紅星美凱龍：家居互聯(lián)網(wǎng)那些事兒

謝丹丹

在互聯(lián)網(wǎng)的探索上，為什么一路領航的車建新一度選擇退居二線？又為什么，這個小木匠又重新沖回了互聯(lián)網(wǎng)實踐的第一線？

2012年之前二十多年里，車建新從未敗北。但在過去僅僅五年的互聯(lián)網(wǎng)探索中，車建新的紅星美凱龍已經(jīng)連續(xù)換了四任互聯(lián)網(wǎng)總經(jīng)理。當下的口頭禪是：“互聯(lián)網(wǎng)會顛覆一切?！钡@句大而化之的話，并不能指導和化解傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化過程中的切膚之痛。

2015年“雙十一”，面對阿里平臺一夜之間幾百億的交易額，“全球家居老大”車建新心里頗有些不是滋味?？磥碜约哼^去幾年在互聯(lián)網(wǎng)布局上的小打小鬧，終究成不了大氣候。

很快，車建新創(chuàng)業(yè)以來第一次破天荒地把公司轉型的大旗，交給了外部專家。然而，2017年7月初的一則人事變動公告，宣告了紅星美凱龍通過引進外部人才推進互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的嘗試，暫告一段落。

曾多次在公開場合承認自己不懂互聯(lián)網(wǎng)的車建新，在2017年7月不僅選擇自己站到公司互聯(lián)網(wǎng)變革的前臺，并且號召所有企業(yè)家都應該擁抱互聯(lián)網(wǎng)！同時他聲稱公司兩萬名員工不分線上線下，都是互聯(lián)網(wǎng)員工。

不光是喊口號。2017年下半年，車建新帶著團隊對家居行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的關系，進行了深入的研究和實踐。2017年年底，紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略路線逐漸清晰起來：圍繞“家”的概念，搭建互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務平臺，以設計為人口，以家裝業(yè)務為主線，構建新零售時代的新型供應鏈，通過線上線下一體化的運營模式，為消費者提供設計、施工、材料和家具購買等全案整裝服務。

要知道，有如此豪情全身心投入者，可不是源自小試牛刀后的驚喜，或高歌猛進中的奔放——而是在一次次的挫折之后……

“紅星美凱龍在互聯(lián)網(wǎng)上是走了一些彎路的?！泵鎸Α吨型夤芾怼?，車建新首次坦承自己的心跡。這五年來，這個家居行業(yè)的領頭羊企業(yè)，到底經(jīng)歷了哪些不為人知的曲折路？為什么挫折后沒有迷茫灰心，而是更加自信堅定？這段經(jīng)歷能夠給更多的傳統(tǒng)行業(yè)帶來哪些啟發(fā)？

從不做，到不能不做

事實上，紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)探索始于2012年。

一年之后，車建新正式在內(nèi)部發(fā)起號召：向互聯(lián)網(wǎng)進軍。但車建新當時選擇了“自知之明”，沒有提出具體的方案，而是讓每個大區(qū)各做一個方案，并各成立_家互聯(lián)網(wǎng)公司。當時他給大家指出的方向是：“做B2C，學美樂樂（線上家居零售商）”。

那時，剛剛加盟紅星美凱龍不久、現(xiàn)任公司總裁的零售業(yè)資深職業(yè)經(jīng)理人謝堅，和在1990年代中期就已加入紅星美凱龍、現(xiàn)任互聯(lián)網(wǎng)集團COO的陳東輝，作為離車建新很近的公司高管，都能明顯感到車建新內(nèi)心的焦慮。

其實，車建新并不是一開始就對互聯(lián)網(wǎng)感到焦慮的。

目前可查到他對互聯(lián)網(wǎng)最早的理解和決策，是在《中外管理》2001年的深度報道里。17年前的車建新，正為自己明智地躲過互聯(lián)網(wǎng)泡沫而自得?！霸诰W(wǎng)絡熱潮正值風頭的1999年，以及自身成型的物化商務平臺時，要抵御這種誘惑，確實需要非?，F(xiàn)實的心態(tài)和理智的頭腦。當很多網(wǎng)絡公司找上門來勸說紅星邁出這時髦的一步時，車建新已經(jīng)敏銳地看到了目前國內(nèi)尚不完備的配送、支付體系下，純粹的電子商務存在‘貴、慢、煩的缺陷，而且像家具、裝飾材料這樣非常講究藝術性的非標準件，至少目前看來還不適合在網(wǎng)絡上銷售。”當時的《中外管理》這樣記載了車建新對互聯(lián)網(wǎng)初期的判斷。今天看來依然頗有見地。

然而10年后，互聯(lián)網(wǎng)及其配套產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，已然人是而物非。這時候的車建新敏感地意識到“時代不同了”，感到了來自背后的涼意，他開始持續(xù)失眠。

但那時，他依然不相信互聯(lián)網(wǎng)會全面沖擊家居線下賣場。一個例證是2013年《中外管理》記載了這樣一件事：“車建新通過公開打賭的方式，向喧囂一時的‘馬王對賭重新發(fā)起挑戰(zhàn)：‘10年后，如果單純電商在中高檔家居零售市場的份額超過15%，我愿意輸給王健林和馬云各1個億。如果他們不要，我會全部捐獻給社會?！碑斎?，對賭只是個人立場的強化宣示。車建新當年對《中外管理》做出了如下務實的分析：“傳統(tǒng)電子商務在低端消費領域當中會更有優(yōu)勢，而中高端的則是線下實體商場更有優(yōu)勢。紅星美凱龍未來會考慮把電子商務與線下商場有機結合。”可以說，當時車建新對于純電商模式的批判，至今依然是犀利和有前瞻性的。

但是與上次不同，在這次整個市場氛圍的湧動下，車建新沒有能如跨世紀時那樣淡定。誠如他最后一句話，這次他決定行動。而當時，大家的互聯(lián)網(wǎng)想象力，就是剛剛興起的O2O。

三大模式賽馬探路

2014年，唯品會模式逐漸冒頭。

在家具行業(yè)里，經(jīng)銷商和工廠都存在庫存問題。作為紅星美凱龍創(chuàng)業(yè)元老又同時響應車建新號召而積極觸網(wǎng)的陳東輝（現(xiàn)任紅星美凱龍互聯(lián)網(wǎng)集團COO），曾幾次到過米蘭看家具展，由此他認準了特賣模式。當然，即使后來在紅星美凱龍2007年引入的戰(zhàn)略投資者華平投資看來，這種模式最大的好處，也在于對紅星美凱龍原有的線下業(yè)務不構成沖擊。

但具體實行起來后，運營和物流成本卻超出陳東輝的想象。這一點，是唯品會等專心線上的服裝電商們所不曾遇到的。首先，奢侈品家具有庫存，但是長尾，即單品多，庫存缺乏深度。以沙發(fā)為例：當把一套沙發(fā)的圖文描述詳情發(fā)布到線上時，成本就已經(jīng)高達幾百塊錢了。而恰好沙發(fā)就這一套，賣完了就沒有了，所以需要不斷的更新SKU（庫存量單位，引申為產(chǎn)品統(tǒng)一編號），運營成本居高不下。

物流也成問題。當時特賣走的是零擔，然后再找當?shù)毓踢M行配送。路上很容易產(chǎn)生磨損，造成缺件，而工廠又不生產(chǎn)了，就成了名副其實的“尾貨”。雖然第一年賣了6000萬，但最后把所有成本都算上，還虧了300萬。而這，其實正是車建新在跨世紀時不肯踏入電商的原因之一。

除了陳東輝，其他幾大區(qū)也都在各自醞釀著自己的模式。除了特賣，其余兩個方向是傳統(tǒng)電商和垂直互聯(lián)網(wǎng)家裝。垂直互聯(lián)網(wǎng)家裝即自己招募設計師、施工隊做垂直服務。

但令人郁悶的是，不管哪條路，也都存在經(jīng)營困難的問題。比如做垂直家裝，家裝行業(yè)普遍繳稅不規(guī)范，而紅星美凱龍做，就必須合法納稅，于是成本高，競爭力自然就降低了。此外，紅星美凱龍用人成本也高，因為必須繳納五險一金。公司整體財務管理的合規(guī)性，都對從業(yè)人員的管理思維和工作方法提出了挑戰(zhàn)。這種規(guī)范對于傳統(tǒng)行業(yè)人員造成了致命打擊，效率一降低，決策就會變得很漫長，導致經(jīng)營困難。在家倍得（創(chuàng)立于2011年，是紅星美凱龍旗下集裝潢設計、裝修施工、建材零售于一體的一站式家裝連鎖品牌）總經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)集團副COO周天波看來，垂直家裝公司最大的問題，是不符合平臺思維。互聯(lián)網(wǎng)追求速度，必須學會借力。比起做家裝，純電商思路則更行不通，因為家具是一個重度體驗的行業(yè)。這一點車建新早年其實就看得很透。

面對《中外管理》，目前主要負責集團家裝業(yè)務的周天波坦承，那幾年的探索和行業(yè)的結合還是不夠。對用戶的需求把握也不準，有時候甚至會構造或者夸大一個場景。而對于用戶在什么環(huán)節(jié)，需要解決哪一項迫切的服務，其實是不知道的。

董事長不能做甩手掌柜！

前面三年，幾乎都是紅星美凱龍原有團隊內(nèi)部在自行摸索。直到2016年年初，坐不住的車建新空降來了外部專家。

盡管車建新在紅星美凱龍以往九次業(yè)態(tài)的轉型中，一直擔任的都是排頭兵的角色。他也一再強調(diào)，在紅星美凱龍發(fā)展的幾十年間：“自己從來沒有依賴過一個專家，而是向專家學習?！钡珵槭裁催@次在互聯(lián)網(wǎng)的探索上，卻選擇退居二線呢？

對于互聯(lián)網(wǎng)初期的問題，車建新看得很透。但對于互聯(lián)網(wǎng)本身的研究，車建新投入的精力是很少的。投入不夠，自然不懂。他辦公桌上至今沒有一臺標配電腦，也幾乎從不網(wǎng)購。之前的業(yè)態(tài)不管怎么升級，還停留在他熟悉的商場層面里，他都是引領者。而互聯(lián)網(wǎng)，就完全是另外一個世界，另外一套玩法了。

于是，第一次心里沒底的車建新也第一次改變了自己的慣例做法：“既然自己不是專家，就要依賴專家?！边@也算是一種自我顛覆。只不過這次顛覆不能算是經(jīng)驗。

盡管如此，顛覆依然是需要的。在空降經(jīng)理人之前，車建新一直沿用著過去的賽馬文化，讓幾個大區(qū)總各出一個互聯(lián)網(wǎng)項目的做法。華平投資對此提出了質疑：你這樣賽馬不行，互聯(lián)網(wǎng)不能用線下這個邏輯做。通過華平投資的專家評審，組織了不少阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)專家，捋順了一些商業(yè)邏輯，但紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)轉型進展仍然顯得有些緩慢——車建新當年提出的問題依然存在，解決起來絕非易事——盡管陳東輝在O2O的探索上，已經(jīng)摸索出了一些門道。

急于改變的車建新，決定吸收外部專家加盟，以加快紅星美凱龍互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的推進步伐。專家加入后，中斷了所有正在探索的模式，代之以當時主流的B2C模式。在此期間，車建新不僅委以重任，而且完全放手，很少過問經(jīng)營細節(jié)。即使內(nèi)部存在分歧時，也堅定給予支持。

然而，遲遲沒有面世的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，以及諸多令車建新不安的跡象表明：B2C的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略在紅星美凱龍很難落地。最后，公司幾大核心高管向車建新聯(lián)名諫言：“授權不等于放權，交給專業(yè)的人做專業(yè)的事，不代表您應該做甩手掌柜。”“您可以不會寫代碼，但是您必須要知道互聯(lián)網(wǎng)在干什么，解決顧客的什么問題?！?/p>

車建新很快意識到問題的嚴重性，決定親自參與。而且一介入，很快就憑借自己多年煉就的商業(yè)敏感意識到：由于家具行業(yè)的特殊性，公司過去一年照搬3C產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)變革，是存在重大偏差的。

7月13號，車建新又召開了紅星美凱龍互聯(lián)網(wǎng)集團第三季度全員會議，并成立了集團互聯(lián)網(wǎng)決策管理委員會，宣布互聯(lián)網(wǎng)集團由他本人直接管理。

也就從這時起的三個月內(nèi)，本來已若即若離的車建新，開始重新和核心高管團隊頻繁開會。與此同時，陳東輝和周天波等互聯(lián)網(wǎng)實踐的一線業(yè)務主管，幾乎每個星期都會收到車建新的兩三次通知，和他一起共進午餐或者晚餐。車建新輪流和他們進行溝通?！澳阌X得我們做的東西好不好？對不對？應該怎么做？”因為在吃飯的環(huán)境下，大家都很輕松，不少人提供了很多有價值的信息。

通過大量的訪談和調(diào)查，車建新最后恍然大悟：“互聯(lián)網(wǎng)的本質，是對用戶需求的研究?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅僅指的是電商，它其實就是在用技術給傳統(tǒng)行業(yè)賦能。我在家居行業(yè)積累了三十多年的經(jīng)驗，原來我才是那個最懂消費者、最懂家具行業(yè)的人??！”

之前車建新自認為對互聯(lián)網(wǎng)“完全不懂”，但這時他才明白，原來自己已經(jīng)懂了90%，只是剩下的10%（技術層面）不懂而已。

車建新發(fā)生的這個轉變，其實也曾在“股神”巴菲特身上有過驗證。在巴菲特86歲之前，—直都只投傳統(tǒng)行業(yè)，堅持不投高科技。因為巴菲特起先覺得自己對智能的東西弄不懂，不懂的事不能投。但是后來突然意識到：蘋果看上去是高科技公司，但它的本質難道真是高科技嗎？不是，蘋果的本質還是在于它最懂客戶，那我也懂??！所以，巴菲特一下子就豁然開朗，在高齡86歲時，毅然進入了一個全新的投資領域。

車建新與之幾乎一模一樣。為此，車建新還寫了一篇總結：《在互聯(lián)網(wǎng)和人工智能時代，董事長不能做甩手掌柜》。在文中，他認為：作為董事長，企業(yè)不能完全依賴于某個外來的專家。剛開始可以依賴，但是后期也要向他學習，最起碼能夠懂得皮毛，但不能永遠依賴于他，否則他就會驕傲。驕傲就會不學習，企業(yè)就會落后，或者甚至帶著機密離開公司。為此，車建新還對《中外管理》調(diào)侃道：這一下他把自己的核心秘密都透露給對手了。

對于應否讓職業(yè)經(jīng)理人主導互聯(lián)網(wǎng)化轉型，陳東輝這樣理解：“諾基亞CEO奧利拉曾說，我們沒有做錯過任何事情，但是我們還是失敗了。職業(yè)經(jīng)理人也_樣，也許從某種視角上來說，他們并沒有做錯事，但公司到最后也同樣會在市場的考驗中，優(yōu)勝劣汰。”是的，更多的中外轉型得失告訴我們，再有經(jīng)驗的專家，也不能完全替代企業(yè)家親自主導自己公司的重大變革。

發(fā)現(xiàn)真實的用戶需求

和股神巴菲特一樣，車建新真正意識到了.轉型互聯(lián)網(wǎng)的本質，不是某種技術或模式，而是基于技術和模式，研究如何給用戶提供真正的價值。本質還是滿足用戶。

茅塞頓開的車建新，由此信心滿滿地重新挑起了紅星美凱龍互聯(lián)網(wǎng)探索的大梁。那么，真正的用戶需求到底是什么？如何利用互聯(lián)網(wǎng)給用戶提供最大的價值？這是車建新和紅星美凱龍團隊必須去共同面對和回答的問題。

用戶購買家居和建材，就是為了單純購買嗎？難道不是代表著每個人對某種生活方式的追求和向往嗎？而用戶對美好生活的構想，從設計、裝修時就已經(jīng)形成。所以，家裝才是用戶的痛點。用戶真正希望解決的，是所見即所得的交付問題。但令紅星美凱龍郁悶的是，很多用戶在進入自己線下賣場之前，就已經(jīng)被截流走了——難道我們不都是找準了家裝公司，設計出了裝修方案，才開始進入賣場“按圖索驥”的嗎？佛家說：凡墻都是門。危就是機。那么，為何不通過“業(yè)務前置”提前鎖定用戶呢？互聯(lián)網(wǎng)家裝業(yè)務，也許不失為一個好的切入點。在見證和參與了紅星美凱龍20年發(fā)展歷程的副總裁張賢看來，從這一點切入是務實的，因為不需要花太多的冤枉錢?！叭绻竺娣e的線上線下去產(chǎn)生銷售和買流量的話，有可能是個無底洞?！?/p>

這就是一個問題了。進入社會主流人群的80、90后，早已習慣用聯(lián)網(wǎng)方式解決問題，只有線上找不到答案時，才轉戰(zhàn)線下。而線上解決的僅僅是信息問題，包括用戶獲取資訊和學習過程，但最后的動作仍然是在線下完成?！暗交ヂ?lián)網(wǎng)的深水區(qū)以后，我們發(fā)現(xiàn)去做用戶習慣的培養(yǎng)其實越來越難，反倒要去研究用戶的需求，真正知道用戶要什么?！必撠熁ヂ?lián)網(wǎng)家裝的周天波說道。

因為這些糾結，雖然紅星美凱龍的家裝業(yè)務很早就已經(jīng)開始摸索，但經(jīng)營不佳，乏善可陳。紅星美凱龍內(nèi)部甚至打算砍掉這塊業(yè)務。而周天波的平地而起，正是在這樣一個背景下。

紅星美凱龍有一個文化，就是任何^有想法都可以直接找上層說，毫無拘泥。僅車建新自己，就加了至少兩三千個員工微信！這是很多大公司都做不到的。

在這樣一個文化下，30歲出頭的周天波直接找到了謝堅，毛遂自薦：“我來做”。但交流中，謝堅覺得他的視野還不夠開闊，就讓他回去了。結果沒隔幾天，周天波又來了。這讓謝堅得以另眼看待：這個小伙子不簡單。進而就找到車建新征求意見，沒想到車建新立即答應了。

周天波成功上崗之后，采取了一系列的變革措施。首先，取消了垂直家裝的模式，改為和商場品牌商合作，把紅星美凱龍線下資源的優(yōu)勢真正利用起來。與傳統(tǒng)家裝公司相比，紅星美凱龍是一種非常輕的平臺模式，因為賣場的所有品牌都可以成為它的供應鏈，所以并不需要采購團隊。但傳統(tǒng)行業(yè)的老板通常舍不得供應鏈的收入，認為這是一塊大肥肉。事實上，他們只看見了所謂的毛利，卻沒有看到背后運營的成本。

如果和商家合作，雖然毛利低于家裝公司，但中間的管理成本，例如：展廳、倉庫、售后等運營費用會大大降低。供應鏈一輕，企業(yè)經(jīng)營的風險就大幅下降了。本著這樣的思路，周天波取消了之前的供應鏈超市。這些展廳大到5000平米，小的也有600平米?！凹t星美凱龍的品牌商其實已經(jīng)有很好的體系去支撐，我們自己干沒有他專業(yè)，為什么不去借用他的體系呢？”面對《中外管理》，周天波反問道。

再者，很多家裝公司也入駐了紅星美凱龍的賣場，但是通常會把客人引流到自己的總店，這在一定程度上和品牌商構成了博弈。平臺化之后，家裝業(yè)務和供應鏈之間就是合作共享的關系，二者共同服務一個客戶。當客戶找到品牌商的時候，商家也會把客戶主動帶給紅星美凱龍。在客源、供應鏈、倉儲、運輸、安裝、售后服務商都做到了共享。紅星美凱龍從過去的單打獨斗，就變成了抱團取暖。

結果，就是這樣一個草根新銳，第一年就讓家裝業(yè)務扭虧為盈。如今，周天波已成為紅星美凱龍新一代職業(yè)創(chuàng)業(yè)的標桿性人物了。

有得正因為有失。后來復盤這一年多的彎路和創(chuàng)新，紅星美凱龍諸多人士認為：請一個其他行業(yè)的專家來主導互聯(lián)網(wǎng)，最大的風險在于對本行業(yè)的不理解。他們很容易把過去的成功經(jīng)驗復制到家居行業(yè)，這時就會出現(xiàn)水土不服的情況。

例如：2016年提出的“1001戰(zhàn)略”里，也提到了線上線下物理平臺相互賦能，建立無縫銜接的服務閉環(huán)。理論上看，這套理念幾乎適用于每一個傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型戰(zhàn)略，但是其實很難落地。因為適用面很廣，必然針對性不足。當新戰(zhàn)略涉及的都是大而泛的問題時，也就無法找到圍繞家居行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化真正的切入點和問題的癥結所在。而“家裝”恰好同時切入了用戶和商家的痛點。

“在過去有一時間，互聯(lián)網(wǎng)人特別喜歡說‘顛覆，但是在這么重度線下體驗和交付的行業(yè)，用‘顛覆這個詞就完蛋了。所以應該反過來，是合作。”周天波對《中外管理》說道。

賦能線下，提升效率

在車建新下決心糾偏后，紅星美凱龍在2017年下半年重新回到了正確的軌道上。

最大的改變，就是線上線下不再兩張皮。商家同時入駐線上線下，實現(xiàn)一體化運營。紅星美凱龍作為總部，承擔更多的研發(fā)工作。不僅把業(yè)務打通，更要把線上線下兩支隊伍打通。陳東輝提出：城市總經(jīng)理就應該是互聯(lián)網(wǎng)城市運營中心的負責人。這一切匯集在一起，就是車建新所提出的：“集團2萬多人都是互聯(lián)網(wǎng)人”。

在直接負責互聯(lián)網(wǎng)及高科技業(yè)務的集團總裁謝堅看來：互聯(lián)網(wǎng)就是通過技術的手段，讓商業(yè)回歸本質。一網(wǎng)賣全國是不可能的，但是可以利用互聯(lián)網(wǎng)、高科技手段，為商場和門店賦能，幫助顧客尋找品牌更便捷，同時讓整個供應鏈相應更快速。

具體打前站的周天波也逐漸發(fā)現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)家裝的概念在幾年前就很熱，不少大佬也都相繼進駐這個行業(yè)，但最后都落敗了。而彼時，一批賦能該行業(yè)的公司卻活得很好，例如：做設計軟件、ERP系統(tǒng)等。

2017年，紅星美凱龍投資了3D云設計平臺三維家，謝堅對《中外管理》介紹道：只要輸入小區(qū)和門牌號，用戶就能得到房間的戶型圖，隨后就會生成一個三維立體模型。用戶只需要像玩游戲—樣，拖拽中意的家居用品和材料，就能看到房屋裝修、家具擺放后的最終效果。甚至可以通過VR技術，進行720度全景漫游式體驗。

用戶考慮好后，只需要按下按鈕，工廠在幾秒鐘之內(nèi)就能收到這筆訂單。在謝堅看來，三維家解決了兩個痛點：第一、導購員只能單純描述沙發(fā)，無法展示沙發(fā)擺放在某個空間里的效果。第二、設計師制作一張效果圖，會耗費高昂的時間和金錢成本。而專業(yè)設計師、導購、消費者都可以是使用者。工廠也有足夠的動力上傳數(shù)據(jù)模型。因為傳得越多，導購員做附帶銷售的可能性更大。

可見，在這個巨大的互聯(lián)網(wǎng)版圖中，在鋼筋混凝土的紅星美凱龍背后，還藏著一個數(shù)字化的紅星美凱龍。

如果把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務單獨拆分來看，遲早會造成左右手互搏的局面。“只有深度融合，就像藤蔓和樹一樣，讓互聯(lián)網(wǎng)滲透到各個環(huán)節(jié)里，最后提高效率，改變營收模式，紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)轉型才是真正成功的?！标悥|輝很清楚這一點。

在陳東輝的規(guī)劃里，未來紅星美凱龍除了單一的租金收入，還會有零售收入、互聯(lián)網(wǎng)平臺、甚至互聯(lián)網(wǎng)金融增值的收入。

創(chuàng)新實踐，杜絕布局思維

紅星美凱龍曾希望繞過其他零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉型上所走過的彎路，用更短的時間取得成功，并為此要布一個更嚴密、更龐大的局。2016年，紅星美凱龍對外勾勒的是要打造一個融合用戶、媒體、投資方、家具建材廠商、家居生活用品廠商、設計師、家裝公司、服務商、房產(chǎn)商等多方力量的“商業(yè)生命共同體”。

而如此大的布局，必然需要較長的時間來實現(xiàn)。而在布局和謀劃的過程中，組織就無法判斷這件事的價值和前景。“如果在打地基的時候，就說這個房子要垮，那也說不過去?！标悥|輝說道。這也就意味著，這帶有賭的味道。一旦走偏了，給公司帶來的損失也將是巨大的，甚至可能不可逆。這是車建新絕不愿意承受的。事實上，車建新一路走來的成功邏輯也不是這樣。

后來，復盤反思時，車建新提出了一個更務實的運營思維，也就是：邊打邊贏，積小勝為大勝，同時杜絕布局思維。謝堅解釋道：“積小勝為大勝，就是不要盲目地去往下砸，摸著石頭過河，邊打邊贏。打了第一場勝仗，消費者認可了，再去打第二場勝仗。”因為企業(yè)經(jīng)營，需要大膽變革，但變革中也需要控制風險，特別是要讓變革可以操作，風險能夠評估。

陳東輝認為：在做布局思維時，通常就會面臨一個問題，那就是項目還沒有運營起來。以往，紅星美凱龍的做法，通常是一期先蓋一棟房子，6萬平米。經(jīng)營好了之后才開始建二期，如果一上來就是33萬平方米，是運營不起來的。

因為布局做得太大，以至于陳東輝接手后甚至無從下手，因為哪里都要投入資源。但是壯士斷臂也要收縮業(yè)務。陳東輝一改當時一網(wǎng)賣全國的思維，而是試點布局了七個城市。叫停了當時的很多業(yè)務，包括后臺產(chǎn)品、人員整合、房產(chǎn)業(yè)務等，以減少出血點，后來證明減虧成果顯著。

參與互聯(lián)網(wǎng)的半年，讓車建新更加信心滿滿。在紅星美凱龍登陸A股后的首次公開財報顯示：截至2017年末，紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)平臺已累計實現(xiàn)11781家商戶入駐，通過自研新零售系統(tǒng)，紅星美凱龍已實現(xiàn)了42家商場和線上平臺的商品和服務對接。

“我不但要做互聯(lián)網(wǎng)，還要做人工智能。”車建新對《中外管理》斬釘截鐵。

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