3G資本：如何從巴西第一做到了世界第一？

文 | 嘉 文

世界上每3瓶啤酒中就有1瓶產(chǎn)自巴西3G資本旗下公司，百威、亨氏、卡夫等一個(gè)個(gè)光亮的名字也已被其收入囊中，巴菲特在數(shù)次百億美元并購(gòu)案中與其聯(lián)手。3G資本是如何進(jìn)入一個(gè)陌生行業(yè)并迅速成為老大，建立起縱橫地表的商業(yè)帝國(guó)的呢？

3G資本的靈魂人物是豪爾赫·保羅·雷曼，和他長(zhǎng)期并肩作戰(zhàn)的合伙人是特列斯和斯庫(kù)彼拉，這三個(gè)人被譽(yù)為“巴西三雄”。

雷曼生于1939年，人生經(jīng)歷堪稱傳奇，似乎在每件事上，都始終是位追求卓越之人。青年雷曼曾是巴西頂尖網(wǎng)球選手，先后五次拿過(guò)巴西冠軍。盡管網(wǎng)球成績(jī)突出，但雷曼還是早早退出了職業(yè)賽場(chǎng)。他的理由是：“我發(fā)現(xiàn)自己很難躋身世界排名前十的一流好手之列?！?/p>

在網(wǎng)球場(chǎng)上學(xué)到的一課，讓雷曼受益終身。教練告訴他，對(duì)著群眾打球是不可能贏得比賽的。換言之，與其對(duì)看臺(tái)上的觀眾炫技，不如專心比賽，讓自己的表現(xiàn)更臻完美。雷曼的個(gè)性本就謹(jǐn)慎低調(diào)，這種務(wù)實(shí)作風(fēng)也延續(xù)到他后來(lái)整個(gè)的投資生涯，終生不事聲張，不喜社交。

學(xué)業(yè)方面，雷曼畢業(yè)于哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，且在三年內(nèi)就完成了學(xué)業(yè)。這段哈佛經(jīng)歷永久改變了雷曼的人生走向，他日后秉持的許多管理理念的形成都可追溯于此。例如雷曼談道：“我在哈佛學(xué)到了知人善任的重要性，而這也成為我的一項(xiàng)能力。哈佛是世界精英薈萃之地，我身邊圍繞著頂尖人才。這一點(diǎn)對(duì)我的影響很大，我開(kāi)始培養(yǎng)選才的眼光，而這是我日后創(chuàng)業(yè)的一大特點(diǎn)……”

在輾轉(zhuǎn)更換了幾份工作后，1971年，雷曼開(kāi)始了第一次創(chuàng)業(yè)，買(mǎi)下了加蘭蒂亞經(jīng)紀(jì)公司，正是在那里，雷曼遇見(jiàn)了一生的合作伙伴特列斯和斯庫(kù)彼拉。

作為靈魂人物，雷曼有著極強(qiáng)的合作精神，他經(jīng)常重復(fù)這句話：“集合優(yōu)秀人才，然后共同努力，就是讓公司成長(zhǎng)的不二法門(mén)?！薄叭翰呷毫Α笔瞧淇陬^禪，在雷曼的職業(yè)生涯中，只有一次自己獨(dú)自發(fā)展新的事業(yè)，其他皆為合作。3G資本名稱中的“3”指的就是巴西三雄，而G代表他們夢(mèng)想出發(fā)的地方——加蘭蒂亞，3G就是三位加蘭蒂亞的好兄弟。

縱橫地表的商業(yè)帝國(guó)

巴西三雄是如何建立起縱橫地表的商業(yè)帝國(guó)的？讓我們追隨他們對(duì)全球啤酒行業(yè)整合的典型案例來(lái)探究個(gè)中原委。

1989年，巴西三雄收購(gòu)巴西最大啤酒廠布哈馬（Brahma），進(jìn)入啤酒行業(yè)，由特列斯全職運(yùn)營(yíng)；

1997年，布哈馬收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南極洲（Antarctica），并成立安貝夫（Ambev），成為巴西最大、全球第五大啤酒制造商；

2001年，安貝夫收購(gòu)巴拉圭啤酒制造商Cerveceria Nacional；

2002年，安貝夫分兩次分別收購(gòu)阿根廷啤酒制造商Quilmes 36%和15%的股權(quán)；

2004年，比利時(shí)啤酒制造商英特布魯（Interbrew）收購(gòu)安貝夫，并成立英博（InBev）集團(tuán)，巴西三雄成為英博股東，后續(xù)增持股份成為最大個(gè)人股東；

2008年，英博集團(tuán)以520億美元現(xiàn)金交易拿下了安海斯—布希（Anheuser-Busch），即百威啤酒，成立全球最大的啤酒公司百威英博（AB Inbev）；

2012年，百威英博以201億美元買(mǎi)斷了墨西哥最大的啤酒公司莫德羅（GrupoModelo），鞏固了自己的地位；

2015年，百威英博以697.8億英鎊（1055億美元）完成對(duì)全球第二大啤酒制造商SAB Miller的收購(gòu)，成為全球啤酒行業(yè)無(wú)可匹敵的巨頭。

通常意義上，投資人士擅長(zhǎng)的是交易、買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出，而非長(zhǎng)期持有，更非擼起袖子自己親自操刀上陣。但雷曼等人卻對(duì)管理展現(xiàn)出非同尋常的熱情。在買(mǎi)下布哈馬啤酒超過(guò)20年后，巴西三雄從未將此視為一筆金融交易，而是邁出了打造其企業(yè)版圖的一大步。在長(zhǎng)達(dá)幾十年的投資生涯中，3G資本始終能夠守得住，守住一個(gè)產(chǎn)業(yè)，守住產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)企業(yè)，進(jìn)而以此為基點(diǎn)不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)深耕，產(chǎn)融互動(dòng)，以做企業(yè)的心態(tài)做投資，最終造就了偉大的產(chǎn)業(yè)巨子。

雷曼說(shuō)：“當(dāng)其他人忙著管理資金時(shí)，我們投入時(shí)間致力打造自己的企業(yè)。只要我們成功建立自己的企業(yè)，長(zhǎng)期而言，就是創(chuàng)造財(cái)富的最佳做法。如果僅是管理資金本身，無(wú)法成就非凡而永續(xù)的事業(yè)，但打造一家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，卻可帶來(lái)驚人收益?！?/p>

熱衷管理，強(qiáng)勢(shì)改善并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)

3G資本成功打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)并帶來(lái)驚人收益的秘訣，首先在于他們熱衷管理，以企業(yè)家長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的心態(tài)對(duì)待每一項(xiàng)投資；其次，在3G資本完成并購(gòu)后，他們運(yùn)用鐵血手段，對(duì)所并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行一系列的運(yùn)營(yíng)改善。

3G資本以經(jīng)營(yíng)實(shí)體企業(yè)的心態(tài)和做法做長(zhǎng)期控股型投資，他們對(duì)投資項(xiàng)目的要求極高，一般幾年才進(jìn)行一項(xiàng)投資，但每次投資均要求控股。因?yàn)橹挥锌毓尚偷耐顿Y才能把真正有效的管理行動(dòng)導(dǎo)入被投資企業(yè)。

3G資本最經(jīng)典的投資案例——收購(gòu)百威英博的根源，可以追溯到30年前巴西三雄收購(gòu)一家瀕臨倒閉的巴西本土啤酒企業(yè)布哈馬。經(jīng)過(guò)幾十年的持續(xù)經(jīng)營(yíng)管理和并購(gòu)整合，昔時(shí)的無(wú)名之輩已成為今日全球最大的啤酒企業(yè)。在這個(gè)過(guò)程中，他們以企業(yè)家長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)而不是投資者短期交易的心態(tài)對(duì)待這項(xiàng)投資。3G資本的一位創(chuàng)始合伙人特列斯當(dāng)時(shí)親自全職擔(dān)任布哈馬的CEO，從零開(kāi)始學(xué)習(xí)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸培育了經(jīng)過(guò)3G資本文化淘洗，并且真正懂這個(gè)產(chǎn)業(yè)的人才隊(duì)伍，獲得了運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)角度說(shuō)，與3G資本對(duì)標(biāo)的不應(yīng)該是黑石、凱雷等金融機(jī)構(gòu)，而應(yīng)該是迪士尼、沃爾瑪、GE、豐田、華為、阿里巴巴這些實(shí)體企業(yè)的翹楚。

很少見(jiàn)到投行家對(duì)管理本身有如此強(qiáng)烈的癡迷，熱衷于提煉管理規(guī)律，并將其應(yīng)用于提升一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)，但巴西三雄就是這么做的。從收購(gòu)布哈馬開(kāi)始，特列斯等人就在管理學(xué)教授法爾科尼的幫助下發(fā)展出一套管理體系，這在對(duì)南極洲啤酒的并購(gòu)后整合中發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。接下來(lái)的十年里，法爾科尼和安貝夫管理層一起為公司開(kāi)發(fā)了許多以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理體系和制造工藝，這套方法后來(lái)也被巴西許多大型企業(yè)所借鑒。

2008年7月，英博集團(tuán)收購(gòu)安海斯—布希，并購(gòu)?fù)瓿珊螅?G資本再次運(yùn)用鐵血手段，對(duì)安海斯—布希進(jìn)行了一系列運(yùn)營(yíng)改善，行事邏輯與對(duì)布哈馬、南極洲等公司的投后管理如出一轍。具體做法如下：一是在原料上節(jié)約成本，二是降低產(chǎn)品獨(dú)特性以降低成本、增加使用人群，三是降低酒精含量，四是削減員工非收入福利。

如果要說(shuō)3G資本在管理上做對(duì)了什么，最重要的就是堅(jiān)守原則：將組織建立在不同人的不同專長(zhǎng)上，圍繞于一定價(jià)值觀，根據(jù)能夠得到的資源進(jìn)行部署，聚焦于真正擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，警惕不要輕易涉足不能真正做出成就和貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，而除此之外，其他一切都要保持開(kāi)放、隨時(shí)進(jìn)化。其實(shí)，這些都是管理的常識(shí)，但常識(shí)并不簡(jiǎn)單，在真實(shí)的企業(yè)生存環(huán)境中，最難貫徹的往往就是這些常識(shí)，即能否充分尊重常識(shí)，堅(jiān)守底線。

“賦能于人”，3G了不起的另一面

從投行家到企業(yè)家，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，從南美到全球，3G資本成就了世界范圍內(nèi)的巨型企業(yè)帝國(guó)，而巴西三雄又如此低調(diào)，這是他們了不起的一面，還有了不起的另一面就是“賦能于人”。

許多卓越企業(yè)都有自己的“黃埔軍?！焙汀包S埔系學(xué)生”，就像柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中談到的，高瞻遠(yuǎn)矚的公司倡導(dǎo)“先人后事”的邏輯，重視自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人。

早在1991年，巴西三雄就一起成立了Estudar基金，即“助學(xué)基金會(huì)”，通過(guò)向就讀于世界最知名大學(xué)的年輕新秀們提供獎(jiǎng)學(xué)金，從而創(chuàng)建一個(gè)巴西領(lǐng)導(dǎo)人網(wǎng)絡(luò)，將他們與許多良師益友和世界一流人才聯(lián)系在一起。用“桃李滿天下”形容雷曼非常合適，目前巴西政、商、學(xué)界諸多重量級(jí)領(lǐng)袖人物都是他的弟子，而隨著3G資本不斷擴(kuò)張，最得意的門(mén)生也被派遣到遍布全球的各分支機(jī)構(gòu)和控股企業(yè)之中擔(dān)任要職。所以在3G資本系統(tǒng)內(nèi)部，很多員工都親切地稱雷曼為“先生”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，雷曼一生中培養(yǎng)了至少200位合伙人，覆蓋了巴西幾乎所有金融機(jī)構(gòu)、鐵路、啤酒等行業(yè)的CEO，但最優(yōu)秀的都長(zhǎng)期留在了3G資本系統(tǒng)。

3G資本投資并購(gòu)啟示錄

從更長(zhǎng)的歷史視角、更旁觀者的立場(chǎng)上看待企業(yè)生命周期，我們發(fā)現(xiàn)，3G資本和巴西三雄的成功最主要與三點(diǎn)有關(guān)：

第一，企業(yè)成長(zhǎng)與產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)業(yè)的生命周期密不可分。產(chǎn)業(yè)興，則企業(yè)興；產(chǎn)業(yè)亡，則企業(yè)亡。商業(yè)世界中總是大的道理管住小的道理。

3G資本和巴西三雄的成就與他們所選擇的產(chǎn)業(yè)賽道高度相關(guān)。在決定進(jìn)軍啤酒業(yè)時(shí)及收購(gòu)布哈馬時(shí)，雷曼展現(xiàn)了一種驚人的化繁為簡(jiǎn)的思考能力，他的理由是：“熱帶國(guó)家、氣候炎熱、品牌優(yōu)良、人口年輕、管理松散……不就正好具備一切條件，讓我們將這家公司打造為優(yōu)良企業(yè)？”雷曼說(shuō)，自己做過(guò)一項(xiàng)非正式的“市場(chǎng)調(diào)查”，調(diào)查的結(jié)果相當(dāng)正面。

他查了一下拉丁美洲的資料，誰(shuí)是委內(nèi)瑞拉最有錢(qián)的人？答案是啤酒公司老板。哥倫比亞最有錢(qián)的人也是啤酒公司老板。阿根廷最有錢(qián)的人仍然是啤酒公司老板。這些人不可能全是商業(yè)天才，一定是啤酒業(yè)獲利高的緣故?？梢哉f(shuō)，雷曼不追求簡(jiǎn)單的答案，但能把許多東西看得簡(jiǎn)單。這是一種企業(yè)家的核心能力。

第二，企業(yè)成長(zhǎng)總是在奔跑中調(diào)整姿態(tài)，凡事不可能一帆風(fēng)順、一蹴而就，關(guān)鍵是從錯(cuò)誤和失敗中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，付諸新的實(shí)踐。

巴西三雄對(duì)何謂投資、何謂事業(yè)的理解也有一個(gè)否定之否定的進(jìn)化過(guò)程。他們所掌管的投資機(jī)構(gòu)也從最初的加蘭蒂亞，到GP公司，最終創(chuàng)建3G資本時(shí)，原則得以確立：其一，在3G資本的資金中，合伙人的資金占比更高，可以保證投資周期；其二，投資戰(zhàn)線大大收縮，投資數(shù)量大大減少，真正可以通過(guò)關(guān)鍵的控股性投資導(dǎo)入管理，做深做重做長(zhǎng)遠(yuǎn)；其三，投資的上市公司不再僅限于巴西本土，而是延伸到全球歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，特別是美國(guó)；其四，投資的企業(yè)從新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)并舉，聚焦到?jīng)]有技術(shù)革命風(fēng)險(xiǎn)的食品飲料領(lǐng)域，而且多為上市公司，股權(quán)分散，治理規(guī)范。

正是在此基礎(chǔ)上，巴西三雄精準(zhǔn)發(fā)力，取得持續(xù)的成功，打造了最大的全球食品飲料產(chǎn)業(yè)集群，成為全球范圍內(nèi)控股性、賦能式PIPE投資的標(biāo)桿。

第三，企業(yè)的成長(zhǎng)路線、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，某種程度上是企業(yè)家人格的一種本能投射。許多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)不可復(fù)制，究其根本，是因?yàn)槠髽I(yè)家DNA不可復(fù)制。

巴西三雄的共同愛(ài)好，是理解3G資本行事邏輯的一扇窗戶。他們都喜歡水下獵魚(yú)這一極限運(yùn)動(dòng)。這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)需要無(wú)比的耐心與控制力。運(yùn)動(dòng)員身手矯健地潛入深海之中，無(wú)法預(yù)知會(huì)找到什么樣的獵物。他必須精準(zhǔn)計(jì)算自己潛水的時(shí)間，以及潛到多深時(shí)必須上升浮出水面，以免氧氣不足發(fā)生危險(xiǎn)。獵物會(huì)從他身邊游開(kāi)，躲在礁石底下或洞穴之中，甚至是沉在船里。

某種程度上，獵魚(yú)人和投資高手對(duì)心理底層素質(zhì)的要求，可謂是一致的。斯庫(kù)彼拉和雷曼就是通過(guò)這項(xiàng)高危運(yùn)動(dòng)相識(shí)的，后來(lái)特列斯也深深喜歡上了深海獵魚(yú)。斯庫(kù)彼拉是深海獵魚(yú)的超級(jí)行家，甚至是六項(xiàng)世界紀(jì)錄的保持者。

雷曼說(shuō)，面對(duì)危機(jī)，他們的一貫做法是：“先厘清自己有多少時(shí)間做出決定，然后利用這段時(shí)間，做出當(dāng)下最好的決策，并維持冷靜理性的態(tài)度，時(shí)機(jī)一旦成熟，便果斷地行動(dòng)。”他還說(shuō)“理想遠(yuǎn)大和理想微小所需付出的努力，其實(shí)是一樣多的?！蹦菫槭裁床蛔鲆粋€(gè)更大的夢(mèng)呢？Think Big，Think Long！

巴西三雄是自己的夢(mèng)想家，活出了自己的風(fēng)采與追求。從人的角度，他們終其一生做出的最好的投資就是投資了自己的一生。