案例點評

文丨龔焱

和其他生鮮電商不同，兩鮮是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，數(shù)據(jù)是兩鮮的DNA。無論是商品的選擇、倉儲的設(shè)置、配送線路的優(yōu)化以及商品的個性化推薦，都是用數(shù)據(jù)在驅(qū)動。

兩鮮的兩位創(chuàng)始合伙人沈斌和方佰元都是工程師出身，他們曾一起成功創(chuàng)建過債券的信息交易平臺。因此，兩鮮對數(shù)據(jù)的理解和運用，用數(shù)據(jù)把所有環(huán)節(jié)串聯(lián)起來的能力，要高于很多競爭對手。

沈斌和方佰元選擇切入生鮮電商創(chuàng)業(yè)，有兩個主要原因：其一，生鮮市場是一個萬億級甚至十萬億級的市場，具有很大的發(fā)展?jié)摿Γ黄涠?，生鮮市場鏈條足夠長，痛點足夠多，目前沒有任何一家公司能解決所有痛點。

和其他商品相比，生鮮標準化更低，儲存難度更大，這決定了生鮮電商不能走阿里、京東或亞馬遜那種各地迅速建倉和布局的路徑。兩鮮選擇先經(jīng)營密度再經(jīng)營廣度，先吃透上海市場，再尋求擴張機會，這符合生鮮行業(yè)的特點。

在可預(yù)期的未來，生鮮電商不太可能出現(xiàn)一家獨大的局面。不過，最終一定會出現(xiàn)全國性的整合過程，只剩下幾家大企業(yè)。兩鮮要想成為其中之一，需要尋求線上線下相結(jié)合的路徑，實現(xiàn)線下滲透。