礦山工程項目責(zé)任成本管理要點及核心問題探析

惠志民

（中鐵一局集團有限公司，陜西 西安 710054）

近些年來，礦山施工企業(yè)所面臨的市場形勢發(fā)生了新的轉(zhuǎn)變。一方面，礦山工程的造價水平?jīng)]有變化，而社會總體成本上漲，利潤空間被進一步壓縮。另一方面，企業(yè)所面臨的競爭形勢愈發(fā)嚴峻，競爭程度也是空前劇烈。作為礦山施工企業(yè)，應(yīng)該因時應(yīng)變，要一手抓制度建立，一手抓現(xiàn)場控制，在理念、制度、措施等方面持續(xù)改進和創(chuàng)新，使礦山企業(yè)創(chuàng)效能力穩(wěn)步提升。因此，提高礦山施工企業(yè)成本管理人員的管理水平，為企業(yè)爭取效益最大化是目前亟待解決的重要課題。本文結(jié)合筆者多年的成本管理經(jīng)驗，就項目責(zé)任成本管理要點和核心問題進行了詳細闡述，為企業(yè)及成本管理人員提供有益借鑒。

1 責(zé)任成本的定義

責(zé)任成本管理按照“目標管理”的原則，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體目標分解為不同層次的子目標，落實到企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位，稱為“責(zé)任(成本)中心”。責(zé)任成本就是責(zé)任(成本)中心所發(fā)生的各種消耗和費用。

責(zé)任成本預(yù)算管理是根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各中心的責(zé)任預(yù)算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。是降低施工成本、提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的一種管理方法。是企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理行為。

2 責(zé)任成本管理體系

責(zé)任成本管理體系是指礦山企業(yè)為實現(xiàn)成本管理達到成本目標所需要的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。按管理層級、責(zé)任范圍、成本要素的不同，實行集團公司、子(分)公司、項目經(jīng)理部三級聯(lián)控模式，形成全項目覆蓋、全過程控制、全員參與、各負其責(zé)的責(zé)任成本管理體系。

責(zé)任成本管理工作由各級成本管理（工經(jīng)）部門牽頭，各相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，形成領(lǐng)

導(dǎo)負責(zé)、部門聯(lián)動、上下協(xié)同、各司其職、各負其責(zé)的工作機制。

3 責(zé)任成本管理各層級職責(zé)

（1）二級公司貫徹執(zhí)行“六大理念”。即細分管理、精準控制的理念；成本管理是企業(yè)基本功的理念；成本管理之本是預(yù)算管理的理念；成本管理張弛有度、前后臺合理分工的理念；成本管理與廉政建設(shè)密切相關(guān)的理念；微觀成本管理很重要，宏觀成本管理更重要的理念。

（2）三級公司實施“兩預(yù)控一策劃一調(diào)整”。即責(zé)任成本方案預(yù)控、責(zé)任成本預(yù)算編制；變更索賠策劃；責(zé)任成本預(yù)算動態(tài)調(diào)整。

（3）項目部做好“五落實”。即落實施工方案；落實責(zé)任成本預(yù)算；落實變更索賠策劃方案；落實工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保管理措施；落實成本（經(jīng)濟）定期分析制度。

4 責(zé)任成本管理要點

責(zé)任成本管理要點有責(zé)任成本預(yù)算編制，責(zé)任成本預(yù)算分析，責(zé)任成本預(yù)算調(diào)整，責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。

4.1 責(zé)任成本預(yù)算的編制

4.1.1 責(zé)任成本預(yù)算編制的原則

(1)項目“零利潤”原則。子(分)公司為項目的利潤中心，項目經(jīng)理部預(yù)算利潤為零。

(2)客觀、公平、公正原則。項目責(zé)任成本預(yù)算編制的依據(jù)、取費標準和價格水平原則上應(yīng)建立統(tǒng)一的標準，避免不同項目之間的責(zé)任成本預(yù)算水平的差異。

(3)合理先進原則。項目責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)能滿足項目經(jīng)理部正常施工生產(chǎn)和現(xiàn)場管理所需的合理費用。按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，體現(xiàn)公司范圍內(nèi)項目成本管理的平均先進水平，體現(xiàn)成本經(jīng)營風(fēng)險和激勵機制。

(4)集體決策原則。責(zé)任成本預(yù)算編制實行相關(guān)部門共同參與，責(zé)任成本預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審查，公司相關(guān)會議集體研究決定。

(5)預(yù)算事前確定、過程動態(tài)調(diào)整原則。責(zé)任成本預(yù)算須在項目簽訂經(jīng)濟承包責(zé)任書前編制完成。在項目實施過程中，根據(jù)項目的實際情況，對項目責(zé)任成本預(yù)算進行動態(tài)調(diào)整。

(6)價稅分離原則。對一般計稅項目，合同收入不含銷項稅，成本不含可抵扣進項稅。對簡易計稅項目，合同收入不含銷項稅，成本按進項稅。

4.1.2 責(zé)任成本預(yù)算的編制依據(jù)。主要包括但不限于

(1)工程項目投標報價編制原則及投標概(預(yù))算文件；(2)項目施工(總)承包合同文件;

(3)國家、行業(yè)、企業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)施工定額、勞動定額、消耗定額、進度指標(行業(yè)先進)等；

(4)項目合同工程量清單和施工圖復(fù)核數(shù)量；

(5)工程項目前期策劃書、各類生產(chǎn)資料的需求和配置計劃；

(6)實施性施工組織設(shè)計、臨時工程設(shè)計方案及工程量；

(7)公司發(fā)布的勞務(wù)分包限價和周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備租賃單價，主要材料采購或調(diào)查單價、現(xiàn)行混凝土施工配合比；

通過“拍立得”的推廣活動，我們可以得出這樣一個結(jié)論：在耳邊說一千遍的道理，都不如讓顧客親眼看到更有影響力。

(8)公司發(fā)布的項目經(jīng)理部定編定員及間接費用標準文件；

(9)涉及遷改費用、租地及補償費用等其他費用的地方法規(guī)或規(guī)定。

4.1.3 責(zé)任成本預(yù)算的構(gòu)成

責(zé)任成本預(yù)算由直接成本預(yù)算、專項費用預(yù)算、現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算組成。

其基本計算公式為：責(zé)任成本預(yù)算＝直接成本預(yù)算+專項費用預(yù)算+現(xiàn)場經(jīng)費預(yù)算。

責(zé)任成本預(yù)算中不含可抵扣進項稅，現(xiàn)場經(jīng)費含附加稅。

責(zé)任成本預(yù)算利潤額＝項目合同收入－責(zé)任成本預(yù)算

責(zé)任成本預(yù)算利潤率(%)＝責(zé)任成本預(yù)算利潤額÷項目合同收入×100%

責(zé)任成本節(jié)超率(%)＝責(zé)任成本節(jié)超額÷責(zé)任成本預(yù)算×100%

合同收入＝項目合同總額-增值稅銷項稅額

4.2 責(zé)任成本預(yù)算分析

（1）成本核算是對項目施工過程中直接發(fā)生的各項費用進行核算并確定責(zé)任成本節(jié)超，為及時改善管理提供依據(jù)。成本核算應(yīng)堅持施工進度、施工產(chǎn)值、實際成本歸集“三同步”的原則。必須正確歸集單位工程、分部工程實際成本。工程成本核算對象應(yīng)根據(jù)建造合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、費用支出的構(gòu)成及經(jīng)營管理的要求來確定。工程成本核算對象一經(jīng)確定，不得隨意變更，項目經(jīng)理部所有業(yè)務(wù)部門都應(yīng)按統(tǒng)一口徑填寫各項成本費用的原始記錄和核算資料，以保證成本核算的準確性。

（2）責(zé)任成本分析是利用成本核算資料，將目標成本（責(zé)任預(yù)算成本）與實際成本進行比較，全面檢查成本變動情況，研究升降因素，建立成本風(fēng)險預(yù)警機制。項目責(zé)任成本分析采取對比分析法，對實際完成工程量與責(zé)任成本計價工程量，實際消耗量與責(zé)任成本預(yù)算消耗量，實際價格與責(zé)任成本預(yù)算價格，各種費用實際發(fā)生額與責(zé)任費用預(yù)算分攤額、實際成本支出與責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本收入與合同收入等逐項進行對比分析。

（3）責(zé)任成本分析要堅持“六不放過”：即工程數(shù)量超結(jié)不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。

5 責(zé)任成本管理實務(wù)應(yīng)用

三級公司作為責(zé)任成本管理的執(zhí)行層，履行“法人管項目”的主體責(zé)任。根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算的管理要點，公司和項目嚴格按照管理要點的要求實施，取得了較好的經(jīng)濟效益。如某公司鄭州地鐵項目部，該項目主要施工兩個地鐵換乘站，合同工期為2016年7月10日至2021年6月30日。公司下達的責(zé)任成本預(yù)算指標為：合同收入61480.1276萬元（不含暫列金），直接成本為5556.80141萬元，責(zé)任費用為3848.9480萬元，預(yù)計毛利率為2063.1655萬元，應(yīng)繳附加稅為158.6825萬元，預(yù)算利潤總額為1904.4829萬元，目標利潤率為3.1%。該項目能實現(xiàn)目標利潤，主要有以下幾點原因：

5.1 公司制度體系健全

該公司制定了《工程項目責(zé)任成本管理辦法》、《工程項目施工調(diào)查和前期策劃管理辦法》、《工程項目臨時工程建設(shè)標準及預(yù)算管理辦法》、《項目部現(xiàn)場經(jīng)費管理標準》、《項目部定編定員及薪酬管理標準》、《工程項目勞務(wù)分包限價》、《周轉(zhuǎn)材料及機械租賃限價》等成本管理相關(guān)辦法和標準。為責(zé)任成本預(yù)算的編制提供了制度依據(jù)。

5.2 前期策劃落實到位

公司在項目開工三個月內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營開發(fā)部門提供的營銷交底，組織公司各部門對項目現(xiàn)場了進行了詳細的施工調(diào)查，并依據(jù)施工調(diào)查報告，編制了項目前期策劃書，策劃書中明確了施工組織設(shè)計和重大施工方案以及各種資源配置和價格，并對工程變更進行了二次經(jīng)營策劃。項目在實施過程中，各項施工方案和資源配置、價格基本按照策劃書規(guī)定的進行實施。確保施工過程的均衡生產(chǎn)，降低了工程成本。

6 責(zé)任成本管理存在的核心問題

6.1 責(zé)任成本管理體系不健全

目前，企業(yè)對責(zé)任成本管理非常重視，也在全力抓成本管理工作，但是一直未形成一個健全的責(zé)任成本管理體系。企業(yè)各部門制度相互沖突或接口問題未解決，往往把責(zé)任成本管理責(zé)任歸于企業(yè)某一個部門或分管領(lǐng)導(dǎo)，無法形成完善的管理體系。

6.2 工程項目前期策劃流于形式

項目前期策劃重點對施工方案、工藝、施工組織設(shè)計、資源配置進行優(yōu)化，為責(zé)任成本預(yù)算的編制和變更索賠打下良好的基礎(chǔ)。而有的項目的前期策劃就是對投標文件的照搬照抄，未結(jié)合項目實際對施工方案等進行優(yōu)化，也未對主要成本進行優(yōu)化策劃。如某礦山工程項目，2017年開工后，前期策劃書中列示當(dāng)?shù)赜写罅康牡V產(chǎn)開采生產(chǎn)廠家，供應(yīng)能力充足。調(diào)查的碎石單價為80元/m3，但實際開工后由于需求上升，且當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的碎石質(zhì)量不合格，造成無料可用的境地，項目施工生產(chǎn)不能連續(xù)，同時因運距增加，造成碎石單價大幅上漲至180元/m3，致使責(zé)任成本虧損嚴重。

6.3 考核兌現(xiàn)流于形式

公司制定的績效考核管理辦法未能落到實處，有的項目責(zé)任成本虧損，公司仍給予兌現(xiàn)獎勵。對成本管理工作中表現(xiàn)突出和懈怠的員工都未按照制度執(zhí)行獎罰，從而降低員工責(zé)任成本管理工作的積極性，員工成本管理意識淡薄，責(zé)任成本管理工作好壞與自己無關(guān)，形成“劣幣驅(qū)除良幣”現(xiàn)象。如某礦山項目，因投標失誤及業(yè)主要求，造成項目成本和責(zé)任成本雙虧損，而公司對該項目的責(zé)任成本調(diào)整不及時，致使在實施考核時，該項目按制度規(guī)定是不能獲得績效兌現(xiàn)。但公司領(lǐng)導(dǎo)認為項目虧損與項目部管理能力關(guān)系不大，同意給予考核兌現(xiàn)。對責(zé)任成本虧損項目進行考核兌現(xiàn)的違規(guī)現(xiàn)象，明顯違反了公司的考核制度，在公司范圍內(nèi)造成了惡劣影響，嚴重降低了公司制度的權(quán)威性和嚴肅性。

7 結(jié)語

礦山工程項目責(zé)任成本管理是影響企業(yè)實現(xiàn)效益最大化最關(guān)鍵的因素。責(zé)任成本管理是一項系統(tǒng)工程。作為企業(yè)來講，一定要建立健全的責(zé)任成本管理體系，重視工程項目前期策劃，強化績效考核，控制工程質(zhì)量，穩(wěn)定責(zé)任成本管理人員隊伍，提升管理水平。作為責(zé)任成本管理人員來講，一定要與時俱進，學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理理念，抓住各階段責(zé)任成本管理的重點，提升業(yè)務(wù)水平，為企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化保駕護航。