鉑雅航空：拼飛機拼出的共享經(jīng)濟金礦

謝丹丹

一家航空公司為何搶了旅游公司公關(guān)公司的飯碗

沒有一架飛機，卻能調(diào)動全球5000架飛機，占據(jù)大半個公務(wù)機市場；不花一分錢，卻讓眾多奢侈品牌趨之若鶩。一家航空公司，為何搶了旅游公司、公關(guān)公司的飯碗——這究竟是門什么生意？

包機也能按座賣？

除了人們?nèi)粘Ｋ俗拿窈街猓肮珓?wù)航空”作為富人的專享而并不廣為人知。它不受航班時間和目的地限制，靈活自由，私密性高，成為不少商務(wù)人士、明星政要出行的新選擇。

但在中國，一架公務(wù)機一年飛行時間約為300小時，不及美國公務(wù)機的1/3（1000小時）。對于航空公司而言，國內(nèi)大多數(shù)公務(wù)機運營商的機隊規(guī)模都在10架以下，飛機數(shù)量少，且調(diào)機成本高，而采購飛機的固定成本投入又過高。公務(wù)航空收入相對投入而言，微乎其微。針對以上問題，如何提高飛機使用率、降低空駛率和運營成本，成為公務(wù)航空探討的行業(yè)痛點。

“如果公務(wù)航空也能按座位出售，調(diào)機的成本就能平攤到每個座位上了?！庇羞^多年飛機銷售經(jīng)驗、鉑雅公務(wù)航空執(zhí)行總裁紀光提出了以上暢想。針對這樣的市場痛點，鉑雅航空在2013年推出了“我要拼機”App，旨在以共享方式降低公務(wù)機成本、降低空駛率。這種模式下，一架公務(wù)機擁有15、16個座位，價格算下來和民航頭等艙相差無幾。

盡管如此，不少人仍然只是把公務(wù)機出行當成一種奢侈的、只有少數(shù)人才能享有的出行工具，加之飛機時刻不一定滿足所有人的出行要求，公務(wù)航空市場用戶增長一直比較緩慢。此時，積累足夠體量的客戶，成為鉑雅首先需要破解的問題。鉑雅的做法是，在機場地推之外，也積極與大型銀行、高端旅行社合作，短短兩年內(nèi)就積累注冊會員18萬，活躍用戶2萬。

據(jù)紀光介紹，對于拼機而言，時刻、人數(shù)、航線三個因素均能決定整個包機拼機的成行與否。由此鉑雅不得不面臨兩個選擇：第一、硬著頭皮飛，后果是賠錢。第二、取消飛行計劃，面臨客戶流失的風(fēng)險。

慢慢地，鉑雅開始嘗試兩條腿走路：一方面借助資本的力量；另一方面，不斷摸索穩(wěn)定的利潤來源，以此來培育拼機市場。

整合公務(wù)機市場

對于航空公司而言，公務(wù)機市場主要分為私人飛機和商務(wù)飛機，而航空公司主要依靠前者的托管、維修業(yè)務(wù)來掙錢。在紀光看來，在商務(wù)機領(lǐng)域，如果算上購機成本、融資成本等，航空公司一定是虧的。因為這些成本很難消化，除非公司有集團背景，否則很難維持。

在此背景下，鉑雅決定集結(jié)、整合國內(nèi)外二十幾家航空公司公務(wù)機資源，為用戶提供包機服務(wù)，以整合者的角色切入，鉑雅明顯具備了兩大優(yōu)勢：其一是方便，可根據(jù)用戶偏好，為其提供最適合的飛機；其二是能降低調(diào)機成本，價格合理。

具體而言，鉑雅通過IT系統(tǒng)，關(guān)聯(lián)所有合作航空公司數(shù)據(jù)，以實時抓取飛機的狀態(tài)、地點。另外，通過小時卡形式，以較低價格提前購買飛行時間。

重要—點是，鉑雅不做實體運營，自己不購入飛機，而是把客戶需求轉(zhuǎn)包給航空公司，以幫他們實現(xiàn)利潤最大化，由此也并不與航空公司構(gòu)成競爭關(guān)系。航空公司也由于多了一條渠道支持，而樂意與鉑雅這類代理公司合作。

既然整合才能共贏，那么航空公司里的某一家完全可以主號創(chuàng)建一個平臺或者行業(yè)聯(lián)盟，“自營+開放”的平臺豈不更有優(yōu)勢？但國內(nèi)二十幾家航空公司，為什么到現(xiàn)在還沒有聯(lián)盟呢？紀光分析，只要不是一個獨立的第三方機構(gòu)，就會基于各自利益去考慮問題?！耙坏┯泄镜睦姹粍e人拿走了，就馬上會有人揭竿而起。那么這個聯(lián)盟也就做不下去了。”所以，外來者自有外來者的優(yōu)勢。

關(guān)注長尾需求

但僅僅因為價格或者便利性，是否就有人愿意為此買單呢？畢竟公務(wù)航空的客戶都是不差錢的。紀光也不是沒考慮過這個問題，畢竟客人上了飛機之后，服務(wù)就不在自己的掌控范圍了。

那么如何才能讓客人全程滿意舒心？鉑雅為此成立了地面服務(wù)公司，以提供從客人離開家到達機場，再從機場回到家的全程服務(wù)。具體而言，這些服務(wù)包括飛機落地后的加油引導(dǎo)、清潔配餐、客人行李、接送等等。這些服務(wù)看似簡單，卻都是極其繁瑣的細節(jié)工作。

為什么這些服務(wù)不由航空公司自己來做呢？首先，既然是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，他們的負責對象就不會是最終乘機人，而是鉑雅。其次，航空公務(wù)有固定的服務(wù)清單，超出之外通常不會考慮，這恰恰為鉑雅提供了從長尾切入的機會。

例如：鉑雅和一嗨租車展開合作，后者負責客人落地的接送。機上的配餐通常固定，但是鉑雅卻可做到個性化，甚至能提供一些高端酒水，如法國路易十三的酒、VOSS的水。

而品牌商同樣強烈渴望和鉑雅展開合作，因為他們很樂于看到：高凈值人群在享用商品和服務(wù)后，順理成章地轉(zhuǎn)化為自己的客戶。鉑雅并不需要為這些商品和服務(wù)付出額外的成本。

在此基礎(chǔ)上，鉑雅還能夠提供一系列定制化服務(wù)。例如，特別安防，客艙軟裝，例如把飛機上的座椅墊、地毯等換上公司Logo等。當時正值電影《葉問3》在全國十幾個城市做路演，鉑雅看準機會出動六架飛機，配合其整個地面活動，包括飛機上的海報、地面引導(dǎo)、微博微信互動等，活動取得了很好的效果。

“航空公司所以是不愿意為公務(wù)航空業(yè)務(wù)提供更多服務(wù)的，通常也會忽略這些邊邊角角的細節(jié)，這就叫做‘長尾理論?！奔o光解釋道。

擁有1200塊屏幕的“廣告公司”

再后來，搭建傳媒公司的想法，慢慢在鉑雅總裁兼CEO張洪超和紀光的腦子里有了雛形。

一次試水，讓他們下定了決心。2017年4月，鉑雅出席上海亞洲公務(wù)航空展，那時雖不擁有自己的飛機，但鉑雅和航空公司合作，順利讓帶有鉑雅logo的兩架巴航工業(yè)世襲、龐巴迪挑戰(zhàn)者公務(wù)機，出現(xiàn)在了自己的展區(qū)。這次參展，紀光有意識拉來20多個品牌，進行了一場空中生活方式的展示。其中，包括凱迪拉克、美國運通百夫長、Voss天然礦泉水、意大利沙龍香水等國內(nèi)外知名品牌。結(jié)果是，除去機場的停機費用，整場活動下來反倒盈利利了幾十萬。

通過這次小試牛刀，紀光見識到了奢侈品牌的巨大能量，以及他們對新鮮推廣渠道的渴求。鉑雅開始整合各大航空公司的傳媒資源。例如，客艙的軟裝、陳列品的試用裝以及其他廣告展示，例如雜志、宣傳冊等，這些資源完全可以高效利用起來。這時鉑雅又充當起了品牌推廣公司的角色。

與其他同類公司相比，鉑雅的優(yōu)勢明顯。例如，任何一家單一航空公司的顯示屏招商，因為屏幕數(shù)量有限，不足以支撐品牌的有效推廣。相比之下，而鉑雅和400架飛機上的1200塊屏幕建立了合作關(guān)系，可以使得品牌價值得到充分彰顯。

在廣州近期新建成的一座公務(wù)機樓里，鉑雅“承包”了整棟樓的吊燈，當然還包括展示和飲用的法國路易十三……或許這些對品牌商而言僅是營銷成本的一部分，但自此多了一個展示的渠道和媒介，何樂而不為？對鉑雅而言帶來的卻是真金白銀的收益。

“生態(tài)的模式可以化解掉這一部分的成本。如果沒有業(yè)務(wù)關(guān)系的話，我們會付出更多的成本?！痹诮o投資人的商業(yè)計劃書里，紀光更喜歡用“生態(tài)”一詞來描述鉑雅的商業(yè)模式。

步步為營的商業(yè)邏輯

鼎暉投資創(chuàng)始人總裁焦震曾表示：鉑雅公務(wù)航空是一家資源稀缺性、運營模式獨一無二的成長型企業(yè)。

其實，這樣的模式也是不斷摸索出來的?！叭绻覀兩蟻淼谝荒昃桶阉袠I(yè)務(wù)全部開做，那一定早死了。相反，只有把包機做精，讓客戶養(yǎng)成，才能判斷下一步的方向?！奔o光說道。

在他看來，拼機業(yè)務(wù)在沒有足夠客戶群體和航線提供服務(wù)的情況下，作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是必須要養(yǎng)起來的。而前提就是要有足夠多的資金支持，資金來源包括包機業(yè)務(wù)、地面業(yè)務(wù)、傳媒業(yè)務(wù)三塊業(yè)務(wù)。同時，這些業(yè)務(wù)又能為拼機業(yè)務(wù)帶來一些新的潛在客戶群。而當積累足夠多的消費群體，航班密度可以匹配客戶出行需求之時，“鉑雅模式”就成功了。

跟傳統(tǒng)航空公司相比，“鉑雅模式”的最大好處是不需要前期墊資，而是收到客戶費用后再付款給航空公司。例如，跟客戶要求是簽合同時付一半、飛行前付一半。對航空公司則采取先付30%，再付70%的付款結(jié)構(gòu)。此舉能保證公司在運營過程中，有長期擁有充足現(xiàn)金流的池子，再用現(xiàn)金流去拼機和做市場推廣活動。

目前鉑雅上下對現(xiàn)金流的重視，甚至遠超現(xiàn)在的一些互聯(lián)網(wǎng)團隊。紀光要求所有管理團隊都要懂經(jīng)營、看懂三表。每月最后一周的周五，公司會組織員工學(xué)習(xí)微觀經(jīng)濟學(xué)、政治經(jīng)濟學(xué)、現(xiàn)金流管理等相關(guān)知識。

“有的公司盡管從每月報表上看都在賺錢，但實則賺取的是應(yīng)收賬款。”在紀光看來，賬上沒有現(xiàn)金流，就不足以支撐業(yè)務(wù)。而創(chuàng)業(yè)公司缺少根本的財務(wù)意識，也等于把風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁他人。事實上，公務(wù)機本身就是一個大的生態(tài)圈，每一個觸角拉出來都可能支持企業(yè)生存很長一段時間。但在沒有足夠人力、物力的情況下，企業(yè)就必須階段性集中火力專攻一件事。

未來業(yè)務(wù)：家族辦公室

截至2017年年底，鉑雅包機、地面服務(wù)、傳媒三大主營業(yè)務(wù)板塊在已全部實現(xiàn)了盈利。2018年，鉑雅“家族辦公室”這一新的業(yè)務(wù)板塊也在逐步完善中。與前三個板塊相比，該業(yè)務(wù)將是一個資源更加有機整合的板塊。

紀光認為，既然手里積累了這么多資源，就要實現(xiàn)高價值利用。“家族辦公室”是一個針對飛機機主的服務(wù)，可幫機主選定航線計劃，選擇目的地旅游、高端醫(yī)療保險，或提供包括定制化服務(wù)的一整套基于旅程的出行服務(wù)。除此之外，這項服務(wù)還能反過來替機主監(jiān)督運營商為其提供的賬單是否合情合理，協(xié)助機主進行核賬。

前段時間，一位知名互聯(lián)網(wǎng)大佬要去峴港打球，但承擔此任務(wù)的旅行社并沒有訂到客戶想制定的球場，輾轉(zhuǎn)找到鉑雅，而鉑雅正好和高端旅行品牌Abercrombie & Kent建立了合作關(guān)系，于是，順利訂到了高爾夫球場，甚至把他們之前的花園房升級成海景房。

在紀光眼中，鉑雅不應(yīng)單純被定義為一家航空公司，而是一家旅行資源綜合開發(fā)的服務(wù)公司。

責任編輯：史亞娟