阿米巴走出誤區(qū)：如何用數(shù)字經(jīng)營

周忠濤

阿米巴模式強調(diào)全員參與經(jīng)營。而很多中國企業(yè)在導入阿米巴時，卻步步是誤區(qū)

阿米巴模式的精髓是通過將組織劃小，賦權(quán)經(jīng)營，權(quán)責對等，獨立核算，將經(jīng)營權(quán)下放到基層，塑造全員參與的經(jīng)營氛圍。讓員工像老板一樣思考、決策和行動，每位員工都對利潤負責。這樣，每個員工就是一個“小老板”，他們在自主經(jīng)營過程當中不斷成長，自然而然就成為了獨當一面的企業(yè)經(jīng)營人才。

但學習阿米巴經(jīng)營模式的管理者要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫哲學和宗教思想在企業(yè)中踐行的產(chǎn)物，離開了這一點，阿米巴經(jīng)營模式就是無根之花。

阿米巴對員工的素質(zhì)和精神境界的要求是非常高的。如果中國企業(yè)的經(jīng)營哲學還是圍繞著利益，在錢眼兒里打轉(zhuǎn)，奮斗、競爭、追求成功，將很難“利他”；搞“內(nèi)部市場化”，部門之間除了內(nèi)斗也很難真正配合；面對成本核算、內(nèi)部定價、經(jīng)營會讓分權(quán)與集權(quán)、預算、利益分配等等問題時，矛盾就會層出不窮。這也是阿米巴模式進入中國以來，很多企業(yè)遇到的最大難題。

筆者有幸持續(xù)跟蹤國內(nèi)一家從事食品產(chǎn)銷研一體的知名超大型企業(yè)（以下簡稱A公司）導入阿米巴模式的全過程。至今四年來，談到阿米巴給企業(yè)帶來的改變，用該企業(yè)老板的話來形容，就是“快樂并痛著”。

快樂什么？阿米巴一方面確實讓該企業(yè)盈虧平衡點逐年降低，目前已比阿米巴導入前降低30%以上，企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)得到了明顯的提升；痛的又是什么？企業(yè)經(jīng)營者也確實遇到了一系列上述問題的困擾。

為此，筆者對該企業(yè)推行過程中走過的彎路在本文中展開深入分析探討，將阿米巴中國落地實踐中的心得、不足和收獲一一分享給大家。

為何“利潤中心”適得其反？

企業(yè)推行阿米巴模式的重要特征，是引入單位時間核算制度。核算的主體，是一個個劃小的阿米巴單元，阿米巴單元分為利潤中心（PC部門）和非利潤中心（NPC部門）。

上文所講到的這家A公司非常重視核算制度的順暢運行，并將公司內(nèi)部的各個部門劃分為了PC部門與NPC部門。但是如何劃分，以及劃分后出現(xiàn)的問題，也是令企業(yè)管理者始料未及。

首先，A公司將員工餐廳劃分為PC部門，初衷是員工餐廳有自己的收入、費用，能夠明確計算利潤。但作為內(nèi)部餐廳，就餐人數(shù)相對固定，很難通過增加客源提高收入，同時又不宜在提高售價上做動作，餐廳的經(jīng)營者們唯有在“經(jīng)費最小化”上做文章，于是飯菜質(zhì)量開始不斷下降，本來每天一次的水果，變成每周一次、每月一次，后來干脆看不到了……員工對餐飲的滿意度也越來越低……

公司的設備維修部門同樣被劃分為了PC部門，并設定了各種服務的工時費標準，想通過獨立核算衡量設備部門做出的貢獻。問題又發(fā)生了：維修人員為了追求更多利潤，設備維修的效率越來越低。出現(xiàn)機器設備過度維護與保養(yǎng)不說，維修人員為了增加服務次數(shù)、延長服務時間，分明一次就能維修完畢，還要留些后手……于是設備停機事件頻發(fā)。

公司為了提升銷售人員服務質(zhì)量，本來為銷售部門專門配備了技術(shù)人員，以進行專業(yè)互補。進行阿米巴核算后出于專業(yè)管理的考慮，他們將技術(shù)人員劃歸到技術(shù)中心。這一改變，在經(jīng)費控制方面，的確收到了良好的效果，但一旦出現(xiàn)客訴，銷售部門想要調(diào)度技術(shù)人員協(xié)作變得障礙重重。最終銷售人員只能用自己蹩腳的技術(shù)能力來與客戶反復溝通……客戶感覺公司的售后服務越來越差。

經(jīng)營單元是劃小了獨立核算也實現(xiàn)了但部門的功能卻大打折扣。其實，原因也很簡單，推行阿米巴之前，部門運作是通過職能管理進行引導，雖然效率可能不高，也有些許浪費現(xiàn)象，但部門功能的實現(xiàn)是能夠保障的；推行阿米巴之后，另一個要求的出現(xiàn)——追求利潤最大，與職能實現(xiàn)之間不斷博弈，結(jié)果往往是組織功能的實現(xiàn)效果不斷觸底。

阿米巴模式由組織劃分開始，由組織劃分結(jié)束。構(gòu)建精細化核算機制，一定要圍繞組織功能展開。核算結(jié)果是為了檢驗組織功能實現(xiàn)效果而不斷改善提高的儀表盤。反之，讓組織滿足精細化核算的任性與方便，阿米巴難免會誤入歧途。

為何“部門核算”一團糟？

很多企業(yè)推行阿米巴，對于稻盛先生描繪的簡單明了算賬、全員參與經(jīng)營、持續(xù)提升能力的場景心向往之，期望像家庭記賬簿—樣的部門核算表，讓經(jīng)營變得簡單。

抱著同樣的憧憬，A公司也構(gòu)建了自己的部門核算表。為了降低阿米巴核算導入難度，先以整個生產(chǎn)車間為一個大的阿米巴進行每月核算。

不曾想，經(jīng)營分析與改善的效果非常糟糕：基層管理干部對經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析只是表面功夫，還原不到現(xiàn)場、觸動不到本質(zhì)，何談改善？于是，公司又組織一批中高層管理干部，讓其對相同的數(shù)據(jù)進行分析。結(jié)果出乎意料，有的中高層管理干部分析、改善的效果甚至還不如基層管理干部……于是，A公司人力資源部門再加入，分析來分析去，還組織針對性培訓指導，改善的效果卻總是差強人意。

其實，阿米巴核算的關鍵是小顆粒、短周期、核算意識的培養(yǎng)，要求每個阿米巴負責人能夠每天都關注經(jīng)營過程中的數(shù)據(jù)變化。這個數(shù)據(jù)并不_定限定為核算結(jié)果，哪怕是一些關鍵指標的數(shù)字反饋。這才是問題的關鍵。試想一下，如果每天都能拿到前一天的數(shù)據(jù)，及時還原現(xiàn)場，并帶領全體伙伴群力群策，相同的問題，在一周內(nèi)可以討論和改善多次，看到每周匯總數(shù)據(jù)的時候，一周的討論、分析與改善的情況歷歷在目，既利用了數(shù)據(jù)的及時性，識別了方法的有效性，又帶動了大家的積極性。

該捆綁績效考核嗎？

有一個話題，一直在國內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)中爭論不休，那就是阿米巴與績效考核。據(jù)我所知，京瓷是不采用月度績效考核的，只有半年一次的人事評價。

而國內(nèi)相當一部分企業(yè)家認為：推行阿米巴不錯，直觀反映小部門的收入、利潤、效率結(jié)果。將這些數(shù)據(jù)用于績效考核，既能統(tǒng)一指標，又能量化結(jié)果，還讓員工與本部門的價值貢獻、工作效率強相關，這樣的考核結(jié)果必然量化、公平、有效。于是，國內(nèi)絕大多數(shù)推行阿米巴模式的企業(yè)，績效考核成了標配。

A公司也做出了同樣的選擇，毫無例外地在每個員工的月度績效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、單位時間附加值指標。推行一段時間后，卻發(fā)生了諸多讓公司管理秩序一團糟的現(xiàn)象。

首先，不少阿米巴負責人開始糾結(jié)內(nèi)部交易價格的公平性，質(zhì)疑本阿米巴指標是被“算虧”，于是爭相提出站在自己角度思考的“合理定價方法”，不斷去領導處“上訪”，看看能否調(diào)整內(nèi)部交易價格；其次，某些阿米巴內(nèi)部發(fā)現(xiàn)上游部門傳遞下來的不合格品，立即去領導處打官司，要求索賠，而且還列出了具體的損失明細……

利益導向的績效機制效果還是立竿見影的，月度績效考核的結(jié)果直接影響了阿米巴成員的勞動報酬，成功地引導了所有阿米巴成員的注意方向，而讓大家忘記了協(xié)同利他、忘記了改善提升，更拋棄了兄弟班的戰(zhàn)友情，原先和諧的組織氛圍無影無蹤。當利益驅(qū)使戰(zhàn)勝了利他、共享，阿米巴成員就成了內(nèi)部市場化機制的破壞者。

阿米巴模式強調(diào)全員參與經(jīng)營，而參與經(jīng)營唯有由內(nèi)而外、自動自發(fā)，才能持續(xù)有效。但中國很多的阿米巴企業(yè)管理者除了績效考核，很少在員工管理方面再做其他的事情，于是，讓參與經(jīng)營充滿了銅臭的味道。

運行阿米巴模式時要告訴每個管理者：除了績效考核，還應該關注：

1.目標管理：建立全員共有的目標計劃體系，讓全體伙伴能夠明確開展經(jīng)營的方向，以及關鍵的工作任務與計劃節(jié)點。

2.過程管理：每天關注數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的問題，及時做出判斷與決策。

3引導方向：圍繞“收入最大、經(jīng)費最小、效率最優(yōu)”這一方向，以身作則，帶動全體伙伴群力群策，形成PDCA（又稱戴明環(huán)，全面質(zhì)量管理的科學程序）循環(huán)改善。

4.營造氛圍：通過文化建設，統(tǒng)一全員的思維方式，并在此過程中，識別人才、培養(yǎng)人才。

當然，如果企業(yè)在導人阿米巴模式之前，績效考核已經(jīng)成為企業(yè)重要管理手段，那么在阿米巴導入之初，還是要保持這個手段的持續(xù)性。若在阿米巴模式尚未發(fā)揮作用之前，就急著在考核力度上松綁，企業(yè)的管理依然會出現(xiàn)這樣那樣的問題。這個過程的更迭到底要多久，就要看企業(yè)自身阿米巴導入的程度與效果。

為何同樣賦權(quán)，卻有天地之別？

阿米巴模式強調(diào)賦權(quán)經(jīng)營，將權(quán)限賦予阿米巴負責人，委托其開展經(jīng)營，既體現(xiàn)對阿米巴負責人的充分信任，激發(fā)其主觀能動性，與此同時又通過充分的鍛煉，幫助其成長為公司需要的經(jīng)營型人才，

但為何企業(yè)推行阿米巴模式，將一批骨干提拔成為阿米巴負責人后，卻經(jīng)常出現(xiàn)截然相反的效果？原因在于部分骨干此前更多是一個業(yè)務高手，而并不一定是合格的經(jīng)營者，如果不管三七二十一就把權(quán)限全部賦予其本人，那就是將企業(yè)經(jīng)營置于高風險之中。

推行阿米巴模式的過程中，即使是處在相同崗位，能力水平和工作經(jīng)驗卻因人而異，每個人能夠駕馭好的權(quán)限也不盡相同，最合理的做法就是賦權(quán)也因人而異。當阿米巴負責人通過充分的鍛煉，能夠很好地駕馭某件事情，才可以把這件事情的處理權(quán)限賦予他。

推行阿米巴模式，權(quán)力賦予既不能一刀切，也不能因噎廢食，而是因人而異的進行針對性培養(yǎng)，這才是正確的做法。

哲學與數(shù)字兩張皮怎么辦？

阿米巴模式是經(jīng)營哲學踐行的平臺，哲學共有的程度越高，阿米巴模式導人效果越好。

國內(nèi)推行阿米巴的企業(yè)，常常會看到這種情況：文化部門牽頭經(jīng)營哲學的學習與落地實施。業(yè)務部門每天關注數(shù)據(jù)，定期召開經(jīng)營會議，分析、討論、改善不亦樂乎。而兩者之間卻是兩條平行線，各忙各的，沒有關聯(lián)。其實，提高心性是因，拓展經(jīng)營是果，兩者是一不是二。那么，如何將二者合一呢，筆者通過多年實踐，推薦以下有效的方式與方法：

圍繞哲學內(nèi)容，持續(xù)開展干部研修

一把手帶頭，核心班子成員、重點崗位參與，定期、持續(xù)開展哲學研修，依照哲學條目的內(nèi)容，談企業(yè)現(xiàn)狀、談部門管理、談員工關懷、談經(jīng)營改善。哲學研修的結(jié)果，絕對不是心靈雞湯，而是企業(yè)內(nèi)可以切實落地的方案、制度、流程。

在這里需要強調(diào)的是：貪多嚼不爛，請一定先聚焦核心班子成員，與其哲學共有。這些種子選手將是全員哲學共有的標桿與排頭兵。

圍繞經(jīng)營結(jié)果，開展哲學主題活動

每次經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析結(jié)果，往往都是工作過程的得與失。在開展分析的同時，還要在經(jīng)營哲學中，探尋出現(xiàn)此經(jīng)營結(jié)果的真正原因；圍繞的真正原因?qū)恼軐W內(nèi)容，在全公司范圍內(nèi)開展主題月活動，以部門為單位，對經(jīng)營哲學深入理解的同時，讓參與本部門工作的人進行反思與改善，務實才能做出效果。

一把手要處處講哲學，事事講哲學

經(jīng)營哲學其實就是做人原則、經(jīng)營理念，一把手要養(yǎng)成遇事講哲學的習慣，營造處處講哲學的管理情境，潛移默化讓經(jīng)營哲學真正變成全體伙伴為人處事的判斷基準。做好以上三件事，哲學一定成為開展經(jīng)營活動的靈魂。

中國企業(yè)的阿米巴之行還在路上，個中滋味，唯有自己體會，不過從A公司堅持推行4年的情況來看，雖然問題多多，收獲依然斐然。歸根結(jié)底，經(jīng)營者要不斷拷問推行阿米巴模式的初心：

1.構(gòu)建與市場掛鉤的部門核算制度

2.實現(xiàn)全員參與經(jīng)營

3.培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的領導人才

只有圍繞這三個目的去設計落地方法，才是阿米巴推行的王道。

責任編輯：陶小然