改革浪潮中的先鋒人物

40年，它已經(jīng)站到了不惑的節(jié)點(diǎn)上。選擇這條路，不僅意味著選擇了目的地，也意味著選擇了這條路所特有的險(xiǎn)阻；40年，這些險(xiǎn)阻對(duì)于那些無(wú)數(shù)身先士卒的“小人物”們算得上是一堂最生動(dòng)的啟蒙課，讓他們第一次接受了市場(chǎng)化商業(yè)文化的洗禮；40年，他們冒著風(fēng)險(xiǎn)書(shū)寫(xiě)完成的生命篇章，使我們有太多的理由為之擊掌贊嘆。尤其是那些逝去的“小人物”，他們是務(wù)實(shí)求新的實(shí)干家，他們是眼光獨(dú)到的謀略者，他們是創(chuàng)造和見(jiàn)證這段歷史的“大英雄”。

李經(jīng)緯：想法不止于體育營(yíng)銷(xiāo)

1939年生于廣東佛山三水的李經(jīng)緯，在1984年創(chuàng)辦了健力寶飲料廠，1996年，在他的經(jīng)營(yíng)下，健力寶年銷(xiāo)售額突破了50億元，一度占到廣東三水政府財(cái)政收入的8成。

1983年，當(dāng)三水酒廠廠長(zhǎng)的李經(jīng)緯去廣州出差時(shí)第一次喝到罐裝的可口可樂(lè)，便萌生了做飲料的念頭。此時(shí)，他得知廣東體育研究所研發(fā)了一種“能讓運(yùn)動(dòng)員迅速恢復(fù)體力，而普通人也能喝”的飲料，便說(shuō)服專(zhuān)家進(jìn)行合作。1984年，健力寶誕生。李經(jīng)緯的“神來(lái)一筆”是用健力寶贊助了中國(guó)體育代表團(tuán)，而中國(guó)運(yùn)動(dòng)員亦不負(fù)眾望，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)奧運(yùn)史上“零的突破”，隨之健力寶便揚(yáng)名天下。

之后，以“健力寶”命名的賽事，從圍棋、跳水一直蔓延到健美、橋牌等各個(gè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)；冠以“健力寶”名頭的運(yùn)動(dòng)隊(duì)，也從廣東省乒乓球隊(duì)、廣東省田徑隊(duì)等向其他省份與領(lǐng)域擴(kuò)張，甚至包括一支名叫西安水電學(xué)院足球隊(duì)的業(yè)余隊(duì)。

而李經(jīng)緯的營(yíng)銷(xiāo)天賦并不僅僅止于體育營(yíng)銷(xiāo)。“他的思維基本不受限制，沒(méi)有條條框框?！痹诟鞣N異想天開(kāi)和大膽冒險(xiǎn)中，健力寶紅得發(fā)紫：他讓當(dāng)時(shí)世界超級(jí)球星蘇格拉底為首的巴西足球隊(duì)身穿健力寶球衣參賽、讓美國(guó)著名的哈林男子籃球隊(duì)在萬(wàn)里長(zhǎng)城上喝“健力寶”、邀請(qǐng)“體操王子”李寧、著名女科學(xué)家金慶民加盟健力寶并出任總經(jīng)理特別助理、聘“棋圣”聶衛(wèi)平、“乒壇大姐大”鄧亞萍為高級(jí)顧問(wèn)，聘請(qǐng)一些離退休老干部出任公司顧問(wèn)；1991年，李經(jīng)緯提出的“拉環(huán)有獎(jiǎng)”創(chuàng)意在今天仍然被諸多企業(yè)廣泛采用，成為營(yíng)銷(xiāo)界經(jīng)典案例之一，單靠拉環(huán)有獎(jiǎng)這一手段，就帶動(dòng)著健力寶的銷(xiāo)量水漲船高，在與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中一騎絕塵，他人只能望其項(xiàng)背；1993年，李經(jīng)緯更是將借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)這一算盤(pán)打到了美國(guó)總統(tǒng)大選上來(lái)。在贊助候選的兩位競(jìng)爭(zhēng)者的夫人辦的助選大會(huì)時(shí)，李經(jīng)緯推出了美國(guó)第一夫人希拉里喝健力寶的照片。同年，健力寶成為第一個(gè)進(jìn)入聯(lián)合國(guó)的中國(guó)飲料；1994年，經(jīng)國(guó)際行星命名委員會(huì)批準(zhǔn)，編號(hào)為3509號(hào)的小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)命名的行星……

1997年，健力寶年銷(xiāo)售額一躍達(dá)到55億，李經(jīng)緯來(lái)到了人生之巔。也正是這時(shí)，他的命運(yùn)也悄悄開(kāi)始轉(zhuǎn)折。從這一年開(kāi)始，健力寶的銷(xiāo)量開(kāi)始以每年七八萬(wàn)噸的速度持續(xù)下降。耗資8億元、38層高的健力寶大廈在廣州開(kāi)建，導(dǎo)致公司資金開(kāi)始緊張，再加上1997年亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，健力寶也受到波及，銷(xiāo)售開(kāi)始滑坡。員工工資發(fā)不出，銀行上門(mén)催債，內(nèi)憂(yōu)外患逼迫著接近退休年齡的李經(jīng)緯，直至被判刑，被沒(méi)收財(cái)產(chǎn)。

客觀地說(shuō)，李經(jīng)緯的衰落，與當(dāng)時(shí)健力寶的企業(yè)文化不無(wú)關(guān)系，“創(chuàng)業(yè)元老們基本都沒(méi)什么文化，企業(yè)做大了又不充電，有些思維已經(jīng)跟不上形勢(shì)了”。但是無(wú)論成敗，李經(jīng)緯和他的健力寶都是中國(guó)本土飲料企業(yè)的楷模，所積累的改革開(kāi)放環(huán)境中的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，值得后輩們廣泛的學(xué)習(xí)、借鑒、再創(chuàng)造。

馬勝利：承包是一針強(qiáng)心劑

1939年出生在河北保定的馬勝利是回民，他曾被譽(yù)為“全國(guó)最著名的廠長(zhǎng)”“國(guó)企承包第一人”，組建跨省區(qū)承包企業(yè)集團(tuán)第一人，他是首屆全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家，兩次全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者。1984年馬勝利毛遂自薦承包石家莊造紙廠，率先在國(guó)有企業(yè)打破“鐵飯碗、鐵工資”，并推出改革“三十六計(jì)”和“七十二變”，造紙廠迅速扭虧為盈。

承包制具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，適合于我國(guó)改革開(kāi)放初期商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、市場(chǎng)機(jī)制不完備、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的國(guó)情。

1984年3月28日，石家莊造紙廠門(mén)前突然出現(xiàn)一張《向領(lǐng)導(dǎo)班子表決心》的“大字報(bào)”：我請(qǐng)求承包造紙廠。承包后，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番，工人工資翻番，達(dá)不到目標(biāo)，甘愿受法律制裁。我的辦法是：對(duì)外搞活經(jīng)濟(jì)，對(duì)內(nèi)從嚴(yán)治廠，關(guān)心群眾生活……這張“大字報(bào)”的作者就是該廠時(shí)年46歲的業(yè)務(wù)科長(zhǎng)馬勝利。

上任1個(gè)月，馬勝利主要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售激勵(lì)上下了功夫。造紙廠生產(chǎn)的是家庭用的衛(wèi)生紙，馬勝利根據(jù)市場(chǎng)需求，把原來(lái)的一種“大卷子”規(guī)格變成了六種不同的規(guī)格，顏色也由一種變成三種，還研制出“帶香味兒的香水紙巾”。同時(shí)，利用市場(chǎng)信息，大幅度降低了生產(chǎn)成本，一系列的措施讓廠子頓時(shí)有了活力。結(jié)果，承包第一年就為廠里盈利140萬(wàn)元，承包4年，利潤(rùn)增長(zhǎng)21.94倍。1985年7月26日，全國(guó)各大報(bào)紙都刊登了新華社的長(zhǎng)篇通訊，題目是《時(shí)刻想著國(guó)家和人民利益的好廠長(zhǎng)馬勝利》。馬勝利迅速成為炙手可熱的新聞人物。

人的名樹(shù)的影，也就在這幾年中，馬勝利的聲音響徹了全國(guó)各種場(chǎng)合的座談會(huì)或講座上。他提出的“三十六計(jì)”和“七十二變”承包思路成為國(guó)營(yíng)企業(yè)擺脫困境的靈丹妙藥。一次次地演講，一個(gè)個(gè)地承包，一場(chǎng)場(chǎng)地簽約，馬勝利似乎成了一根神奇的救命稻草。

1987年，馬勝利開(kāi)始“放眼中國(guó)”，瘋狂擴(kuò)張，承包了20個(gè)省、100家造紙企業(yè)，成立“中國(guó)馬勝利造紙集團(tuán)”，他一人擔(dān)任著100家分廠的法人代表。但是事與愿違，神話(huà)的破滅有時(shí)比它的崛起還要快。僅僅3年后，1990年，石家莊造紙廠虧損300多萬(wàn)元，1991年5月，馬勝利造紙企業(yè)集團(tuán)宣布解散，1994年，掛在石家莊造紙廠門(mén)口那塊“廠長(zhǎng)馬勝利”的銅字招牌被勒令拆除。

對(duì)此，馬勝利后來(lái)回憶，客觀地說(shuō)，企業(yè)遍布全國(guó)，就當(dāng)時(shí)交通和通訊條件不發(fā)達(dá)，管理機(jī)制等不盡如人意；主觀地說(shuō)，自己從一個(gè)基層干部一夜之間聞名全國(guó)，確實(shí)有點(diǎn)飄飄然，頭腦發(fā)熱。以至于鋪的攤子太大管不過(guò)來(lái)，出現(xiàn)了不適應(yīng)。

2014年，76歲的馬勝利去世了，“一包就靈”讓他起落沉浮，留給了后人許多寶貴的思考。他用承包闖出了國(guó)企改革的新路，后來(lái)也走了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的彎路。一如財(cái)經(jīng)作家吳曉波所言：“如果他當(dāng)年不在廠門(mén)口貼那張‘大字報(bào)’，也許一直就是一個(gè)悠閑的銷(xiāo)售科長(zhǎng)，如果他沒(méi)有動(dòng)念頭去承包100家造紙廠，也許他會(huì)在光榮中安然地退休?！钡仡?0年來(lái)的改革歷程，作為“國(guó)企承包第一人”，馬勝利無(wú)疑是一個(gè)起點(diǎn)。

魯冠球：集中力量辦大事

早在改革開(kāi)放之前，魯冠球就開(kāi)始了他的創(chuàng)業(yè)生涯。1969年7月魯冠球帶領(lǐng)6位農(nóng)民，集資4000元，創(chuàng)辦了寧圍公社農(nóng)機(jī)廠。之后的10年間，魯冠球靠作坊式生產(chǎn)，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬(wàn)向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門(mén)的產(chǎn)品，艱難地完成了最初的原始積累。

“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，這個(gè)經(jīng)營(yíng)思維天經(jīng)地義，但魯冠球卻說(shuō)“要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，然后死死抓住這個(gè)籃子”。因?yàn)樗男拍钤从谧陨淼膱?jiān)持，刻苦鉆研管理之道。

1984年，魯冠球以“第一個(gè)到訪美國(guó)的農(nóng)民企業(yè)家”身份，參觀了美國(guó)最大的萬(wàn)向節(jié)生產(chǎn)企業(yè)舍勒公司，舍勒公司250名員工年生產(chǎn)400萬(wàn)套萬(wàn)向節(jié)，而萬(wàn)向公司上千名員工才生產(chǎn)100萬(wàn)套。魯冠球被深深震撼?；貒?guó)后，他希望引進(jìn)兩輛機(jī)床，提高企業(yè)生產(chǎn)力，如此就必須集中力量辦大事，吸收員工入股，緩解當(dāng)下和以后的資金問(wèn)題。員工入股在今天再普通不過(guò)了，但在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)大膽的想法。魯冠球說(shuō)干就干，他將家里僅有的5000元錢(qián)放到廠里，帶頭入股。當(dāng)年參與投資入股的員工135人，募集資金30多萬(wàn)元，當(dāng)年廠子收入頗豐，年底分紅，工人們分紅率超過(guò)20%。職工投資入股的意愿更加強(qiáng)烈。為進(jìn)一步完善股份合作制，在1986年時(shí)還吸收中氣投資公司等社會(huì)法人向企業(yè)投資入股。

10年后，魯冠球創(chuàng)辦的萬(wàn)向錢(qián)潮在深圳交易所掛牌上市，由萬(wàn)向集團(tuán)、華聯(lián)汽車(chē)發(fā)展有限公司、中國(guó)汽車(chē)工業(yè)投資開(kāi)發(fā)公司、中國(guó)工程與農(nóng)機(jī)進(jìn)出口公司在杭州萬(wàn)向節(jié)總廠的基礎(chǔ)上聯(lián)合發(fā)起組建，中國(guó)第一家以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)占主要投資比例異地上市的股份制企業(yè)。

如今，萬(wàn)向集團(tuán)已經(jīng)是中國(guó)頗具規(guī)模的汽車(chē)零部件生產(chǎn)商。在美國(guó)制造的汽車(chē)中，每?jī)奢v就有一輛使用萬(wàn)向集團(tuán)制造的零部件。

作為“草根”階層，魯冠球既缺少?lài)?guó)有企業(yè)才能享有的政策和權(quán)利，也與有資金支持的企業(yè)相比缺乏有力保障。他的成功，源于靈敏的商業(yè)感知和自身的刻苦努力獲取發(fā)展契機(jī)。他有全球化視野，注重整合全球資源，打造全球產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。魯冠球留下的是一筆寶貴的靠勤勞和智慧書(shū)寫(xiě)的“不倒翁精神”。

任何一段歷史都有它不可替代的獨(dú)特性，1978—2018年的中國(guó)，是不可能被復(fù)制的。40年間，正是這群“草莽英雄”堅(jiān)韌而勇敢的把中國(guó)變成了一個(gè)巨大的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，他們?cè)诒娔款ヮブ?，以不可逆轉(zhuǎn)的姿態(tài)向商業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)軌。