淺議全面預算管理在民營企業(yè)中的常見問題及對策探討

李偉

關鍵詞：全面預算管理 ?民營企業(yè) ?問題 ?對策

我國在2001年正式提出應在企業(yè)管理中試行財務預算管理制度。隨著社會經濟的高速發(fā)展，企業(yè)生產規(guī)模的不斷擴大，全面預算管理受到越來越多企業(yè)的重視，不少企業(yè)都希望通過全面預算管理的推行，能迅速提升企業(yè)經營業(yè)績、管理水平，尤其是在目前宏觀經濟低速運行時期，民營企業(yè)的這種愿望更為迫切。

一、全面預算管理的概述

全面預算管理立足在企業(yè)長期目標上，通過分析企業(yè)內外部環(huán)境，評估自身的機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，選擇企業(yè)戰(zhàn)略、制定企業(yè)短期目標、預估所需資源、制定年度經營計劃，推動企業(yè)短期目標達成，最終促進企業(yè)實現長期目標。全面預算管理以戰(zhàn)略目標為導向，將企業(yè)的發(fā)展目標、資源分配、經營計劃融合為一體，將經營計劃數字化、明細化，并使之成為管理控制經營和財務活動的依據。

二、全面預算管理在民營企業(yè)管理實踐中的常見問題

（一）管理層對預算工作缺乏足夠的重視，企業(yè)內部缺乏專業(yè)獨立的預算管理機構

多數民營企業(yè)的管理團隊素質不高，缺乏科學、系統(tǒng)的管理能力，對預算管理的重要性普遍認識不足，對預算管理認識存在很多誤區(qū)：有人認為預算純粹是務虛的工作，就是“數字游戲”，毫無用處;有人認為預算是財務部門的事情，和自己無關;有人將預算活動定義為“老板和管理層的博弈”、“增加費用的手段”等等。這些錯誤觀念都導致了管理層對預算工作心態(tài)上消極應對、行為上敷衍了事。

民營企業(yè)的組織架構一般都較為精簡，再加上這些錯誤的認識的影響，企業(yè)基本不會設置專門的預算管理機構，一般都是由財務部門兼任，從而又導致預算管理工作的權威性、專業(yè)性、獨立性欠缺。

（二）預算目標缺乏戰(zhàn)略導向性，缺乏中長期規(guī)劃

多數民營企業(yè)沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，開展預算活動時對企業(yè)核心競爭力和企業(yè)價值缺乏思考，無視企業(yè)戰(zhàn)略。只關注短期經濟活動，只注重年度預算的財務指標，對企業(yè)競爭能力的培育、企業(yè)的中長期發(fā)展沒有規(guī)劃。因為失去了戰(zhàn)略的引導，預算就沒了靈魂，也為企業(yè)未來的發(fā)展埋下了隱患。

（三）預算編制工作員工參與度低，預算目標制定存在問題

有些企業(yè)的預算由財務部門或總經理負責，基層業(yè)務部門如銷售、生產、采購等均不參與預算編制過程。這既使預算失去了科學性、可操作性，又增大了預算在基層部門的執(zhí)行阻力。

有些企業(yè)制定預算目標時流于形式，主觀隨意性大，把握不住宏觀經濟和微觀環(huán)境的變化，對于客戶、市場、競爭者、產品、技術的變化及趨勢不做深入研究，依據決策者個人的直覺、期望、甚至喜好去制定預算目標，使得目標脫離實際，嚴重影響了預算管理的實施效果。

有些企業(yè)在制定預算目標時，存在嚴重的預算松弛。具體而言，就是壓縮收入，虛增成本，降低預算目標的完成難度。預算松弛直接導致預算數據失真，降低企業(yè)資源利用效率，削弱企業(yè)盈利能力，誤導高層決策;若按松弛的目標來評價預算完成情況，向預算松弛者支付激勵薪酬時，更會助長這種歪風邪氣，會使得績效考核失去應有的公正性、客觀性，最終挫傷廣大員工的積極性，從而進一步使得企業(yè)經營效率下降，盈利能力下降。

有些企業(yè)還存在“目標不分解”、“有目標，無計劃”等問題。沒有細化的目標與計劃，會導致后續(xù)的預算管理沒了抓手，績效評價丟了準繩。

（四）缺少有效的預算管理的控制機制、評價機制

有些企業(yè)在預算管理中存在重編制，輕執(zhí)行的情況。預算執(zhí)行缺乏嚴格的監(jiān)督，預算執(zhí)行的隨意性很大，預算調整的權力也沒有得到有效制衡，致使無預算或超預算的項目因為預算調整權力的濫用而照樣開展，預算對實際業(yè)務的控制作用喪失，嚴重影響了預算管理作用的發(fā)揮。

還有一些企業(yè)，績效考核制度不合理或執(zhí)行不到位。對工作富有成效的部門和個人沒有相應激勵措施，對工作目標完成不理想的部門和個人沒有必要的處罰手段?？冃Э己藭r，打“感情牌”、講“人情味”，使得績效考核成了走過場，預算評價失去了其應有的權威性和嚴肅性。

三、解決民營企業(yè)全面預算管理工作問題的對策

（一）領導高度重視，員工全面參與，企業(yè)充分理解戰(zhàn)略與預算的關系，樹立科學正確的全面預算管理理念

企業(yè)高層應該認識到，全面預算管理是一種優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)經營效率和盈利能力的管理模式。全面預算管理是典型的“一把手”工程，預算管理中出現的大部分問題都可以歸因為單位領導者。企業(yè)的高層，必須樹立科學正確的理念，親自組織及指揮全面預算管理活動，讓各部門及各級員工全面參與預算的編制及執(zhí)行。

企業(yè)應以戰(zhàn)略為出發(fā)點，確定愿景，明確使命，形成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是個長期目標，時間跨度一般是5年或5年以上。由于戰(zhàn)略目標較為抽象和概括，企業(yè)需要將它分解成內容更具體、目標更確切的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃就是戰(zhàn)略目標的實施步驟和策略，時間跨度一般是3年。企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，制定在一定時期內生產經營所要達到的預期目標，這就形成了經營目標。所以，企業(yè)的年度經營目標必須依附于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標來細化與分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標又依靠全面預算管理來具體執(zhí)行。

全面預算管理的流程分為預算編制、預算控制、預算調整、預算考核，這四個環(huán)節(jié)相互關聯、相互作用、相互銜接，周而復始地循環(huán)，不斷推動企業(yè)向預算目標靠攏。只有堅持這四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改進，才能保證企業(yè)離戰(zhàn)略目標越來越近。企業(yè)應持續(xù)推動預算管理循環(huán)，避免虎頭蛇尾，缺少任何一個環(huán)節(jié)，都會使得預算管理功虧一簣。

（二）建立健全全面預算管理的組織體系、制度體系

健全有效的全面預算管理組織體系、制度體系是防止預算管理松散隨意，預算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式的關鍵，是實現經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證。

企業(yè)應選擇專門的人才來組織和控制預算管理，將企業(yè)高、中、基層員工都融入預算，將企業(yè)所有經濟活動都納入預算。

全面預算管理的組織體系一般包括：股東會、董事會及下屬預算管理委員會、預算工作組。（1）股東會負責年度預算的審議批準;（2）董事會及下屬預算管理委員會是預算管理的決策機構，制定企業(yè)預算方案，負責審批預算管理制度和政策，審批預算編制、預算調整、監(jiān)控、考核企業(yè)預算執(zhí)行情況;（3）預算工作組負責擬定全面預算管理制度，組織和指導預算編制，對預算或預算調整進行預審后匯總，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)控和考核。三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。

全面預算管理的制度體系包括：預算編制制度、授權控制制度、執(zhí)行監(jiān)督和分析制度、考核制度。（1）企業(yè)應健全預算編制制度，明確預算編制依據、內容、程序、方法，確保預算編制依據合理、內容全面、程序規(guī)范、方法科學;（2）企業(yè)應健全預算授權控制制度，強化預算責任，嚴格預算控制。預算外事項，必須按嚴格的流程進行調整和審批，維護預算管理的權威，并實現必要的制衡;（3）企業(yè)應健全預算執(zhí)行的監(jiān)督、分析機制，提高預算對業(yè)務的管控能力，建立快速糾偏機制，不能僅依靠偏差產生后的事后處置，真正做到預算管理對業(yè)務的事前、事中、事后的管控;（4）企業(yè)應健全預算考核制度，將預算考核結果納入績效體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，在評價指標、評價方法、激勵方式上要結合企業(yè)自身實際，靈活創(chuàng)新。預算考核中既要有財務指標，還要有非財務指標;不僅要有定量評價，也要有定性評價;要有物質激勵，也不忽視精神獎勵。

（三）塑造積極向上的企業(yè)文化、價值觀，探索技術手段解決預算松弛

預算松弛給預算管理帶來的危害是巨大的。假設企業(yè)存在三個層次的預算制定層，每個預算制定層的松弛度為25%，則松弛后的預算目標為（1+25%）3，預算松弛度

=[ （1+25%）3-1]÷（1+25%）3=48.8%，松弛造成的資源浪費竟占到企業(yè)預算費用的近一半。企業(yè)規(guī)模越大，參與預算編制的層次越多，松弛的比重將會更大。

預算松弛的原因很多，主要有以下幾種：（1）公司預算目標與個體目標不一致或有利益沖突;（2）預算執(zhí)行者有意壓低預算目標，追求超額完成的薪酬激勵或晉升;（3）預算制定過程中，預算執(zhí)行者憑借自己對上級的信息優(yōu)勢，建立有利于自己的松弛預算;（4）預算執(zhí)行者厭惡風險，逃避經營中的不確定風險。

首先，企業(yè)必須大力倡導誠實、守信的職業(yè)道德和企業(yè)文化，積極調整、優(yōu)化績效激勵措施，及時獎懲，多種方式調動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性，盡可能降低預算道德風險，減少預算松弛行為。

其次，企業(yè)可采用“聯合確定基數法”，探索通過技術手段解決預算松弛問題?！奥摵洗_定基數法”是由杭州商學院胡祖光教授提出的解決委托人和代理人確定利潤基數的對策論模型，也被稱為“HU理論”。可以簡單概括為：“自報基數，打折考核，少報罰款，多報不獎，超額獎勵?！薄癏U理論”最大的特點是“少報罰款”，由于這一點，下級就不敢濫用上級賦予他的自主決定的權力，上級也不用過分擔心下級會故意少報基數，減少了雙方之間的博弈，調動了雙方的積極性。

“HU理論”中有三個參數：折扣系數W、超額獎勵系數P、少報罰款系數Q，三者之間必須滿足以下關系：P > Q > WP。

舉例說明：下級自行上報明年銷售收入基數，自報基數的80%設置為考核目標（折扣系數W=80%），實際完成超過考核目標部分的10%作為獎勵（超額獎勵系數P=10%），同時，自報目標低于實際完成部門的9%作為罰款（少報罰款系數Q=9%），滿足P > Q > WP條件。

假設該下級實際有能力完成400萬，則其不同目標值所對應的獎勵如表所示。

由上例可看出，“HU理論”在解決預算松弛、調動被考核人積極性、提高預算指標有效性方面有一定的先進性和實用性。

（四）預算剛性與彈性相結合

全面預算的執(zhí)行過程中必須強調預算的剛性原則，超出預算金額或預算外事項，必須嚴格按照規(guī)定及流程進行審批，任何部門及人員不得例外。

強調預算的剛性原則并不是不考慮預算環(huán)境的變化、公司業(yè)務流程結構的變化、外部市場變化等影響，而是要按照嚴格的程序對預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證預算的準確性、預算控制的有效性。

預算管理中的剛性和彈性都應有“度”，一味強調預算的剛性不考慮變化，或只強調變化不考慮預算剛性，都是錯誤的。管理只是手段，管理的目的“是否能有助于達成預算目標”才是衡量這個“度”的最佳標準。

參考文獻

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