商務(wù)管家：去中心化自組織的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)

齊凱隆

摘 要：本文通過對商務(wù)管家的概念定義和去中心化自組織的相關(guān)理論的深入研究，梳理了組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的成因和特點。通過對小米、海爾的案例研究，深化了去中心化自組織的相關(guān)理論的理解。去中心化自組織通過信息化系統(tǒng)、區(qū)塊鏈技術(shù)機制、事務(wù)所業(yè)務(wù)流程再造、薪酬激勵機制、時間高效管理、無辦公室政治矛盾等特點，自由職業(yè)、平臺服務(wù)、創(chuàng)新創(chuàng)造、運行機制變得靈敏而富有活力，節(jié)約了組織運營成本的同時，提高了團隊成員穩(wěn)定、效益和工作效率。得益于社交網(wǎng)絡(luò)與去中心化自由職業(yè)者平臺的蓬勃發(fā)展，越來越多的企業(yè)雇主和工作人員選擇成為自由職業(yè)者。本文結(jié)合在創(chuàng)產(chǎn)公司的經(jīng)歷，分析了商務(wù)管家行業(yè)的去中心化自組織的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的模式、特點和影響。

關(guān)鍵詞：商務(wù)管家;去中心化自組織DAO;社交式工作;扁平化管理

一、引言

“管家”（steward）一詞原意是指負責(zé)管理家庭事務(wù)的人，即受主人之托，為主人管理內(nèi)務(wù)的人。在商務(wù)管理中，管家一詞賦予了新的內(nèi)涵，通常指那些對委托人高度忠誠、對工作盡職盡責(zé)，能夠超越自我利益需求的個體。商務(wù)管家（Business Steward）是指幫助雇主客戶管理商務(wù)工作的專業(yè)服務(wù)人員，該專業(yè)服務(wù)成員為客戶雇主提供“買家式”的商務(wù)管理服務(wù)。

去中心化自治組織（decentralized autonomous organization，DAO）將去中心化、自主、自治與通證經(jīng)濟激勵相結(jié)合，將系統(tǒng)內(nèi)的各個元素作為資產(chǎn)，使得貨幣資本、人力資本以及其他要素資本充分融合，從而更好地激發(fā)組織的效能并實現(xiàn)價值流轉(zhuǎn)，為解決現(xiàn)有的組織管理問題提供了很好的思路。

人工智能時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化風(fēng)潮將席卷全球，結(jié)合日益成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，企業(yè)的管理層級被大幅壓縮，管理者的管理幅度也大幅擴寬。隨著信息技術(shù)的發(fā)展以及組織自身復(fù)雜性的不斷增加，區(qū)塊鏈大潮正猛烈沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程，打造去中心化和扁平化、實現(xiàn)開放式組織是未來企業(yè)發(fā)展面臨的重大機會。

二、去中心化自組織結(jié)構(gòu)的特征

在傳統(tǒng)公司制組織中，管理層對一個公司的興衰起到了決定性的作用。中心化的管理層成員聚集在總部——就是一個現(xiàn)實中的場所，運營管理這家公司的所有事物。公司的組織架構(gòu)是至上而下等級明確的，一個管理團隊控制公司的所有決策，決定收益的分配報酬的發(fā)放，影響著公司重大發(fā)展。

而去中心化自治組織，卻不需要首席執(zhí)行官或者管理者，而是成員自發(fā)通過節(jié)點和項目小組的方式開展工作。來看看比特幣去中心化自治組織，員工即確認交易、維護網(wǎng)絡(luò)的礦工，員工的報酬來自新發(fā)行的比特幣以及所負責(zé)交易的手續(xù)費?？蛻艏词褂帽忍貛胚M行匯款的用戶，股東即所有持有比特幣的用戶。股票即比特幣。資產(chǎn)收益來自比特幣價格的上漲。這個去中心化自治組織——比特幣，它更精簡的組織，更巧妙的設(shè)計，更好的利益分配和激勵機制，天然比傳統(tǒng)公司擁有更多維的優(yōu)勢。它本身就是最偉大的創(chuàng)新。

去中心化自組織的構(gòu)建有哪些特征呢？（1）組織內(nèi)成員必須是平等的，由所有參與者共同所有，組織最后的所有競爭力都來自成員的獨立創(chuàng)新。（2）權(quán)力和功能必須最大限度做到分布型，就是分權(quán)化或分散化。（3）整個組織的治理也必須是分散性的。（4）組織的可塑性必須非常強。

三、從小米和海爾的經(jīng)驗學(xué)習(xí)自組織管理模式

不難發(fā)現(xiàn)，越來越多的科技公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對扁平化管理極力推崇，蘋果、谷歌、華為、小米等新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在嘗試將組織結(jié)構(gòu)盡量扁平化，以保證組織的創(chuàng)新力、高效率、簡化管理流程、市場變化快速決策。

1.小米：核心創(chuàng)始人-部門leader-員工

按照雷軍的介紹，小米最基本的組織結(jié)構(gòu)只有三級：核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。除了核心創(chuàng)始人有具體職位，其他所有人都是工程師，沒有職位。

在核心創(chuàng)始人組成的頂層，雷軍自己的第一定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理，他有八成時間是參加各種產(chǎn)品會，雷軍在這些各類產(chǎn)品會議中和相關(guān)業(yè)務(wù)的一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師共同決定了小米產(chǎn)品的各種細節(jié)。在雷軍當(dāng)時的自述中提到了產(chǎn)品、營銷、硬件和電商四層業(yè)務(wù)，每一層大業(yè)務(wù)都由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，每一名創(chuàng)始人都致力于自己所負責(zé)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，各自互不干涉。

而由部門leader組成的這一層，每個leader都是項目負責(zé)人，除了帶領(lǐng)團隊，負責(zé)自身團隊日常事務(wù)之外，也負責(zé)與其他團隊或部門的協(xié)調(diào)溝通。最后是員工層，雷軍在自述中也提到，小米在成立之初就推行全員持股、投資的計劃。薪酬的組成除了工資，還有期權(quán)，并且每年小米還有一些內(nèi)部回購。另外，雷軍提到，漲薪也是小米員工晉升的獎勵。由此可知，小米當(dāng)時采用的應(yīng)該主要是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)+期權(quán)激勵的設(shè)計。

2.海爾：平臺主-小微主-創(chuàng)客

按照張瑞敏的說法，變革后的海爾“消滅”了層級，變成了只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三類主體的組織，且這三類主體都圍繞用戶轉(zhuǎn)。平臺主并非管理者，主要扮演的是一個服務(wù)者的角色，通過這個服務(wù)平臺孵化、支持、幫助創(chuàng)業(yè)團隊。小微主簡單說就是創(chuàng)業(yè)團隊，可以理解為海爾集團下小型的創(chuàng)業(yè)公司;創(chuàng)客就是由海爾原來的普通員工轉(zhuǎn)變過來的，張瑞敏要求所有普通員工都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)者，即員工的創(chuàng)客化。

張瑞敏希望最終能夠?qū)⒑柎蛟斐梢粋€可以顛覆傳統(tǒng)模式的“共創(chuàng)共贏平臺”。這個要基于張瑞敏提出的“人單合一”模式去理解，“人單合一”即員工為用戶創(chuàng)造價值的過程中同時可以完成自我價值的實現(xiàn)，且在企業(yè)、員工、用戶三維度下的絕對中心點就是用戶，用戶決定員工和企業(yè)的價值創(chuàng)造。

海爾組織變革的其中一個核心是他的“三自循環(huán)體系”，即自創(chuàng)業(yè)、自組織和自驅(qū)動，主要目的就是形成一種新的生產(chǎn)方式。三自循環(huán)體系的核心有兩點，首先是放權(quán)，將決策、用人、分配“三權(quán)”給到員工;其次是創(chuàng)新激勵機制，張瑞敏稱之為“創(chuàng)客所有制”，完全拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，其新模式的薪源構(gòu)成主要有兩大塊，一是用戶付薪，即跟所創(chuàng)造的用戶價值相對應(yīng)，二是股份，即公司對創(chuàng)客的跟投，也跟創(chuàng)客自身價值相對應(yīng)，股份不同于傳統(tǒng)的“永久獲得”式，而是跟業(yè)績掛鉤的動態(tài)形式。