司是一家典型的采選一體化國有礦山企業(yè)，是全國首批礦產(chǎn)資源綜合利用示范基地之一，礦區(qū)范圍內(nèi)擁有得天獨(dú)厚的礦產(chǎn)資源稟賦，享有“世界有色金屬博物館”的美譽(yù)。這些年，公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢相對平穩(wěn)，員工收入總體上穩(wěn)中有增，生活小富有余。公司員工的構(gòu)成極具獨(dú)立工礦區(qū)特色，礦二代三代員工占有較大比例，企業(yè)文化方面人情味較濃，薪酬分配上沿襲平均主義，導(dǎo)致一方面部分員工養(yǎng)尊處優(yōu)，不求進(jìn)取，不思改革，而另一方面，想干事能干事干成事的員工不能得到更好的薪酬回報，工作積極性主動性受到很大程度抑制。近年來，公司干部群眾改革的呼聲漸高，薪酬分配制度改革作為職代會的提案也屢被提出，但畏于重重阻力始終沒能啟動，儼然成了一個“燙手山芋”。

柿竹園公司于2004年起一直沿用薪點(diǎn)制。薪點(diǎn)制本質(zhì)上并不是一種薪酬分配制度，它作為一種薪酬分配的實(shí)現(xiàn)形式，本來沒有問題。問題是薪點(diǎn)制缺乏配套的薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制，在長達(dá)十幾年的運(yùn)行中已經(jīng)演變成一種僵化的薪酬分配模式，這種僵化的薪酬分配模式既不符合全面深化國企改革的要求，也不適應(yīng)公司建設(shè)國際一流標(biāo)志性礦山企業(yè)目標(biāo)的需要。薪點(diǎn)制模式下的薪酬分配體系主要存在以下四大突出問題：

1.崗位薪點(diǎn)被固化，不能適應(yīng)公司崗位以及崗位價值發(fā)生的新變化。

2.“同崗?fù)健辈荒荏w現(xiàn)同一崗位員工實(shí)際工作能力和績效累積的差異，同一崗位“多干少干差不多、干好干壞差不多”，嚴(yán)重抑制廣大員工的工作積極性和主動性。

3.薪酬發(fā)展通道單一，薪酬晉升空間狹窄，優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才和關(guān)鍵崗位技能人才進(jìn)不來、留不住。陳舊的薪酬分配機(jī)制不適應(yīng)公司專業(yè)技術(shù)人才團(tuán)隊的建設(shè)要求，已嚴(yán)重影響到公司科技競爭力的提升，制約生產(chǎn)力的發(fā)展。

4.薪酬分配差距不能合理拉開，導(dǎo)致一線艱苦崗位人手緊缺，二三線崗位員工冗余，整體上抑制企業(yè)內(nèi)生活力、犧牲組織效率。

柿竹園公司薪酬分配改革的基本原則

（一）內(nèi)部公正性原則

根據(jù)亞當(dāng)斯的公正理論，合理差距就是公正。員工往往將自己的付出、所得與其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己的收入是否具有內(nèi)部公正性。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的“收入-付出比”與其他員工的“收入-付出比”大致相同時，他就會獲得薪酬的內(nèi)部公正感；反過來，如果薪酬分配結(jié)果不能足夠體現(xiàn)崗位的一二線差別或者員工的工作績效差別，則會產(chǎn)生內(nèi)部不公正的感受。

現(xiàn)代企業(yè)注重薪酬制度的內(nèi)部公正性，主要有兩個維度：一是崗位價值及其所反映的崗位工資的內(nèi)部公正性；二是績效評價及其所反映的績效薪酬的內(nèi)部公正性。薪酬分配制度改革一是要改變部分存在的“高薪低就”和“低薪高就”現(xiàn)狀，二是要真正落實(shí)以“績”付酬，依據(jù)績效考核結(jié)果核發(fā)績效薪酬。

（二）外部競爭性原則

薪酬的外部競爭性是指企業(yè)各崗位薪酬水平的市場競爭力。一般來講，企業(yè)薪酬水平越高就越有市場競爭力，企業(yè)薪酬水平越有競爭力，它對人才的吸引力和保有力也就越強(qiáng)，就越有利于吸引和保有人才。在人力資源市場日益發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)社會，人力資源尤其是相對稀缺的人力資源的價格其實(shí)不是由某一個企業(yè)主觀決定的。人力資源價格在某種程度上存在“高價者得”的理論，有企業(yè)愿意出一個較高的價格聘用某人才，這個價格就是他的市場價格。接近或高于這個價格就有市場競爭力，越是低于這個價格就越?jīng)]有市場競爭力。

國有企業(yè)人力資源供求關(guān)系過去長期存在兩種典型情況：一是重要崗位特別是關(guān)鍵崗位的骨干人才供給短缺且面臨較大的流失壓力；二是普通工作崗位供大于求人多為患，存在分流要求。國企薪酬分配制度改革，必須分門別類，依據(jù)市場供求關(guān)系并參考人力資源的市場價格，有針對性地制訂薪酬政策，充分體現(xiàn)薪酬的外部競爭性。

（三）多通道薪酬發(fā)展原則

海爾集團(tuán)張瑞敏提出的“賽馬不相馬”的用人理念同樣適用于薪酬分配。也就是說，決定員工薪酬水平的高低本質(zhì)上是“賽”而不是“定”。管理咨詢專家何臘柏博士提出“把企業(yè)辦成一個永不落幕的運(yùn)動會”，同樣給人啟發(fā)。運(yùn)動會上運(yùn)動員們活力迸發(fā)激情四射，關(guān)鍵是給不同的運(yùn)動項(xiàng)目設(shè)計了不同的“賽道”，無論田賽徑賽還是球類項(xiàng)目，只有你足夠優(yōu)秀就能夠獲得獎牌。柿竹園公司的薪酬分配改革必須改變過去“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的狀況，針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技工乃至普工分別設(shè)計“賽道”，只要愛崗敬業(yè)，只要勤勉盡責(zé)，只要績效優(yōu)良，不論你的出身，也不管你在什么崗位，都可以在相應(yīng)的“賽道”上獲得薪酬晉升，并不斷實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，進(jìn)而改變?nèi)松\(yùn)。

（四）薪酬動態(tài)調(diào)整原則

傳統(tǒng)國企的薪酬要么靜而不動，要么就是均勻漲工資，成為導(dǎo)致國企缺乏內(nèi)生活力的主因。國企深化薪酬分配改革，務(wù)必讓員工的薪酬“動起來”，而且是雙向的“動”——能升能降，實(shí)現(xiàn)員工“崗變薪變、績變薪變”，以及“擇優(yōu)晉薪、劣者降薪”，這樣才會是“一盤活棋”，而不會是“一潭死水”。

坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配機(jī)制若干要領(lǐng)

（一）以“組織變革平衡模型”化解改革阻力

柿竹園公司是一個老礦山企業(yè)，許多職工家庭從礦一代到礦三代都在這樣一個相對獨(dú)立的礦區(qū)工作和生活，長期積淀形成一種安于現(xiàn)狀、一團(tuán)和氣的文化氛圍，部分員工思維慣性嚴(yán)重，平均主義思想濃厚，所以致力于破除平均主義“藩籬”的薪酬分配制度改革，面臨相當(dāng)大的阻力。而另一方面，置身于這樣一個全面深化改革的新時代，多數(shù)員工則強(qiáng)烈呼吁改革和力挺改革。鑒于原來的薪酬分配制度存在的許多弊端和不合時宜，公司推動薪酬分配機(jī)制改革的決心毫不動搖，但是維護(hù)安全生產(chǎn)和經(jīng)營大局的穩(wěn)定，不能不說是一個重要考量。

如何確保薪酬分配機(jī)制改革的平穩(wěn)推進(jìn)，我們借鑒和運(yùn)用了“組織變革平衡理論”。這個理論模型由理查德·貝克哈德（Richard Beckhard）和魯本·哈里斯（Reuben T Harris）于 1987年共同提出，“組織變革平衡模型”為：

D×V×F＞R

D=dissatisfaction（對現(xiàn)狀的不滿情緒）

V=vision（變革愿景）

F=First steps（初步實(shí)踐）

R=Resistance to change（變革阻力）

用中文表述即為：對現(xiàn)狀的不滿情緒×變革愿景×初步實(shí)踐＞變革阻力

基于“組織變革平衡模型”，重點(diǎn)抓了四個環(huán)節(jié)的工作，化解了改革阻力。

1.充分發(fā)動干部職工參與改革，化“對現(xiàn)狀不滿情緒”（D）為改革推力。

2.加大薪酬改革宣講的力度，引導(dǎo)改革預(yù)期，點(diǎn)燃改革愿景（V），增強(qiáng)改革推力。

3.模擬測算改革前后各部門/基層單位各崗位員工的薪酬變化（F），用測算數(shù)據(jù)證明薪酬改革的科學(xué)性和合理性，打消一部分人對改革的憂慮。

4.實(shí)行“老人老辦法新人新辦法”，針對存量員工設(shè)立“保留工資”這一工資單元，肯定老員工的累積年功，減少薪酬改革的阻力（R）。

（二）以“定崗定編”優(yōu)化作為薪酬分配改革的必要前提

深化國企薪酬分配制度改革的基本方向是：不看身份、不看級別、以“崗”計薪、按“績”付酬。如果定崗定編不合理，崗位的存在不具合理性或者崗位存在冗員，薪酬分配改革就不具備公正性基礎(chǔ)。針對長期存在的一事一崗、崗位獨(dú)立性不強(qiáng)、崗位工作負(fù)荷不飽滿、崗位冗員等問題，公司把組織開展“定崗定編”優(yōu)化工作作為薪酬分配機(jī)制改革的第一環(huán)節(jié)，對部分崗位獨(dú)立性不強(qiáng)、工作負(fù)荷嚴(yán)重不飽滿的崗位實(shí)施復(fù)合并崗，科學(xué)核定行政總部機(jī)關(guān)和下屬各單位的崗位和編制。為有效控制人工成本投入產(chǎn)出率，避免各單位各部門爭“人頭”，各部門各單位的薪酬分配基于“定崗定編”方案實(shí)行總量控制，在核定的正式崗位和編制范圍內(nèi)，實(shí)行增員不增資，減員不減資。同時對未納入正式崗位和編制的傷殘病員工實(shí)行托底安置，工資單列管理。傷殘病員工（須提供醫(yī)學(xué)有效證明）實(shí)行“身份管理、對號入座、據(jù)實(shí)申報、減人減資、增人增資”。所在單位可安排傷殘病員工從事力所能及的工作，比照相關(guān)崗位計發(fā)薪酬。

（三）以4P定薪要素確立薪酬結(jié)構(gòu)框架

公司原來的薪酬構(gòu)成比較繁雜，工資單元偏多，一些工資單元實(shí)際上就是“平均主義”的另類形式，與新時代的分配思想格格不入。遵照《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》和國務(wù)院國資委《國企改革“雙百行動”工作方案》的有關(guān)精神，本次改革重點(diǎn)體現(xiàn)市場價值導(dǎo)向下按崗位價值、個人能力、績效貢獻(xiàn)分配的理念，對薪酬單元進(jìn)行大幅精簡，優(yōu)化后的薪酬主要由崗位工資、能力工資和績效工資等三大工資單元組成，用公式表示為：

S=P1(P2+P3+P4)

S=Salary（薪酬）

P1=Price（人力資源市場價格系數(shù)）

P2=Post pay（崗位工資）

P3=Personality pay（能力工資）

P4=Performance pay（績效工資）

（四）構(gòu)建多崗位序列薪酬坐標(biāo)圖

構(gòu)建坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配機(jī)制的中心環(huán)節(jié)就是按照崗系不同分別建立管理崗位序列、專業(yè)技術(shù)序列和操作崗位序列薪酬坐標(biāo)圖。依據(jù)崗位價值不同，將縱軸分為若干薪級，不同崗位對應(yīng)不同薪級；同時坐標(biāo)圖的橫軸設(shè)立若干薪檔，改變過去“同崗?fù)健钡臓顩r，同一崗位的員工可以分布于不同薪檔，有一定的薪酬差距。坐標(biāo)圖中不同薪級和薪檔對應(yīng)不同的崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)形成崗位工資系數(shù)坐標(biāo)圖和績效工資系數(shù)坐標(biāo)圖。企業(yè)每一位員工都可以在坐標(biāo)圖上找到與本人一一對應(yīng)的薪資坐標(biāo)（薪級和薪檔）。

（五）科學(xué)組織實(shí)施崗位價值測評和崗位價值排序歸級

崗位價值測評和崗位價值排序歸級是構(gòu)建坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一個難點(diǎn)。

在企業(yè)這個經(jīng)濟(jì)組織里面，人力資源的價值須以依附于具體的崗位為前提。崗薪本質(zhì)上是對崗位的計價，崗位既然有價，就需要進(jìn)行崗位價值測評。崗位價值測評實(shí)際上就是圍繞崗位的工作責(zé)任、勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作環(huán)境、崗位基本任職要求等價值維度提煉子因素，構(gòu)建量化測評模型，評價出各個崗位的相對價值。大中型企業(yè)由于崗位數(shù)量眾多，對每一個崗位都進(jìn)行量化測評，太過費(fèi)時費(fèi)力，實(shí)際操作則選取“標(biāo)桿崗位”進(jìn)行測評，其它崗位則進(jìn)行價值對標(biāo)。崗位價值測評結(jié)果直接應(yīng)用于崗位價值在坐標(biāo)縱軸上的初始排序歸級。

（六）打造各類員工薪酬發(fā)展縱橫通道

針對所有員工，實(shí)行累積歷年績效橫軸升檔，部分年度績效考核業(yè)績優(yōu)良的員工有機(jī)會獲得年度薪酬晉檔加薪。另外，重點(diǎn)設(shè)計薪酬發(fā)展三大縱向通道：

1.中層以下（不含中層）管理人員設(shè)主辦、主管、高級主管職位，明確被公司聘任為主辦級職位從崗位初始薪級縱向升2級。被聘任為主管級職位從崗位初始薪級縱向升4級。被聘任為高級主管級職位從崗位初始薪級縱向升6級。

2.從事專業(yè)技術(shù)工作的工程技術(shù)人員可以進(jìn)入技術(shù)通道實(shí)現(xiàn)薪酬發(fā)展。被聘為技術(shù)主辦職務(wù)的從崗位初始薪級縱向升2級，被聘任為技術(shù)主管職務(wù)的從崗位初始薪級縱向升4級。被聘任為高級技術(shù)主管職務(wù)的從崗位初始薪級縱向升6級，被聘任為專家職務(wù)的從崗位初始薪級縱向升8級，被聘任為首席專家職務(wù)的由公司單獨(dú)確定待遇。

3.針對從事操作崗位工作且被公司聘任的高級工、技師、高級技師、首席技師以及工匠，設(shè)置技能津貼，分別計發(fā)額度不等的津貼，切實(shí)提高技工待遇。

薪酬分配改革的突破性效果

坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配機(jī)制化解了柿竹園公司多年沒有解決的四大人力資源管理癥結(jié)，促進(jìn)了人力資源管理體系的良性運(yùn)行。

1.薪酬分配合理拉開差距，扭轉(zhuǎn)了“能干不干差不多、多干少干差不多、干好干壞差不多”的狀況，調(diào)動了絕大多數(shù)員工工作積極性和主動性。

2.構(gòu)建員工薪酬橫向發(fā)展通道，激勵敬業(yè)愛崗，提升專業(yè)技能，立足崗位作出專業(yè)貢獻(xiàn)，獲得職業(yè)發(fā)展并充分享受到職業(yè)尊嚴(yán)。

3.打通不同崗位序列員工的職業(yè)發(fā)展（縱橫）通道，化解千軍萬馬擠過“獨(dú)木橋”的窘境，全面激活了人力資源。

4.遏止企業(yè)內(nèi)部人力資源的逆向流動，實(shí)現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。柿竹園公司內(nèi)部過去一直存在人力資源“逆流動”現(xiàn)象，即人力資源總體上都是傾向于從一線往二線流動，從二線往三線流動，結(jié)果造成一線人力越來越緊缺，二三線越來越富余。坐標(biāo)式多通道動態(tài)薪酬分配機(jī)制明確了崗位之間合理的縱坐標(biāo)薪級差，適當(dāng)拉開不同崗位之間的崗薪差距，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部人力資源的逆向流動和人力資源在一二三線之間的均衡配置。