現(xiàn)代家族企業(yè)

陳嘉歆

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）7-329-01

摘要 家族企業(yè)擁有非常普遍的家族所有權(quán)，他們的所有權(quán)和管理權(quán)都掌握在自己手中這是家族擁有的特征。因為家族企業(yè)需要考慮到他們內(nèi)部所存在的一個家族繼承和家族發(fā)展問題。這可能會使家族企業(yè)為其長期發(fā)展而支持技術(shù)創(chuàng)新活動，但可能會因為保護家族的財富而拒絕創(chuàng)新。這里運用了一些商業(yè)模型去解釋中國家族企業(yè)必須克服的挑戰(zhàn)，并且面對現(xiàn)在的社會特點和消費者需求去創(chuàng)建一個能夠為后代創(chuàng)造財富的“面向未來的”組織。

關(guān)鍵詞 產(chǎn)品多元化和技術(shù)多元化 創(chuàng)新 推拉模型

隨著中國經(jīng)濟逐漸走向以消費需求和服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)的經(jīng)濟格局，過去蓬勃發(fā)展的家族企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)。所以現(xiàn)階段應(yīng)該對這些企業(yè)進行相應(yīng)的改進，考慮怎樣由傳統(tǒng)式家族企業(yè)向現(xiàn)代家族企業(yè)演變。要更好地吸收現(xiàn)代管理的經(jīng)驗和創(chuàng)新的理念去管理企業(yè)，使家族企業(yè)更好地走向完善與規(guī)范。

談到華人家族財富傳承這個話題，首先想到的肯定是華人首富李嘉誠。早在2012年，李嘉誠就已經(jīng)對外披露了自己巨額資產(chǎn)的分配方案。一部分財產(chǎn)用于成立“李嘉誠慈善基金”，剩余部分資產(chǎn)由長子李澤鉅接管（40%的長江實業(yè)及和記黃埔的股權(quán)，以及加拿大最大的能源公司赫斯基35%的股權(quán)），而李澤楷則得到了父親的巨額現(xiàn)金，可以用這些巨額金錢去并購他想要的喜歡的公司。但需要注意的是，這僅僅是財富分配，李嘉誠本人他并未淡出企業(yè)的具體經(jīng)營。也就是說，李嘉誠在那時僅僅完成了家族財富傳承的第一步，即財富分配。但經(jīng)營傳承仍未完成，企業(yè)經(jīng)營大權(quán)仍然由李嘉誠執(zhí)掌，直到前段時間90歲高齡的他才退休。為什么當時李嘉誠還不能將經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移給他的兒子呢？因為經(jīng)營一個企業(yè)是非常困難的，經(jīng)營權(quán)的傳承是家族財富傳承最難的一步。之所以難，其原因在于以李嘉誠家族目前的資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模來說，經(jīng)營者需具備國際化的視野、能夠讓企業(yè)長期發(fā)展決策的判斷力和上下運籌帷幄的能力等等要素。這是家族企業(yè)中繼承者難以達到的。

如今看來，家族企業(yè)中部分制度并不適合自身發(fā)展的需要。首先，家族企業(yè)治理是指其資本或股份主要由家族控制，因為股東和管理層之間不存在分離。那么，制定長期適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略就很困難。其次，家族規(guī)則式的企業(yè)管理，難以吸納優(yōu)秀人才、專業(yè)人才加盟，而且在人才流動和務(wù)工人員大流動的情況下，這種體制也難以建立起一支穩(wěn)定熟練的職工隊伍。此外，其產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)過于單調(diào)，無法適應(yīng)當前消費者多樣化的需求和社會經(jīng)濟的發(fā)展，這樣的企業(yè)容易被淘汰。最后，家長式?jīng)Q策制度難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和國際競爭要求，決策的失誤與決策能力的不足都將使公司受到一定重大打擊。

對于這些矛盾，家族企業(yè)可以改進自己的一些創(chuàng)新策略，從內(nèi)部和外部管理雙重治理下通過以下幾個措施去改進自己以適應(yīng)先消費者的需求和社會的經(jīng)濟需求。

首先，要明確一點所以企業(yè)應(yīng)該考慮長遠利益而不僅僅只是短期利益。其次，對于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的單一化，迫切需要從單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喈a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。隨著產(chǎn)品的設(shè)計，開發(fā)和生產(chǎn)過程，它愈發(fā)需要越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈來運作，所以家族企業(yè)需要獲得多元化的技術(shù)知識。在持續(xù)創(chuàng)新中，企業(yè)往往要研發(fā)和經(jīng)營多種產(chǎn)品，如果不同的產(chǎn)品所依賴的技術(shù)基礎(chǔ)不同，“多技術(shù)”能力就成為產(chǎn)品多元化的先決條件，而開發(fā)全新產(chǎn)品也推動著企業(yè)的技術(shù)探索。第二，為了持續(xù)地創(chuàng)新，企業(yè)不僅要擁有技術(shù)知識，也要具備獲得技術(shù)創(chuàng)新收益的其他資源要素，特別是人力資本。家族企業(yè)為了吸引人才和留住人才，必須完善相應(yīng)的員工福利，但也是建立一個好的員工制度。在科技發(fā)展迅速的今天，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)進行運營管理，其中根據(jù)不同的員工特征采取不同的管理與激勵方式，這樣大大增加了企業(yè)員工管理的靈活性，更好刺激員工的創(chuàng)造力，讓企業(yè)能不斷能夠創(chuàng)新出更適應(yīng)消費者需求的產(chǎn)品與服務(wù)。第三，家族企業(yè)有必要改變他們的商業(yè)模式。它應(yīng)該完成從推模型（它通過消息中間件將消息主動地推送給消費者）到拉模型（消費者主動從消息傳遞中間件提取消息）的傳輸。例如，像亞馬遜和阿里巴巴這樣的創(chuàng)新型公司，他們可以通過消費者或供應(yīng)商直接上網(wǎng)的訂單了解他們的市場和價值，從而定位到他們的目標客戶群，這樣通過現(xiàn)代科技的方式適應(yīng)社會發(fā)展企業(yè)。最后，雖然家族企業(yè)有非常普遍的家族股權(quán)一股獨大、存在家族傳承意愿等特點，所以他們可能為了保護家族的傳承而抵制需要大量投入并具有較高風(fēng)險的技術(shù)創(chuàng)新行為。但是這也不排除他們可能使家族企業(yè)更看重中長期發(fā)展從而支持技術(shù)創(chuàng)新活動。若是他們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的一些流程已經(jīng)無法適應(yīng)這個社會或者是已經(jīng)與市場條例相互排斥，那么家族企業(yè)為了自己的長期利益會進行相應(yīng)的內(nèi)部改造，比如流程改造，節(jié)省不必要的開支，研究新的能夠提升顧客滿意度的項目。

所以為了適應(yīng)新的經(jīng)濟現(xiàn)狀，為了長遠發(fā)展能夠為后代創(chuàng)造財富，除了將血緣關(guān)系與利益關(guān)系分清，以防家族內(nèi)部爭權(quán)奪勢，更主要的是家族企業(yè)在今天多注意企業(yè)的創(chuàng)造力、競爭力，腳踏實地去做好企業(yè)多元化結(jié)構(gòu)，在浪潮在尋找人才，完善內(nèi)部規(guī)章制度，多考慮消費者的需求和滿意度。把企業(yè)發(fā)展好了，就是對自己和國家經(jīng)濟發(fā)展的最大貢獻。