淺析A 集團公司財務(wù)共享中心的構(gòu)建

羅小容

（廣西華錫集團股份有限公司，廣西 河池 547000）

1 A集團公司基本情況

A集團公司是一家集采礦、選礦、冶煉為一體的綜合性有色金屬企業(yè)，旗下有30多家分公司、子公司，主要分布于廣西河池、桂林、梧州三地，集團公司本部設(shè)立于南寧市。A集團公司自設(shè)立以來，一直非常重視財務(wù)工作，下屬公司均設(shè)立有獨立、完整的財務(wù)組織，配備財務(wù)人員近200人，受集團公司財務(wù)部直接管理。但近年來，受有色金屬價格下滑影響，A集團公司出現(xiàn)虧損，近5年來員工工資未有增長，與廣西在崗職工平均工資的差距逐年增大，財務(wù)人員離職率較高。因退休及離職影響，目前僅有財務(wù)人員約100人，缺員嚴(yán)重，財務(wù)人員身兼數(shù)崗，工作強度越來越大，繁雜的會計核算等工作占據(jù)了整個財務(wù)工作的絕大部分。A集團公司雖采取各種方式進行財務(wù)人員招聘，但因薪酬水平低，工作環(huán)境差，人員招聘困難。目前，A集團公司財務(wù)管理工作基本是忙于應(yīng)對日常的會計核算，很難分出精力去從事更有價值的管理工作，如分析、控制、決策信息支持、成本管理等，財務(wù)管理水平難以有效提升，也不能很好地為企業(yè)經(jīng)營管理提供財務(wù)決策支持。

2 A集團公司構(gòu)建財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)

（1）集權(quán)式的財務(wù)管理模式。A集團公司下屬公司一直采用集權(quán)型的財務(wù)管理模式，即集團公司的各種財務(wù)決策權(quán)集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。雖下屬公司均有獨立、完整的財務(wù)組織，但受集團公司財務(wù)部的垂直管理，實行財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)科長委派制，具有高度的財務(wù)管理權(quán)。集權(quán)型的財務(wù)管理模式與財務(wù)共享中心管理模式有共通之處，因此無論是公司管理層還是基層財務(wù)人員，對構(gòu)建財務(wù)共享中心在觀念上都比較容易接受，不會形成大的阻力。

（2）已完成信息系統(tǒng)的搭建。A集團公司早于2010年就開始使用用友網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，在集團公司及下屬公司之間搭建起了網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺，包括日常的賬務(wù)核算、總賬、會計報表、網(wǎng)上報銷、固定資產(chǎn)管理及資金集中管理。集團公司總部可隨時調(diào)取和查看下屬公司所有的賬目、報表數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)臺賬，同時通過銀企直聯(lián)構(gòu)建了集團公司“資金池”，對下屬公司嚴(yán)格實行“收支兩條線”的資金集中管理模式，資金實現(xiàn)了高度統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌使用，資金使用效率高。

（3）具有實現(xiàn)規(guī)模效益的基礎(chǔ)。A集團公司下屬公司近三十家企業(yè)，均配備獨立的財務(wù)組織，構(gòu)建財務(wù)共享中心后，基礎(chǔ)會計核算人員數(shù)量可大幅減少，規(guī)模效益將明顯體現(xiàn)，而從日常會計核算工作中“解脫”出來的財務(wù)人員，可以充實到會計管理崗位，促使財務(wù)人員結(jié)構(gòu)更為科學(xué)、合理。

3 構(gòu)建財務(wù)共享中心的方式

3.1 構(gòu)建方式的選擇

A集團公司可通過兩種方式構(gòu)建財務(wù)共享中心：一是在集團公司總部南寧構(gòu)建財務(wù)共享中心；二是分片區(qū)設(shè)立，即分別在廣西河池、桂林、梧州、南寧設(shè)立四個財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心直接受集團公司總部財務(wù)部的管理。兩種設(shè)立方式即均可以實現(xiàn)以下優(yōu)點。

（1）實現(xiàn)財務(wù)人員的有效整合。財務(wù)共享中心通過橫向業(yè)務(wù)的整合，同一人就可以處理幾個單位相同崗位的業(yè)務(wù)，可以減少財務(wù)人員和中間管理層級的數(shù)量，在業(yè)務(wù)量不變的前提下，業(yè)務(wù)人員減少或是業(yè)務(wù)量增加而人員不變，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

（2）提高財務(wù)工作效率。財務(wù)共享中心通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)劃進行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，可提高工作效率，間接地降低管理成本。

（3）提高財務(wù)工作質(zhì)量。建立財務(wù)共享中心，將一部分財務(wù)人員從繁雜的基礎(chǔ)會計核算中解脫出來，向管理會計轉(zhuǎn)型，可為企業(yè)提供更高價值的服務(wù)，財務(wù)工作重點向業(yè)務(wù)端前移，能更好地實現(xiàn)業(yè)財融合。

3.2 構(gòu)建方式的比較

由于A集團公司的主體生產(chǎn)單位主要集中分布在河池、桂林、梧州三地，也是財務(wù)人員比較集中的區(qū)域。若將下屬公司所有財務(wù)人員全部集中到集團公司總部工作，不僅會大幅增加差旅費、住房補貼等運行費用，可能還會出現(xiàn)大規(guī)模的人員離職，財務(wù)工作也會因人手不足陷入運行困難狀態(tài)。而分片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心較在集團公司總部設(shè)立財務(wù)共享中心，具有以下優(yōu)勢。

（1）可緩解票據(jù)傳遞問題。雖然A集團公司已搭建好了建設(shè)財務(wù)共享中心賴以運行的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺，但以A集團公司目前服務(wù)器的儲存能力，遠遠不能滿足網(wǎng)絡(luò)票據(jù)存儲的需求。由于各主體生產(chǎn)單位核算業(yè)務(wù)量大，原始票據(jù)多，若通過掃描件方式進行票據(jù)傳遞，須事先對A集團公司的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行改造升級，會大幅增加財務(wù)共享中心的運行成本。由于同一片區(qū)內(nèi)的各主體生產(chǎn)單位辦公距離都比較近，已具備片區(qū)化管理的條件，建立片區(qū)財務(wù)共享中心可維持原有的票據(jù)傳遞方式，不需額外增加信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)硬件設(shè)施的投入。

（2）可降低運行費用。雖分片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心，在人員整合方面并不是最優(yōu)的方案，但因片區(qū)內(nèi)的單位基本同屬一地，距離不遠，不會因為財務(wù)人員集中辦公后引起差旅費、住房補貼等運行費用的大幅增加。

（3）有利于穩(wěn)定財務(wù)隊伍。A集團公司主體生產(chǎn)單位基本處于較偏僻的山區(qū)，交通不便，工作環(huán)境差。大部分的財務(wù)人員已參加工作多年，且在當(dāng)?shù)亟M建了家庭，若調(diào)往集團公司總部工作，將無法很好地兼顧家庭，生活上存在儲多不便。面對工作和生活的現(xiàn)實情況，很多財務(wù)人員可能在深思熟慮后，選擇離職的可能性比較大，財務(wù)工作也會因財務(wù)人員的集中離職而面臨運行困難的風(fēng)險。而分片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心，財務(wù)人員的工作日常不會因此有太大的改變，能較好地實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

（4）降低遠程溝通成本問題。財務(wù)工作是各企業(yè)的重要業(yè)務(wù)，涉及到與企業(yè)的采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各個方面協(xié)同作業(yè)。因溝通對象多、溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，而在集團公司總部設(shè)立財務(wù)共享中心，只能借助遠程溝通的方式的，其效果顯然不如面對面的溝通好，這也是設(shè)立片區(qū)財務(wù)共享中心的優(yōu)勢之一。

通過上述結(jié)合A集團公司實際情況進行對比分析，雖然分片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心在人員成本方面并不具優(yōu)勢，但卻能更好地服務(wù)于生產(chǎn)一線，構(gòu)建風(fēng)險較低、更貼合公司實際情況的管理模式。

4 構(gòu)建財務(wù)共享中心的建議

近年來，越來越多的集團公司建立了財務(wù)共享中心，也積累了較為豐富的經(jīng)驗，但因各集團公司情況不同，設(shè)立的方式也不盡相同。財務(wù)共享中心設(shè)立成功與否，財務(wù)流程再造起著決定性的作用。在實行財務(wù)共享之前，企業(yè)報賬、核算、結(jié)算的流程都是分散在各下屬公司單獨進行的，每個公司都有自身的流程，而每個流程上的運行標(biāo)準(zhǔn)、效率和風(fēng)險管理規(guī)范都不盡相同。因此，要建立財務(wù)共享中心，就必須事先對各業(yè)務(wù)單元現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、會計科目等進行梳理，將一些重復(fù)性的、易標(biāo)準(zhǔn)化的、非關(guān)鍵性業(yè)務(wù)進一步優(yōu)化，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，統(tǒng)一會計科目，這也是一項工作量較大的工程。為平穩(wěn)推進A集團公司四個財務(wù)共享中心的建設(shè)，A集團公司可采用逐步試點的方式推進，即選擇一個片區(qū)先行建立財務(wù)共享中心探索，待該片區(qū)的財務(wù)共享中心運行正常后，再全面“復(fù)制”在另外三個片區(qū)推進實施財務(wù)共享中心的建設(shè)。這樣可以有效降低財務(wù)共享中心運行不暢帶來的負面影響。

5 結(jié)語

綜上所述，由于A集團公司的薪酬水平遠遠低于廣西在崗職工平均工資水平，想要通過招聘的方式解決財務(wù)人員缺員的問題可能性不大，因此只有通過建立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)人員優(yōu)化配置，才能有效緩解財務(wù)工作目前的困局。財務(wù)共享中心作為現(xiàn)代財務(wù)管理的新模式，每個集團公司實施財務(wù)共享，都必需要與自身集團公司的實際情況結(jié)合起來，尋找適合自已的構(gòu)建方式，才能真正地將財務(wù)共享中心的效用發(fā)揮到最大。同時，A集團公司下屬公司分布比較分散，為實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，分片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心更適合A集團公司實際。